开发工程前期管理制度范文

开发管理制度关于开发工程前期管理制度1总则

1.

1、工程前期管理工作包括第

一、前期调研前期调研是指对意向开发的项目进行实地调查，包括地理环境调查、人文环境调查、社会环境调查、市场环境调查以及依据上述调研状况所进行的项目开发可行性探讨等其次、证件办理为实施工程开发、开工所须要办理的全部证件，包括土地证、项目核准证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、商品房预售许可证等第

三、工程开发前期打算工作包括项目管理组织单位、工程临时设施、前期规划设计、工程预算编制、成本预料等上述作业项目属于项目开发的前期管理工作，项目前期工作由地产总公司经营处全面负责，当项目组织单位正式成立后，经营处的工作可转为对项目的管理

1.

2、为了加强地产总公司工程开发前期工作的管理，特制定本管理制度

1、前期调研当项目意向确定后，由投资发展处以书面报告的形式向经营处进行报告，并经集团公司总裁批准同意，牵头组织项目前期调研工作

2.

1、项目前期调研由地产总公司内部人员组成，必要时可聘请外部人员参与内部人员参与包括投资发展处、市场策划处、规划设计处、工程处、成本限制处上述部门依据本部门所担当的管理职责进行实地状况调查

2.

2、外部环境的调研第

一、生活环境包括地理位置和周边商业、教卫、公交、消遣设置等布状况评估是否有拾遗补缺的须要甚至创建特色街区的可能第

二、能源环境包括供电、供水、供燃气等能源容量现状和与本地块最志向的接口位置第

三、市政环境包括周边道路级别，有否拓路支配，雨水和排污管径，有否改造支配以及与本地块最志向的接口位置分解

9.

6、经营处经营处作为项目单位管理的主管部门必需做好项目单位的调度工作，包括人员的调度、物资的调度以及对项目单位的工作方案、工作支配的审查和帮助实施等

10、附则

10.

1.办理项目开发证明文件本管理制度只按常规赐予制定，由于地区不同，其所履行的办理证件的程序和方式有所不同因此，要求各项目单位应以当地的规定执行

10.

2.本管理制度适用于地产总公司项目开发前期工作的管理，从前有与本管理制度相违反、相抵触的制度、规定以本管理制度为准本管理制度以下发之日起执行第

四、地质水文环境包括了解地块地貌的历史变迁，是否有淹涝的历史记载，是否存在高成本的地基处理可能性第

五、土地面积

2.

3、内部环境的调研第

一、地面障碍物包括动拆迁进展状况或场地平整状况，有否须要保留的大树、古树、水面和建筑等假如地形图上没有标记的应予补上其次、地面地形包括对于基本平坦的地块须粗估场地现状与周边主要道路的标高差假如有可能的话，对于坡地起伏的地块可向当地测绘部门申领标有等高线的地形图第

三、空中障碍物包括有否途经和穿越本地块的架空线路，如地形图上没有标记的应补上第

四、地下障碍物包括比照地区管线图，核实地块内有否须要搬迁或改道的管线第

五、河流历史对于流经本地块的河流，须了解其上游的水质和下游的通畅程度，常年的水位，打听有没有淹涝的历史纪录第

六、初步勘察本小区比较志向的出入口位置

2.

4、人文状况调研第

一、当地人口数量其次、当地国民生产总值（GDP）第

三、当地人均收入状况第

四、当地文化素养状况

2.

5、市场状况调研第

一、当地竞争对手以及竞争对手的规模、实力和在当地已开发的项目基本状况、所占有的市场份额其次、当地的商品房价格以及销售折让、实惠的力度第

三、当地商品房开发形势以及区域状况和户形等状况第

四、将来的销售价格的走势和将来的市场远景状况等

2.

6、研状况进行探讨探讨各业务部门依据本部门的职责和本部门的专业所取得的调查状况进行进一步的探讨探讨，并将探讨结果以书面的形式报经营处，经经营处审核以后转投资发展处投资发展处依据各业务部门所撰写的书面调研进行全面的项目可行性探讨，并编写出项目可行性探讨报告

3.

1、投资发展处投资发展应深化探讨所意向开发项目的土地性质、土地变性的可能性以及预料取得土地的面积数量和土地现状所应向政府、当地居民所支付的各项费用等投资发展处在调研状况报告中应明确如下问题，并为探讨可行性的主要课题第

一、土地性质是否符合我公司开发的先行条件；其次、土地变性是否可能；第

三、土地变性成本和土地地上成本是否合适开发；投资发展处所调研的资料转市场策划处、规划设计处、成本限制处和财务处同时，参与调研的各业务部门将各自所调研和测算的资料一律结转到投资发展，投资发展处依据各业务部门的调研资料和测算资料撰写项目开发可行性探讨

3.

2、市场策划处市场策划处通过调研应确定我们将来开发的商品房其价格定位、商品房主体风格定位、产品销售人群定位、地区广告和宣扬形式的定位以及开发产品的名称确定等市场策划处必需对上述问题进行思索和进行深化探讨，并以此提出意向开发项目的策划方案市场策划处所调研的资料转投资发展处、规划设计处、预算管理处、成本限制处和财务处

3.

3、规划设计处规划设计处依据本部门调研的资料和投资发展处供应的调研资料、市场策划处供应的调研资料进行规划设计规划设计处在进行实施中应充分考虑到市场策划处供应的市场销售价格，进行有效的限定开发成本价格的规划，并作出整体规划设计图，并将规划资料和总规划图供应应预算管理处规划设计处向预算管理处所供应的规划图、规划资料应予具体和齐全规划设计处所调研的资料转投资发展处、预算管理处、成本限制处和财务处

3.

4、预算管理处预算管理处依据规划设计处供应的资料和规划草案进行项目估价测算，并将估价测算转报给成本限制处预算管理处所作的估价测算只局限于土建工程施工部分，包括土建施工、监理、设备、弱电、强电等部分的费用其它费用由相关部门按标准进行测算预算管理处所进行测算的资料转投资发展处、成本限制处和财务处

3.

5、成本限制处成本限制处依据投资发展处、规划设计处、市场策划处、预算管理处的资料进行开发成本的测算成本限制处所测算的成本只是开发成本中的干脆费成本部分，而上述资料所测算的成本也只为开发成本的初级阶段，即估价成本成本限制处所测算的、开发项目的“估价成本”转投资发展处和财务处，同时、依据测算资料进行“估价成本”的成本分析

3.

6、财务处财务处依据上述资料和成本限制处所测算的“估价成本”测算开发成本，并进行项目上的财务分析财务处所作的开发成本和项目财务分析转投资发展处

3、组织项目开发可行性论证

4.

1、组织项目开发可行性会议由经营处负责经营处组织由地产总公司各业务部门参与的项目开发可行性论证会议，会议由投资发展处作项目开发可行性主题发言会议设置会议记录，凡参与会议的人员可对投资发展处的项目可行性发言发表看法，并形成会议决议

4.

2、标准内的开发项目，其决议由地产总公司批准，标准之外由集团公司总裁批准，超过集团公司总裁批准权限的，还必需由集团公司董事长批准

4.

3、各业务部门项目开发调研资料、测算资料、可行性探讨资料和投资发展处所做的可行性探讨报告一律上交到经营处，由经营处进行存档

4、开发项目打算工作开发项目打算工作，包括组织开发项目的领导班子以及确定该领导班子的性质（即成立项目分公司或以派驻式形成甲方工作组），进行规划草案设计，进行进一步的工程预算费用估算测算，办理相关开工证件，做好施工现场打算工作，进行业务招标申请等

5.

1、组织开发项目的领导班子组织开发项目的领导班子由地产总公司经营处负责经营处依据项目开发的具体状况确定新组成项目班子组织性质，即组织分公司形式，或组织成派驻的工作小组假如组织分公司形式必需以书面报告的形式，经总公司总经理审批签字后报集团公司企管部，经企管部、经营部审核后报集团公司总裁批准假如组织派驻的工作小组，则不履行报告程序

5.

2、人员调度第

一、经营处可由其它项目单位进行调入经营处确定从其它项目单位调入人员，以书面报告的形式，经本系统负责人签字后报人事处，人事处按集团公司并于人事管理制度规定履行调动手续和办理相关的人员调动手续第

二、经营处可从总公司业务部门调入人员经营处确定从其它项目单位调入人员，以书面报告的形式，经本系统负责人签字后报人事处，人事处按集团公司并于人事管理制度规定履行调动手续和办理相关的人员调动手续第

三、经营处可从外部聘请人员经营处确定从外部聘请人员，填写“人员需用明细表”，经本系统负责人审批签字、总公司总经理批准签字报人事处第

四、经营处可从集团公司调入人员经营处确定从集团公司选定人员，以书面报告的形式报人事处，由人事处与集团公司人力资源部进行沟通但从集团公司调入人员必需经经营处、总经理审定后方可进行实施从集团公司调入人员，按集团公司所制定的关于人员调动的管理制度办理相关的人员调动手续

5.

3、项目单位成立后，经营处负责对项目单位进行工作交待和项目介绍，同时，由经营处向项目班子进行前期工作交接，包括第

一、介绍开发项目的具体状况第

一、前期工作开展的状况进行交接；其次、前期工作社会机构联系状况进行交接，包括联系人、联系方式、联系地点等；第

三、涉及到前期工作其它方面业务进行交接第

四、前期测算资料进行交接，包括调研资料、探讨资料以及测算资料等项目单位必需按公司保密级别进行存档，不得随意翻阅和随意摆放项目管理单位成立后，必需由经营处派专人与项目单位负责人和其它相关人员对开发的项目进行实地勘查、熟识状况同时，经营处还必需负责新项目管理单位与总公司其它业务部门的沟通进行协调

5、项目管理单位先期工作管理

6.

1、总公司各业务部门的各项管理工作必需围围着项目单位的管理工作开展本部门的业务工作，本部门的业务工作也必需与项目管理工作进行接轨、业务工作必需进行接口，不得使项目单位的管理工作有空白、有空岗、有空缺凡对项目管理工作不协作、有意推托、总公司将对责任部门、责任人、负责人进行严厉的惩罚和行政处分同时，要求项目单位必需将本职工作做到位，严禁有依靠心里和依靠行为在例行工作检查时，凡发觉项目单位该做的工作没有做，所做的工作不没有到位，总公司将依据管理规定赐予处分和惩罚，连续检查超过三次没有实质上的改进，对其责任人、负责人一律赐予调离工作岗位，或撤职、降职、待职等行政处分

6.

2、项目单位成立后，必需在限定日期内作出《项目开发实施方案》和项目工作支配支配，总公司各业务部门必需紧密进行协作《项目开发实施方案》中应包括第

一、开发项目的介绍，包括开发项目坐落地点、开发面积、施工面积、配套设施等其次、开发项目的环境介绍，包括地上、地下、周边等环境方面的介绍第

三、开发项目所需的必要打算工作整体开发项目人员需求，包括先期人员进场日期,高峰时期的人员需求和人员的平均需求项目开发材料、设备等方面的需求，包括:预料招标时间、进场时间等项目单位的临时设施规划，包括员工宿舍、员工食堂、员工办公等第

四、项目开发的预料周期，包括开工预料日期、预料完工日期以及在开发周期中的工程进度支配等同时，就如何保证支配的落实所应实行的措施以及对不行抗力因素而导致影响支配所应有的预案第

五、质量限制，包括质量保证、质量检查、保证质量所实行的具体措施等第

六、成本限制，包括管理费用限制、工程费用限制以及工程签证、设计变更等费用的限制以及制定如何进行限制的具体措施等第

七、关于项目开发的各种证件办理的具体支配项目开发实施方案报总公司经营处，经经营处、工程处审核后报总经理审批、集团公司总裁批准

6、证件办理项目开发证件办理工作由项目单位负责，须要总公司或须要集团公司进行协调、帮助时，由项目单位负责人干脆与总公司和集团公司相关领导进行联系但涉及到具体的费用支出和与集团公司、总公司所制定的管理制度、有关规定相违反、相抵触时则必需以书面报告的形式，并附有相关领导的批示本管理制度所涉及证件办理程序是依据一般地区、城市所阐述的，特别状况，可按特别状况处理假如，当地政府有其它要求，与本管理制度所设定的程序不相符合，可不按本管理制度所设定的程序进行7」、办理国有土地运用权证，即土地证第

一、办理选址看法书，办理选址看法书即选址涵由市规划局出具办理选址看法书可聘请社会有资质的专业单位进行编写，同时，附有项目总平面图其次、土地预审看法项目单位提出项目《土地运用申请报告》，土地预支审看法由土地局出具第

三、环评审查看法环境评审看法在现阶段已由政府代办，企业可不再办理该文件手续，但要办理时，可按下列程序进行

1、供应建设项目环境影响报表

2、有专家评审看法第

四、项目核准证

1、供应项目申请报告；

2、供应土地预审看法书；

3、供应选址看法书；

4、供应环境评审看法书；假如政府代办，可不供应

5、供应资质证书；上述文件报市发改委项目立项，取得立项书依据项目立项书和上述文件到土地局并由土地局组织《土地招牌挂》，而后规划局出具用地红线图，单位付清土地出让款，签订土地出让合同，办理国有土地运用权证

7.

2、办理建设用地规划许可证第

一、携带办理国有土地运用权证的资料，即项目立项报告、土地选址看法书、土地预审看法、环评报告、项目核准证及国有土地运用权证其次、携带项目总平面图总平面图可托付设计院制作上述文件报市建委

7.

3、办理建设工程规划许可证第

一、携带办理国有土地运用权证和办理建设用地规划许可证的全部文件其次、规划设计处进行项目的平、立、剖规划图第

三、防雷、消防、文物、单位出具审查报告注

1、防雷出具检测报告，市气象局出具，由公司提出申请报告

2、消防向市消防部门供应规划图纸，消防部门出具审查报告

3、文物单位供应申请报告，文物局出具审查看法

7.

4、办理建设工程施工许可证第

一、携带国有土地运用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证文件其次、提出申请报告，包括建设意向、建房结构、房屋层数、总建筑面积、投资额、建设周期第

三、携带总平面图、全套施工图图纸及图审报告，上述文件可托付设计院制作第

四、质量监查备案由单位提出申请报告，报送建设局检测站第

五、监理公司备案第

六、中标通知书通知口头通知建设局招标办公室组织项目招标向建设局招标办供应项目的基本状况、建筑面积、工程造价等

7.

5、商品房预售许可证第

一、携带国有土地运用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建设工程许可证其次、由单位编写《商品房预售方案》注填写由房产局发的制式表格第

三、出具开发资金投入证明，达到全部开发造价的25%证明出具向施工单位拨款证明形象部位，多层达到三层以上，高层达到三分之二第

四、企业资质及营业执照复印件第

五、公共修理基金约定书上述文件报送到市房产局，可办理预售许可证

7、与办理开发证明文件的同时，还要绽开办理其它配套业务的证明文件办理其它配套文件的工作由项目单位负责包括水、电、暖、气、电话、电视以及排水等

8.

1、开工前应向电力局办理临时工程用电开工后办理小区配套民用用电业务手续

8.

2、向自来水公司办理小区民用自来水配套业务手续

8.

3、向通讯公司办理小区电话配套业务手续如联通、移动等

8.

4、向广播电视局办理小区电视配套业务手续

8.

5、向建设局办理小区排水配套业务手续

8.

6、暖气自理办理给水、排水、暖气手续须要单位供应《项目平面图》，并写出书面的申请报告办理小区配套的电、电视，须要供应弱电管网平面图，并写出书面的申请报告办理小区民用配套用电，须要供应电路平面图，并写出书面的申请报告

8、总公司各业务部门必需全力协作项目单位的开发工作，不允许由于其它业务部门的自身缘由而耽搁项目单位实际工作的开展凡由于业务部门的缘由而致使项目单位开发工作停滞、拖期，公司将对责任人、部门负责人以及系统负责人进行严厉的行政处分和经济惩罚各业务部门在开发项目立项后，必需与项目单位同时绽开本部门的工作，包括规划设计、工程施工、数据统计、工程预算以及成本限制、资金落实等基础上单位按基础上开发实施方案中的支配逐步绽开工作，并以“业务通知单”的形式向总公司各业务部门发出业务通知同时，项目单位将业务通知的内容向总公司经营处进行通报，经营处必需紧密协作项目单位的工作，并干脆对各业务部门进行督促、协调和业务引导

9.

1、规划设计处制定投标方案、编制设计任务书，包括景观设计和施工图设计等，在原规划设计方案的基础上进行完善前期证件办理、先期开工令的下达、中期工程方面的管理以及后期开发项目的结算，规划设计处起着至关重要的作用，规划设计处的工作后滞极大地影响了项目开发工作的开展因此，凡由于规划设计处所使项目开发工作受到影响，除地产总公司加大审查、处理的力度，集团公司企管部和经营部也必需参与、并与地产总公司共同进行督促和督查同时，规划设计处也是降低项目开发成本的源头，规范设计、统一标版更是为后续施工带来不行低估的经济效益所以，规划设计处必需在成本限制处所测定的成本限制范围内绽开项目规划和个体方案的设计，不允许随意突破，更不得在没有得到批准后擅自绽开项目实施

9.

2、预算管理处预算管理处依据项目单位所做的工作支配，依据规划设计处不断完善的规划设计进行工程预算的编制和计算、测算工作预算管理部干脆关系到项目的或开发性、项目的可行性；项目实施后全部业务合同、选购合同的签订；工程施工的结算以及项目开发的成本限制、数据统计等，无论是在项目开发前期、中期和后期，预算管理处在项目开发经营、管理工作中都占据着重要的位置因止匕要求预算管理部不能以任何理由延拖项目开发工作的进展，同时，地产总公司、集团公司也将依据责任追诉、责任追究管理规定严查在预算管理方面的各个工作环节，并对责任人、责任部门负责人进行严厉的行政处分和经济惩罚

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3、工程处工程处必需具体审查项目单位所做的《项目开发实施方案》，并帮助项目单位做好临时设施规划以及开工前的打算工作工程处负责对项目单位的技术、质量以及工程进度等方面的管理，有责任在上述方面对项目单位赐予支持项目单位在上述方面没有做到位，没有达到公司所规定的标准，工程处必需负连带责任

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4、财务处财务处应对项目单位各项费用指标进行测算，包括前期费用包干指标、项目单位管理费用方面各项指标以及开通项目单位的收入帐户和支出帐户等同时，应结合成本限制处所测算的估算成本、支配成本进行项目单位的管理费用、财务费用、销售费用以及项目成本的测算财务处所测算和计算的项目单位费用及项目成本转报经营处和项目单位

9.

5、成本限制处成本限制处依据规划设计处、预算管理处以及工程处核算资料进行项目估算成本、支配成本的测算和计算，同时，建立项目成本管理台帐，按个体项目、按所签订的合同进行成本。