人力资源产业园运营的管理方案

人力资源产业园运营的管理方案人力资源产业园运营的管理方案「篇一」人力资源又称劳动力资源，指能够推动经济和社会发展的具有劳动能力的人口的总和，包括人力最基本的体力、智力、知识和技能四个方面现代企业人力资源管理方案，指企业根据人力资源开发与发展目标，为实现人力资源的获取、开发和评价，对人力资源进行管理的应用性文书

1、促进改革，扩大交流现代企业人力资源管理方案充分利用人力资源的体力、智力、知识和技能优势，将其作为第一生产力和最宝贵的资源进行科学的管理、开发与利用它可以通过人才竞争激励机制和择优原则，优胜劣汰，充分发挥资源的配置与应用之长，扩大交流，促进资源绩效，提升人力资源的应用质量和资源的综合利用率

2、利于管理，增加储备人力资源具有巨大的发展和运用空间在现代知识经济社会发展的驱动下，这种资源的管理核心，就在于实现管理的科学化、优势化、资源化，以管理作为杠杆，利用资源特质所显示的宝贵性、延续性、首选性和智能性，用不同的管理原理和模式来更大地提高人力资源价值并且通过现代管理，还可以充分利用信息化和网络化手段来实现人才储备，增强企业发展实力

3、展示创新，提升价值现代企业人力资源管理方案涉及各种人力要素、人事活动、资源成本、开发效益等，必然要紧随社会发展，系统、综合、科学地反映企业人事制度的改革、举人力资源产业园运营的管理方案「篇四」

1、建立流程介绍

1.1调研了解阶段理由是

①在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解虽然我对企业有了一定程度的了解但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；

②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚这样我会取长补短，进行下一步的工作；

③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的.理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；

④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；

⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系方法面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等1找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系2访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象3编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满4访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见5整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系注以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减

1.2职工职位说明书编撰阶段建立企业的人力资源信息体系1整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容2发放问卷3收集问卷，编撰各个职位的职位说明书4统一归档为下一步的工作奠定基础注如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作

1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段1进行组织架构审查，看其是否存在架构多的状况现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费2进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计3报陈公司高层，批准

1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段这两个阶段的工作应该同时进行薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的

（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系这样的体制过于单一针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系形成良好的激励氛围

（2）绩效体系的建立绩效考核要和薪酬体系相挂钩真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准促进企业的“能者多得”的良好氛围

1.5进行员工培训针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现

（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析

（2）进行培训针对培训需求分析，安排培训进行培训管理的工作

（3）进行培训结果管理监督培训结果，匹配相应的激励体系

1.6企业文化建设建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业

1.7整体的人力资源工作开展规划图

2、薪酬体系建立我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用同时针对xx造纸厂是一家国有的企业那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）

1.1薪酬标准在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制建立结构工资制的薪酬体系采取基本工资+浮动工资的薪酬结构基本工资按照岗位等级量表、技能等级量表比配按照量表的层级适用不同的基本工资浮动工资不同的工作岗位匹配不同的工资结构销售员工适用提成工资制；生产员工研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制不意图为

2.2薪酬设计的原因第

一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据职务等级来作为企业的薪酬发放标准由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平不能形成有效的激励方式采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低这样可以创建有效激励样式在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励第

二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制这样对销售员工形成良好的激励作用作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用第

三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大

3、绩效考核体系的建立要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用基于以上的想法，我将采取kpi绩效考评体系建立造纸厂新型的绩效考核体系必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系我的基本思路是建立kpi绩效考评体系即关键绩效指标体系关键绩效考评体系kpi就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系例如企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%,营销成本降低20犷这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准kpi绩效考核体系设计的优点是1与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；2把长期战略同短期目标有机结合；3使企业的战略可衡量化，可实现化；4把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；

2.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤1明确企业的战略目标找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标kpi,即企业级kpio2进行战略目标的部门细化召集企业各部门的主管各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi,并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数技术、组织、人，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi,以便确定评价指标体系3进一步的战略细分各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用4召开进一步会议，设计评价标准指标体系确立之后，还需要设定评价标准一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的问题5审核阶段对关键绩效指标进行审核审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作比如这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系具体的流程图为下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平

3.2销售部门

4.

2.1财务指标

（1）销售额即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准

（2）利润即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度

（3）营销成本降低即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低XX%或者同期降低XX%

（4）销售地区的开展即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域

3.

2.2运营指标

（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度

（2）销售计划完成率即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度

（3）销售增长率即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况

（4）市场推广计划完成率即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况

3.

2.3组织指标

（1）市场占有率即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度

（2）客户保有率即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平

（3）客户满意率即考核销售部门的销售客户满意情况

（4）培训发展情况

3.3生产研发部门

3.

3.1财务指标

（1）总产值即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值

（2）总成本即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平

（3）利润即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况

3.

3.2运营指标

（1）生产计划完成即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况

（2）技术创新情况即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况

（3）设备保养情况即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况

（4）产品生产成功率即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况

3.

3.3组织指标

（1）技术培训情况即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况

（2）部门管理情况即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况3员工管理情况即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况

3.4行政管理或后勤保障部门

3.

4.1财务指标部门成本管理情况即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况

3.

4.2运营指标1部门工作计划按时完成率2内部员工满意情况3管理效度情况4其它部门协调情况

3.

4.3组织指标1培训计划完成情况2部门管理情况3员工管理情况

4、培训建设由于该公司现有员工人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门措、规划等内容对于这些宝贵的人力资源，必须抓住获取、整合、保持、评价、发展五个要素的创新，在探索与改革、改革与发展、发展与创新之中，融入新观念、新思想来提升资源价值，才可能在企业现代化进程中发挥出更大的能动作用人力资源产业园运营的管理方案「篇二」自从20xx年成立独立的人力资源部以来，历届人力资源工作者都力求改善创新，靠人力资源管理来支持公司战略目标的实现目前，香驰的人力资源管理水平在县域甚至市域内跟公司的地位是相匹配的，我们的人力资源管理工作实践已经涉及到了人力资源的方方面面，各模块都已经有了比较深入的开展，并且形成了自己的特色但控股公司的第一个五年规划对人力资源管理提出了更高的要求，香驰的人力资源管理面临着角色的转型，即由现在的支持部门成长为公司管理层的战略伙伴，从现在的成本中心逐渐转变为价值贡献中心要实现角色转型首先要解决的问题是将现有的人力资源工作人员从繁琐的事务中解脱出来，把精力放在公司现有人力资源价值的开发与提升上而实行人力资源的信息化是目前解决此问题的首要选择本方案将对人力资源管理实施信息化系统的可行性和具体方案进行分析力图尽快立项，以填补人力资源的信息化的空白，实现快速转型

一、概述项目名称香驰人力资源管理信息系统项目参与单位人力资源部、信息技术部、合适的第三方软件合作方项目时间20xx年10月-20xx年H月（以实际执行时间为准）项目备景香驰人力资源管理各模块工作均已较为深入的开展，但缺乏进一步的规范，与现代那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度那么员工培训的难点也就是1怎样安排培训的流程需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响2同时还有在员工培训后的员工管理必须在培训后匹配相应的培训安排避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响我的基本思路是建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策

4.1培训流程安排1培训需求分析从总体上对企业内的培训进行分析做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排采用批次培训的方式按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训初步安排培训的先后次序为2培训管理进行培训，做好培训管理的工作保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效可以采取阶段管理的方法定期的对培训课程进行考核3培训结果管理制定合理的培训结果管理严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划按照培训结果，给员工以发展方向

5、人力资源部的作用

5.1人力资源部门在企业管理中的作用企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用才能实现企业的战略目标企业管理就是对以上的各个要素的管理这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理然而这一支柱也是最难管理的一个支柱因为人力资源有其自己的发展性、特殊性同时一，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段发挥承上启下的作用一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色

6.2人力资源部门在企业文化建设中的作用企业文化是企业的文化特色企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象而人力资源部门就负责将这些文化沉淀，选择那些积极的文化，统一起来制定起来作为企业的文化宣传出去所以人力资源部门是企业的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”人力资源产业园运营的管理方案「篇五」

一、人力资源管理的六大板块；

1、人力资源管理的计划一一最有效的航标和导航仪

2、招聘与配置一一引与用的综合艺术

3、培养与开发一一使劳动者胜任工作，发挥劳动者最大潜力

4、薪酬与福利一--激励劳动者最效的手段

5、绩效的评估一一用不同的视角，产生不同的效果

6、处理与员工的关系一一让企业与员工共赢

二、人力资源管理职责

1、把合适的人配置到适当的工作岗位上；

2、引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

3、培训新雇员适应新的工作岗位；

4、提高每位新雇员的工作绩效；

5、争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

6、解释公司政策和工作程序；

7、控制劳动力成本；

8、开发每位雇员的工作技能

9、创造并维持部门内雇员的士气;

10、保护雇员的健康以及改善工作的物质环境

三、人力资源管理内容人力资源管理是指企业根据一系列人力资源政策对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种行为

1、职务分析与设计对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件

2、人力资源规划把人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源

3、员工招聘与选拔根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔，所需要人力资源并录用安排到一定岗位上

4、绩效考评对员工在一定时间内对所作的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据

5、薪酬管理包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作

6、员工激励采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力

7、培训与开发通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率

8、职业生涯规划鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性

9、人力资源核算与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据

10、劳动关系管理协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作四，人力资源规划根据企业发展的总体规划（依据），通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计（手段），对职务编制、人员配置、员工招聘和选择、教育培训、人力资源管理政策等（内容）进行的战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（目的）（-）人力资源规划的原则

1、充分考虑内、外部环境的变化内部环境的变化指销售的变化、开发的变化还有公司员工的流动变化外部环境的变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略

2、确保企业的人力资源保障企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发

3、使企业和员工都得到长期的利益人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划

（二）、人力资源计划应包括哪些主要内容？

1、总计划人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标

2、职务编制计划陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容

3、人员配置计划人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等

4、人员需求计划通过总计划、职务编制计一划、人员配置计划可以得出人员需求计划需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等

5、人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等

6、教育培训计划包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容

7、人力资源管理政策调整计划计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等

8、投资预算上述各项计划的费用预算

（三）、人力资源计划的发展趋势怎样？

1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

2、人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略

3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；

4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围五，人力资源管理的目标

（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源一它的员工来实现；

（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；

（3）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；

（4）应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；

（5）当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；

（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；

（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；

（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；

（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持六,外人力资源管理的方法

（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务

1、抽屉式管理职、责、权、利相互结合，泰国和香港

2、危机式管理；规避劣质产品、成本上升而使客户流失的危机，美国技术公司的威廉~伟思提倡的“末日管理”在美国普及，柯达、可口可乐、杜邦等

3、一分钟管理一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚欧洲的德国、瑞士等有些国家

4、破格式管理由原来工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，逐渐改变成以工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，日本和韩国

5、和拢式管理强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐“我就是公司”是欧美国家“和拢式”管理中的一句响亮口号

6、走动式管理主管动部属也跟着动是世界上流行的一种创新管理方式如日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫在他接管日本东芝电器公司后，在上班前站在公司门口向员工问好，跟员工一起吃饭、美国麦当劳快餐店创始人，号称“疯子”雷房寺衡要求将所有经理的椅子靠背都据掉

七、对人力资源预测应注意那些问题？

1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势

3、本行业其它企业的人力资源

4、本行业其它公司的人力资源概况

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势

6、本行业的人力资源供给趋势

7、企业的人员流动率及原因

8、企业员工的职业发展规划状况

9、企业员工的工作满意状况

八、人力资源缺乏该如何调整？

1、外部招聘

2、内部招聘

3、内部晋升

4、继任计划（日本对继任者的衔接手段）是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置

5、技能培训

九、编写人力资源计划的步骤

1、制定职务编写计划根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容化管理和公司战略规划要求尚有较大的距离人力资源软件系统可以帮助我们缩小差距，使人力资源真正成为经营层的战略合作伙伴管理信息系统可以用来规范企业的业务流程，控股公司与各子公司在人员管理方面保持高度一致；使具体的人力资源工作人员从烦琐的手工统计计算比对中解脱出来，把更多的精力放在人力资源价值提升上，使各级管理人员在决策时中能够快速及时的获得企业的人才信息，为决策分析提供第一手的、快速的、准确的数据

二、项目的必要性目前人力资源管理的工作效率、业务规范、数据分析和风险控制等方面由于没有信息系统支持，存在很多不足，列举如下

1、目前，公司在册人员已超过20xx人，已建档人员达到1900人，人员档案均以纸质进行存档，人员信息查询相当困难，尤其在公司需要查询某一专业或者是技能水平的人员时，一般需要半个工作日的时间才可以完成

2、人力资源类文件规范性存在不足，如用工需求、解除劳动合同申请、员工请假等内容与格式不统一，造成签批流程不一致与信息传递不准确等情况

3、各公司定员管理存在困难，虽然年初定员已确定，但由于人员辞职，变动频繁，控股人力资源部无法及时准确的了解用人单位的用人需求，尤其将来龙口公司成立以后，编制管理更加困难

4、人力资源成本控制无力，虽然各公司年初经营计划中已有明确的年度工资总额，但由于具体的工资审核工作需要薪酬专员3-4个工作日，事实上根本没有关注工资总额事项；同时，工资总额中各分项要素的统计也异常困难

5、招聘工作重复，无法有效筛选合适的人才，人才储备库的建立十分困难

2、根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成

3、预测人员需求根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表

4、确定员工供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况

5、制定培训计划为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容

6、制定人力资源管理政策调整计划计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等

7、编写人力资源部费用预算其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算

8、关键任务的风险分析及对策每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生十，怎样对人力资源进行开发是通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效，以符合组织需要的人事管理活动人力资源开发的基本内容是

1、分析组织对人员能力发展的需求，开展教育、培训、组织发展、提高工作生活质量等活动；

2、检查所开展的各项活动是否达到了预期的目标，即效果评价组织的成功在很大程度上取决于组织成员的能力，因此，发展组织成员的能力，提高其工作效率，是管理者的直接责任也就是政治经济学上的观点让员工的劳动支出大于劳动力的支出

3、人力资源开发最重要的任务是开发人的潜能，发展人的能力，使具有各种技能的人员得到最恰当的使用

6、培训计划的执行率差且管控困难，培训效果无法有效评估和反馈

7、控股和各子公司经理层无法及时掌握和获取自己想要的人力资源类信息

8、员工无法获取公司年度内为其投入的所有成本，无法感知公司的付出以上出现的不足，从企业的长期运转情况来看实施管理信息系统确有必要

三、人力资源信息需求模块

1、人事管理模块

2、人事合同管理模块

3、薪酬管理模块

4、保险福利模块

5、招聘管理模块

6、培训管理模块

7、管理人员自助模块

四、系统实施后达到的效果

1、人事管理方面可以实现对于组织、岗位、职务、人员档案等的全面管理系统按照国家标准规范，建立人事信息档案可以按照需要分类查询与统计；减少工作人员的工作量，提高工作效率

2、人事合同管理方面可以实现对于劳动合同、保密协议、培训协议等各种企业与员工间具有法律效应文案的全面管理实现劳动合同期限预警，降低用工风险，保障公司利益

3、薪酬与福利管理方面1可以建立规范的薪资体系通过灵活的薪资计算方式设貉，可以及时反映考勤、考核等系统的数据信息，并且可以直接反映到薪资结果中2通过保险福利类别、业务的设谿，建立员工薪酬福利档案管理的信息基础每月以表格的形式将公司为员工的全部付出呈现给每位员工3通过工资总额预警的方式，实现对各公司、部门员工工资总额的管控；能够准确分析工资总额结构，通过系统提供的用工成本分析报告，为董事会提报有效的用工成本控制建议

4、招聘管理方面可以准确掌握招聘的岗位需求、招聘的渠道和招聘的计划执行，不仅降低招聘成本，而且可以缩短招聘周期，同时还有助于建立人才储备库

5、培训管理方面实现培训资源、需求、计划、活动的统一管理，及时评估培训效果，并建立起参训员工的培训档案对于培训的统一协调和持续培训的组织，提供了可靠的基础

6、管理人员自助方面通过经理查询，借助各种预谿的分析工具，可以分析人力资源管理业务的各种具体信息，还可以全面掌握人力资源管理的关键业务状况

五、可选择的系统方案比较由于人力资源管理信息软件在国内已经比较成熟，大多数的软件均可适应我公司的需求因此我们在选在软件供应商时关注的次序为其产品在周边企业的运用情况、产品报价和与现有其他信息系统的融合度根据调研与考察，国内人力资源类软件供应商主要为用友、金蝶和浪潮，具体情况见下表因此，综合比较，建议选择用友为供应商

六、投资及收益分析软件实施及使用许可费用共计118000元（包含1台高配电脑做为数据服务器，费用7000元）人力资源产业园运营的管理方案「篇三」

一、培训需求调查与分析

1、为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进行培训需求调查；

2、调查方式为访谈法和问卷调查法访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员；问卷调查法全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进行分析、整理、上报；A、参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主；B、培训内容提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律；通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训

二、培训目的

1、满足现实工作需要；

2、支持员工未来符合组织需要的发展

三、培训时间

1、每周

二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任；

2、

一、

三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训，培训的时间在1小时内；

四、培训方式

1、内部高层领导培训目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等（具体培训的内容与各高层沟通后制定培训计划）

2、外部培训师培训由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材

3、外聘培训师根据公司人员的培训需求，确定培训的课程，结合预算可请夕卜界培训讲师培训;

4、光碟培训在公司管理人员培训的同时可穿插进光碟培训，避免培训形式单调，人员容易对培训疲惫心理；（公共课程如控制成本的12把砍刀、有效管理的8大工具、职业经理人常犯的11种错误、细节决定成败等内容）

5、部门内部培训各部门主管均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力部门主管是否对下属进行培训该纳入日常考核；

6、企业外部培训根据企业发展战略，考虑将中层以上的核心管理人员送出去，由公司出资参加培训；

7、员工自学按照自己的需求选择合适的书籍或光碟；

五、培训对象

1.新进员工公司发展史、企业文化、规章制度等岗前培训，目的使员工尽快适应公司的文化，尽快进入工作状态

2.生产工人针对技能、知识的培训，目的提高技术水平，进而提高合格率，降低损耗成本

3.行政管理人员针对管理能力、专业知识的培训，目的提高科学管理的水平，为公司发展铸造一支高素质管理队伍

4.其他有培训需要的人员根据员工提出的培训要求与人力资源总监商量而定

六、培训的实施与评估

1、具体的培训计划由培训负责人提报人力资源部总监审核，确定后按照计划实施培训培训计划主要包括培训课件、培训对象、培训日期、培训课时、培训场地、授课方法；

2、培训评估通过访谈与问卷调查的形式进行收集、整理、汇总在日常工作中能否体现出的培训的效果；

七、培训中存在的问题

1、主管领导要高度重视培训带来的巨大收益；

2、培训需要落实到各中心、部门主管，肩负起培训的责任，不单靠人力资源部门组织，比较被动；

3、企业内部没有形成学习的氛围，需要加强宣传学习的重要性、保证受训人员满足公司的要求、鼓励员工根据自身需要申报各类专业职称，对取得职称的员工给予相应的奖励；

4、邀请专家来公司授课，费用较大，不在预算范围内；

5、日常工作中如有培训的机会，部门主管可安排人员参加外部的培训，费用权限在500元以内，不再签订培训协议，使得员工能更积极参加外部单位组织的各种交流会、培训讲座等，不断更新自身的知识及观念

八、培训预算培训是一种投资，也是对员工的福利，按照集团公司月度总工资的3%划拨为培训经费，具体由人力资源部门总监与各中心、部门主管商定培训教材后决定开销；。