EPC总价包干合同实施风险化解思路

总价包干合同实施风险化解思EPC路某EPC项目依据初设图进行招标，依据施工图进行总价包干合同里面还专门写了一个条款，就是施工图相比初设图变化导致费用增加的不调整如果优化，费用减少的则要扣减在既成事实的条件下，面临这种风险，实施过程有没有一些好的措施及建议解决的基本思路总承包单位角度

1、EPC是真的还是假的？如果是真的，设计施工是真正一家，招标结束以后你的合同价是固定死的，施工总承包是按图施工，而EPC总承包应该是按照“钱”施工,就是你的合同价多少，给我多少钱我干多少活儿那么如果是这样的话，一定要充分发挥设计优化的作用在满足业主使用功能和业主发包人要求的情况下，那么作为总承包的主体单位，要分以下两种情况1第一种就是新的刚中标的项目，总承包单位要做好牵头主导作用第

一、做好测算，在总价范围内把这个项目做到满足发包人要求，同时做好成本指标控制一个指标是限额指标，按照合同价进行分部分项的限额拆分另一个是给设计下含量指标，要求设计院必须在硬性指标的范围内满足功能进行设计（设计的合同可约定一定的约束处罚条款）这是从源头要控制第

二、在整个设计过程当中，还需有一个采购入图，目的是优化省钱因为施工图出来以后你再想往下降其实是不太可能了，那已经定型了所以在设计开始阶段，设备、材料选型要事先进行成本测算，在设计院设计时就要把设备以及材料的规格型号，甚至价格（满足你目标成本的要求价格）提供给设计院，要求设计院按照你选定的材料进行设计但是设计院要负责整个结构安全设计的责任小结设计合同这个时候是非常重要的，第一个就是下达两个指标，限额成本指标，第二个是含量指标第二个要在设计合同里要把采购△图的问题，要写进去第三就是在整个设计过程当中，因为EPC是一边设计一边干设计过程当中作为总包要深度参与每设计一步我们就要测定这个图纸的成本，要求动态成本控制，深度参与只有这样我们才能真正保证设计的结果,不超过合同价格第四就是在真正采购时，要在图纸出来以后，你的设备图纸清单也就出来，在采购的过程当中，就要求在采购时严格按照设计当时入图确定的型号，尤其价格”艮价以内进行采购一定要做到步步为营只有这样才不会超2第二种如果是已经既成事实,也还是要跟设计及时沟通，亡羊补牢为时不晚如果已经干完活了，那可能就晚了，就只能是死马当活马医了，只能是自己去找找原因，找非常规原因去跟业主谈了

2、EPC项目一定要抓住设计权的核心再把我们的这个商爰和技术相结合,如果可以的话把一些营销的思路传递给设计院比如说可以约定你节约的成本可以跟设计院有一些分成采调激励旌，要运用一点商业思维的底层逻辑去推动这个事儿这样项目运作才有推手,让设计院更有积极性来推动，帮你去做这个事儿，主动性把它调动起来设计院是轻资产运营，不但可以有激励，但如果含量、成本超了我也得进行处罚，要营造双赢的机制最后的小总结

1.优化沟通机制项目前期要积极梳理各方需求，加强业主对设计作品需求的评估，明确分工，专人对接，确保对各方需求的评估精准，沟通途径畅通

2.加强概算管理设计概算决定交付标准，以合同管理为中心思想，做好概算管控，有效平衡概算管理与业主需求的关系

3.策划管理前置设计概算的把控要提前介入，通过风险识别、措施优化等手段减少因后期设计变更，清单缺项漏项导致的成本增加

4.平衡各方需求EPC项目管理本质上就是各方需求的平衡,精确识别工程范围、交付标准，使其与各方需求达到相对平衡，各方共赢。