核心人才培养方案

核心人才培养方案核心人才培养方案「篇一」首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率

一、界定企业的核心人才核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%,但却创造公司80%收益的人才人力资源专家一华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准一是绩效标准绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才

1、基本要求1公司工龄一年以上，专科以上学历；2诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守；3认同企业文化并忠诚于公司；4执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力；5绩效考核的业绩表现优秀

2、选拔流程1由公司人力资源部牵头组织成立评选委员会，组织各项目公司及部门进行每年一次的选拔，以员工自荐和部门负责人推荐相结合的方式实施；制度文件2核心员工的年度评选的比例不超过各部门/项目部基层岗位的25%；同时上年度的核心员工也应参加评选且重新当选可不含此指标之内；3评选步骤采取员工自荐或推荐一一评选名单与申报表公示一一组织评选委员会评选一一结果公示与意见收集一一总经理审批；4核心员工的日常事务管理工作由人力资源部负责，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理

四、培养方式公司核心员工的培养采取“五个一”的培养方式，即核心员工每年度要进行“一对一提升指导”、“一次工作提案”、“一次集中培训”、“一篇读书笔记”以及“一次总经理座谈”等；1“一对一提升指导”是指每位核心员工在当年度均由人力资源部指定包括副总经理、总监、高级经理等作为核心员工一对一的指导老师，指导其工作发展及素质提升等；2“一次工作提案”是指每位核心员工担负着企业发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每年度根据岗位或企业实际编写一份工作提案报告交人力资源部；3“一次集中培训”是指每年度由人力资源部邀请内部或外部的培训师、培训公司给予全体核心员工不少于2天的培训；4“一篇读书笔记”是指核心员工每年度在指定书目中选取一本书进行仔细阅读，并写出读书笔记，进行集中交流和笔记分享；5“一次总经理座谈”是指每年度由人力资源部组织全体核心员工与总经理/副总经理进行一次座谈会，可直接与总经理探讨企业发展或经营管理的各种问题，以展示自己的才华6核心员工所在部门/项目部的负责人，对核心员工的培养管理负有非常重要的责任，其部门/项目部核心员工的成长情况将作为评定部门/项目部负责人管理绩效的重要方面7核心员工的培养会根据其发展的实际采取轮换岗位的方式，以丰富其知识和技能；同时安排其参与公司的重要项目，提升其工作技能

五、管理办法1首次被评选为核心员工的，考察期为三个月，考察期内符合各项要求，正式升为“核心员工”；2核心员工每年度进行评选，上年度的核心员工也同样参加评选；如第二年仍被评选为核心员工，则为“一星级核心员工”、第三年为“二星级核心员工”等依次类推，任何一年落选的，次年重新进行评选的个人资质从头开始晋级；3为增强核心员工的激励作用，对“核心员工”、“一星级核心员工”、“二星级核心员工”等荣誉员工给予每月200元、300元、400元的补贴；4人力资源部于每年组织一次核心人才盘点专题会，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对核心员工提出建设性意见；5人力资源部负责核心员工的评定以及每季度实施督查工作，对不符合要求的核心员工随时提交评选委员会进行表决意见，并提交公司总经理审批执行

六、晋升发展与留用1在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，核心员工享有优先晋升的权利；2核心员工在中置国际公司内是流动和资源共享的，人力资源部、部门负责人、核心员工指导老师均有责任和义务推荐核心员工晋升到合适的位置；3核心员工提出辞职的，须进行不少于2轮次面谈，且必须所在部门/项目负责人和人力资源部负责人都进行面谈，予以挽留

七、核心员工培养计划执行本计划自发布之日起开始试行O二是战略性标准企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化三是替代性标准替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵企业的一部分核心人才也是如此企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才

二、建立有效的核心人才培养机制企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的核心人才，为企业所用有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃这就需要耐心，形成“确定需培养人才一一培养实施一一效果评估一一确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意一是进行岗位培训岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效二是搭建员工学习的平台员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的.核心人才在企业内部搭建员工学习的平台，建立起学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的人才培养效果

三、以“人才”为本留住人才人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才一是建立市场领先的薪酬策略有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才三是通过感情留人通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴在面对核心人才培养方面的问题时，人力资源专家华恒智信提出了以下几点

1、界定企业的核心人才；

2、建立有效的核心人才培养机制；

3、以“人才”为本留住人才首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在核心人才培养方面有了可实施的方案以及明确的目标人力资源专家-华恒智信为企业的发展提供了很好的帮助核心人才培养方案「篇二」

一、目的

1、建立和完善公司人才培养机制，合理的挖掘、培养后备人才队伍;

2、增加人才储备，解决内部人才需求，避免招聘周期的不可控因素，对经营销售造成的影响；

3、增加员工的知识和技能，从而提高效率，减低不良，节约成本；

4、建立内部有策划的人才发展系统以成长和发展激励员工，留住人才

二、原则内部培养为主，外部引进为辅，企业“造血机制”与“输血”同步进行

三、人才培养组织机构及主要职能

1、公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、运营总监、人事主管、各市场督导、各区域主任组成，负责指导公司的人才梯队建设组长由总经理担任，副组长由人事主管担任，其他为成员

2、各商超专柜、区域市场作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和才人培养计划的制定与实施，人力资源部作为公司人才培养的.组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定

四、人才梯队与后备人才

1、一级梯队公司高管层管理者，如各市场督导（含）及以上职位的在职人员均为一级梯队人才凡是有潜力在2个月至2年内发展为市场督导以上岗位的人才成为A库人才

2、二级梯队公司中层管理者，如区域主任为二级梯队人才凡是有潜力在2个月至1年内发展为市场主任岗位的人才称为B库人才

3、三级梯队各商超专柜店长为三级梯队人才凡有潜力在1-6个月内发展为店长的一线导购称为C库人才

4、重点培养对象为A、B库人才

五、、库后备人才甄选条件A B

1、知识经验和工作业绩知识全面、经验丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众

2、考核的关键资质沟通能力；2分析判断能力；⑶计划组织能力；4领导能力；5应变能力；6执行力；〈7〉创新能力；8决断力；9人际关系能力；10团队合作能力；11承受压力能力

3、其他＜1＞性格特征〈2＞职业倾向＜3＞健康状况

六、各级后备人才的核心素质

1、A库人才资源证核发能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等

2、B库人才团队管理能力、独当一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等

3、C库人才专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等

七、甄选办法

1、基本条件通过个人材料进行分析

2、关键资质通过调查表、访谈或通过第三人印象（同事、上级）等形式进行分析

八、甄选细则

1、人才盘点，确定关键岗位各市场、区域根据公司工作需要，对所辖市场、区域内的人才现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况

2、根据人才盘点结果，对各级后备人才进行特别关注、选拔评估，评估标准符合考核关键资质者，正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划

3、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案旨在建设学习型组织团队

4、人力资源部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，并对整个培养计划实施情况跟踪与监督

5、考评结果欠佳者，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔

九、外部人才引进及其激励措施

1、公司鼓励外部优秀人才引进，分管理层与员工层引进人才以当地市场发展为主

2、员工层人才引进各区域市场在导购、店长招聘过程中，如发现综合能力较强，责任心强、善于学习、与人沟通、团队协调能力好，可作为C、B库人才储备

3、管理层人才引进由区域主任、市场督导等通过各种渠道挖掘、聘用，可直接储备为B库以上人才，由人力资源部与本人沟通，作为公司重点培养对象发展如被储备人才上岗后先在店里实习，实习阶段薪酬与其他同岗位员工相同，外加500元岗位津贴岗位津贴暂不发放，待上任区域主任岗位试用两个月后，通过各项考核，符合岗位要求，实习阶段岗位津贴统一发放考核不合格者取消岗位津贴

4、“伯乐”的奖励本奖励措施只适用于销售系统人员，如区域主任、市场督导等从同行业或其它零售行业中挖掘、聘用到能力、经验相对优秀的B库以上人才，且在试用2个月内通过考核胜任本职位，奖励“伯乐”800元现金以资鼓励

十、本方案解释权归人力资源部，由年月日起开始实施20XX XX核心人才培养方案「篇三」

一、培养目标公司计划在三年时间内，以“种子计划”和“核心员工培养计划”为先行机制，并逐步实施“基层管理者成长计划”、“管理者提升计划”、“管理者继任计划”等管理机制，实现建立清晰、规范的人才梯队管理及人才储备继任体系，确保公司管理人才、专业人才等的内部高效供给

二、培养原则核心员工培养计划将遵循“统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行公司统一制定指导原则、明确各级职责分工、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会

三、核心员工评定公司核心员工的评定主要是针对公司内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下:。