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人力资源调研报告人力资源调研报告「篇一」关于人力资源市场的情况调研报告进入知识时代以来,伴随高新技术的迅猛发展,信息技术的广泛运用,互联网的日益普及,人力资源的管理与开发显得犹为重要实际上,它与物质资本、自然资本并驾齐驱,甚至在某些领域超过后者目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面
1、人力资源的配置,
2、培训与开发,
3、社会保险及工资福利,
4、制度建设在现在这样一个知识经济的时代,人才的竞争和人才的流动空前加剧但是有了人才并不一定能保证企业的成功,如果不懂得知人善用,不进行有效的组织管理,越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素一个现代企业的人力资源部门,需要承担比传统的人事部门更多的职能,除了组织的人才管理,组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴
一、建立一支较高素质的人力资源管理队伍作为人力资源部的工作人员必须努力具备以下几种素质一是道德素质人力资源管理人员应具有较高的马克思主义理论水平和政策水平,把坚定正确的政治方向放在第一位,具有强烈的事业心和责任感,形成崇高的道德品质、高尚的道德情操和道德境界在人力资源开发与管理中必须严格自律、坚持原则、不徇私情、秉公办事、脚踏实地、兢兢业业、与时俱进、开拓创新、团结协作、干事创指引他们由于人力资源工作在集团整体工作中的定位问题,导致大部分人力资源负责人和从事人力资源岗位工作的员工不是很清楚人力资源工作的职责,对人力资源的认识度和关注度不强希望集团针对从事人力资源工作的群体给予有针对性的、多课程、多课时、多方式的专业技能培训希望集团总部切实的做好规划,指导,监督的工作
(四)考核、激励机制不完善集团的考核,现阶段只停留在单一的考评阶段,没有形成系统的绩效管理体系,只是做了中间的一个环节,而且在基层员工的考评上,目标模糊不清晰,主观判断因素居多,考核有流于形式的趋向本来考核及考核的结果运用是一种很有效的激励措施,但我们的现状是,考核结果运用和其他模块或机制关联的不是很密切使集团难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在集团中发挥更大的潜能而配套的约束机制尚未完善、健全,使集团很难留住人才,也造成了集团的人才损失激励机制单
一、不完备也导致了上述原因的产生晋升通道单一,缺乏长效激励
(五)人力资源培训和开发体系有待细化和完善集团总的培训成本位于同规模企业的前列要充分发挥人力资源的效用,不但要发挥员工的积极性和主动性,还要努力提高员工的素质和技能,这就需要对集团员工进行有计划、持续的培训、教育和开发这些方面集团做了大量的工作,但我们缺乏培训效果及反馈方面的资料收集,缺乏从开发人的潜能的角度,结合自身的发展战略,有针对性的培养集团发展需要的各种人才,尤其是企业的经营管理人才课程设计和分梯队,分层次,分课题的建设上还需要细化,开发多形式的‘培训渠道,改善现在相对单一的培训形式,总的来说就是建立本集团的阶梯式培训体系二.造成集团人力资源管理存在问题的原因我集团现有的人力资源管理,大多数还是沿用计划经济体制那套人事管理模式和复制了其他公司一些管理模式这一模式近年来基本没有什么变化,改革开放以来虽进行过一系列的改革,但从总体上看还处于传统的人事管理阶段,人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等在强调人才自由流动的市场经济体制下,这种与集团发展战略相脱节、缺乏一整套有效的人力资源管理体系的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要主要原因如下
(一)集团组织架构和职责权限分工不完善
1、公司的决策层、管理执行层尚未分离目前,XX集团是由董事长兼任总裁,董事会也进行了大量的管理行为,所有权和经营权尚未分离公司治理的核心是“代理人问题”,即董事会如何选择、监督和激励管理层,公司治理规定了整个企业运作的基本框架,公司治理关注的是“向何处去”的问题;股东、董事是公司治理的行为发起者;公司管理是管理人员确定目标以及实现目标的行动,公司管理是在既定的框架下驾驭企业迈向目标,公司管理关注的是“如何到达”的问题;经理人是公司管理的行为发起者;目前翔顺集团的公司治理、管理尚未分清,易造成战略、经营上的混乱公司经过多年的高速发展,员工人数由少变多,行业由单一到跨多行业,在组织架构上以不能满足集团的经营管理,需要优化和完善职能部门的管控建设在实际运作中管理行为不规范、信息沟通不顺畅、监管不到位等,是集团对子公司管理中常见的问题,总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式,其中“战略管控型”又分为“战略实施型”和“战略指导型”我集团目前在处于“操作管控型”向“战略实施型”转型的过程中
2、集团职能部门职责权限不清晰目前存在的最大问题是,部门职责和岗位职责分工不明确,特别是集团总部和各子公司的职能管控线之间,责权利不统一,容易出现部门之间互相推诿职责和执行都不落实的现象建议集团按职能管控线划分,也就是按专业划分,并明确各职能部门(集团与各子公司,子公司与子公司)之间的职责和权限
(二)集团高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识,人力资源规划的概念模糊;经营管理者的观念落后,仍然局限于传统的人事工作管理思想,没有人力资源开发和规划的意愿;虽有观念和意识,但因种种原因难以实行这和集团没有独立的人力资源部及关于人力资源工作的职责权限不清晰所造成的
(三)没有重视人力资源用人机制的管理晋升通道较单
一、狭窄,考核结果和培训效果与用人机制的密切度不强近年来虽然开展了一系列竞争上岗机制,但在评分项目的细节和标准上还需要进一步完善缺乏优秀人才引进机制及倾斜性措施我们要以“人尽其才,能上能下,充满活力”;“人人是人才,赛马不相马”为目标来开展人力资源的用人机制,坚持以内部培养提升为主,外部引进为辅的人力资源政策
(四)对人员的培训开发缺少科学性和针对性,培训人员往往理论性太强,不能很好地与管理实际相融合现阶段,集团人力资源的开发途径主要是培训、交流、外派学习,方式单一,模式呆板以培训为例,各类培训班通常依循讲授、讨论的链条式运作模式,缺乏必要的实战锻炼,培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的关键环节,缺乏心理训练、形式单
一、内容枯燥,培训者与被训者都缺乏正确的认识,单纯为了培训而培训,导致了培训收效甚微
(五)安于现状,没有做到与时俱进,没有适时地提升企业文化,没有完善和加强企业文化的宣导工作把集团的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性来进行,实现人尽其能,人尽其用,高效开发知识员工的能力与潜力
(六)人力资源整体专业素质不高;主要表现在
1、整体素质不高,专业人员很少,专业知识储备不足,专业技能不够;
2、缺乏系统的职业培训;
3、许多人力资源工作者土生土长,没有受过良好的培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高而在这些综合因素中,有很多不是通过正规教育过程所能获得的一位优秀的人力资源工作者不是靠认证也不是靠理论培养的,需要的是其对工作深刻体验和对社会的敏锐洞察否则,单纯依靠原理、技术或数据处理的培训造就的人力资源工作者无异于纸上谈兵观念决定思维,思维决定行动,行动决定结果人力资源调研报告「篇四」
一、培训是企业人力资源发展的需要人力资源发展与培训是企业为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动每一个企业都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作,以维持企业生存所必要的活动但是,我们企业是由三个单位的人合并组成一批人是来自倒闭的合成氨厂,一批人是增用土地进来的,一批人是单位招进的农民合同制工人其文化知识、技术水平普遍低下因而,造成新的改革思路无法实行,新的管理理念无法推进,先进的设备无法使用当企业的迅速发展之时,提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要止匕外,员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的特别是由于港口竞争激烈,使我们企业必须改变经营方式,实行跨行业经营,这就面临着生产、服务、工作类型以及完成工作所需的技能的重新调整,以适应强大的竞争压力因此,加强员工的培训与训练已成为我们企业所必须投注的一项活动
二、企业人力资源培训的最终目的
1、帮助员工提高其知识、技能和能力,以不断适应工作的需要员工担任某项业务及职责现在或未来所必要的知识、技能及态度和企业期待的职务水平与员工的实际能力与水平之间往往存在着差距,如何弥补或拉近这其间的差距,就必须依赖于良好的训练与培训
2、调和员工的信念和价值观,以培养正确的职业观念人们的观念和价值观也是随着时代的发展在改变,为使员工能够接受新的观念,就须通过培训为其灌输新知识、新观念,以此来调和或改变其价值观,以帮助员工改善其工作态度并树立起正确的职业观念和价值观
3、培训有利于人力资源配置最简单地说,就是将合适的人放到合适的岗位上人与人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别,如果各取所长,对于企业的发展显见是有利的解决这一问题,就是要求对企业现有职工进行有针对性的培训
4、培训人力资源是企业岗位的有效填补企业对员工的培训,一般可分三种目的第一,正常补充,这是针对企业原有职工离职、退休等情况所作出的补充第二,替补缺勤,这一情况与正常补充有相似之处,却又不同于正常补充,例如,企业原来实行六天工作制,现改为五天工作制就必须配备一批复合型人才从而,有利于解决,我们港口企业存在忙闲不均的现象
三、企业人力资源开发必须通过培训企业在挑选、录用职工的时候,虽然进行了大量的工作,采用了考试、测试及其它科学方法,但这些新职工并不是一开始就具备完成规定工作所必需的知识和技能,也缺乏在企业集体中同心协作的工作态度因此,企业为使他们尽快掌握必要的知识、技能和应具备的态度而对他们进行教育培训同时,企业是在一个不断变动的经济技术环境中生存和发展的,企业职工的知识、技能和工作态度就必须与这种不断变动的外部环境相适应,知识、态度不断更新,技能不断提高所以,职工培训是企业人力资源开发的重要途径
四、企业人力资源培训的内容一个企业完整的职工培训工作应包括以下三方面的内容1职工知识的培训进一步动员和鼓励职工参加学历培训,对干部和科技人员进行专业技术、计算机、外语等科目的继续教育,对全体员工,开展普法教育通过培训,应该使职工具备完成本职工作所必需的.基本知识,而且还应让职工了解企业经营的基本情况,如企业的发展战略、目标、经营方针、规章制度、安全管理等,便于职工参与企业活动,增强职工主人翁精神2职工技能的培训主要是坚持以岗位培训为重点,以提高岗位技能和经济效益为目的,紧紧围绕企业生产经营、技术革新开展教育培训通过培训,使职工掌握完成本职工作所必备的技能,如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等,以此也能够培养、开发职工的潜能3职工态度的培训职工态度的好坏直接关系到公司的生存和发展必须通过培训,建立起企业与职工之间的相互信任,培养职工对企业的忠诚,培养职工应具备的精神准备和态度,增强企业集体主人翁精神,企业与其所处的环境关系十分密切特别是企业职工在企业内、外的言行代表着本企业全体,直接影响着企业的形象和声誉因此,企业应从长远利益和整体利益出发,采取多种方法树立企业的自豪感,产生企业的向心力,教导职工自觉地维护企业的声誉和利益人力资源调研报告「篇五」随着世界经济、金融全球化进程的不断推进,我国已完全步入市场经济国际化时代面对外资银行以其高薪、出国培训机会、良好的职业发展等竞争优势来与国有银行进行人才争夺,我国商业银行只有建立一套比外资银行更先进、更科学的人力资源管理制度,优化合理配置资源,开发员工的潜力,采用全球经营的思维和理念来解决人力资源管理问题,才能获得动态核心竞争力,实现良性的可持续发展
一、商业银行人力资源管理的现状和问题
1、人才结构不尽合理商业银行的人才结构不尽合理,复合型人才不足较为突出目前我国商业银行的员工总量过大,但人才结构却不合理一是管理人员比重过大,业务人员却日益紧缺;缺乏骨干专业人才、复合型人才,不能适应银行业务发展的需要二是银行的高素质人才大都集中在一级分行以上层次,基层机构的员工素质则普遍不高,这种不合理的员工结构降低了银行内部信息传递的质量和效率,加大了新业务、新产品开发和推广的难度三是大部分员工的知识陈旧,业务能力不强,仅熟悉传统的存、贷款和结算等业务缺乏既懂银行业务又懂营销业务,还懂证券业务、信托业务、保险业务等的复合型人才和专业人才
2、缺乏合理有效的激励约束机制首先是缺乏激励机制,突出表现在以下3个方面一是物质激励力度较小内容单一,且忽视员工的精神需求商业银行主要采用工资、奖金的物质激励方法,手段单一,缺乏其他激励手段的综合配套使用,缺乏优秀企业文化、员工职业生涯管理等方面的有效激励二是工资薪酬体系不能正确反映员工对组织的贡献,对内缺乏公平性与激励性,对外缺乏竞争性三是考核晋升机制方面流于形式员工考核评价不能为人才的合理晋升、正确提拔提供必要的依据
3、员工的教育培训机制尚待健全员工教育培训的计划缺乏步骤性、层次性和预见性,且投入不足我国商业银行的年人均培训费在500元600元左右,而在中国境内的外资银行,员工年人均培训费〜用都超过万元目前,国内商业银行给员工提供的培训内容大多较注重专业技能,而忽略了对员工素质和潜能的开发培训,特别是中高层次的培训和专业技术人员的继续教育跟不上发展的要求每年投入与产出比不高,低层次重复培训仍然挤占了本来就十分微薄的培训经费;培训评估反馈系统不完善,考核标准弱化,缺乏培训激励机制等;培训与使用也有脱节现象,员工受训后无用武之地
4、缺乏有效的绩效考核机制一是绩效考评缺乏科学合理的依据各商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度,对不同类别、不同职级岗位的工作职责、工作任务、工作要求等工作描述与工作规范未作明确的界定,使绩效考评缺乏科学的依据同时,绩效考核部门往往与绩效实施部门相互脱节,管人的不管事,管事的不管人,这样便使绩效考核的准确性打了折扣,也使绩效考核失去了其提高员工工作效率等方面的作用二是考核角度单一目前,我国一些商业银行对员工的考评标准使用统一的“德、能、勤、绩”这一类抽象、模糊的指标,难以量化和具体评价,使绩效考评缺乏可衡量性与可操作性三是绩效考评多流于形式各级国有商业银行的绩效考评既缺乏公开的交流与反馈,又未将考评结果与职务晋升、工资分配、培训与开发、岗位轮换等结合起来,考核难以起到“奖优罚劣”的激励作用
二、金融全球化下现代商业银行人力资源管理的对策
1、引入市场机制并加强员工的选拔和配置一是改革银行经营管理者的选拔机制,引进市场配置机制,把组织选拔和市场配置两种方法相结合运用;取消银行经营者行政级别,实现银行家职业的市场化二是通过科学的职位分析和评估,优化职位设置,对职位进行分析,明确各职位的内部等级结构,形成新的职位体系,彻底改变因人设岗和人浮于事的现象在内部调整职位时,按照职位等级选拔人员,凡等级晋升必须经过严格的考核和测评,择优录用,大力推行领导岗位竞聘制和重点岗位竞争上岗制,改论资排辈为以能力及业绩论高低,在用人上形成公平竞争基础三是商业银行应结合银行再造,突出主导业务、盈利业务的战略配置员工,形成“客户中心型”的人力资源配置新格局大力提高资产类员工在业务人员中的比例,精简效益低下的营业网点,压缩现有庞大的柜员队伍,全面推行客户经理制度,不断充实扩大银行外勤队伍调整人力资源结构,积极稳妥而又有效地实施裁减和分流富余人员四是有组织、有计划地从海外引进熟悉国际惯例、国际金融与法律的高层次金融专才,尤其是在国外设立分支机构、开办跨国经营业务所需求的优秀人才
2、健全激励机制以激发员工的积极性和创造性一是坚持市场化的报酬原则按照效率优先、兼顾公平的原则,使收入分配和职位要求、岗位技能相结合,对管理人员、专业技术人员、辅助人员实行差别收入,逐步探索实现优效优酬、特岗特酬,逐步发挥收入分配的激励约束功能,推进人才价格市场机制的形成破除行政级别的工资制度,把职工的工资分为固定工资和绩效工资,固定工资按岗位确定,绩效工资与经济效益挂钩实行客户经理等级酬薪制度,按能力、贡献对客户经理划分不同等级,不同级别予以不同等级,调动客户经理拓展市场客户的积极性二是多渠道解决员工晋升问题首先,在全行推行行员等级制,把全行员工分成若干等,每等设若干级,员工按其职务、职称条件套入相应等级,以后新招员工纳入相应等级第二,每年根据员工考核结果决定其晋级与否,不同的等级有不同的薪酬管理职务应通过劳动力市场公开招聘、竞聘上岗三是加强专业技术职务评审、考试、聘任管理,通过经常化的评聘管理,充分发挥专业技术职务的激励作用第四,对主要业务部门或岗位推行客户经理职务、交易员职务等等多种业务职务,充分调动广大专业技术人员的工作积极性和工作热情四是完善福利制度改革尽快实施福利货币化,节约成本费用,变暗补为明补,建立商业银行内部补充养老保障、补充医疗保障、住房津贴,并以建立个人账户的形式计发,以鼓励员工长期服务另外,在条件成熟时,考虑根据员工的个性化需求,逐步推行菜单式的选择性福利,让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合,充分发挥福利的激励作用
3、加快专业人力资源的培训金融的全球化使银行业对人力资源提出了更高的要求只有通过持续的人力资源开发与培训才能实现人力资源增值,保持持久的竞争力国外银行都很重视员工业,以全行员工的根本利益为切入点,完成历史赋予的神圣职责,为可持续发展做出积极的贡献二是心理素质人力资源管理人员应具有较强的心理承受能力,良好的心理健康素质面对各种压力要意志坚强、不怕压力、无所畏惧,还要心胸开阔、不计个人得失,并能容忍和原谅别人的过失,以良好的心理健康素质面对人力资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题三是知识素质人力资源管理人员应具备专业知识、信息知识、人文知识和实践知识,对银行经营管理活动的主要内容要有所了解和掌握人力资源管理人员应具备的能力主要有管理能力、文字组织能力、语言表达能力、计算机操作能力、交流与合作能力、获取和处理信息的能力、培训能力、计算能力、分析和解决问题的能力等五是科研素质人力资源管理人员要加大科研创新力度,坚持不懈地探索和研究,从新的广度和深度上,从新的视角重新审视人力资源管理工作,以新的动力激发起重新研究探讨人力资源管理理论,以先进的理论组织好自己的本职工作,大力实施由经验型向科研型的转变六是身体素质培训美国大通曼哈顿银行的总裁说“企业的实力一定要让人才队伍超前于事业发展,才能更快地适应国际金融市场并得以发展”员工培训成功与否,直接决定了人力资源的管理效果商业银行将与外资银行展开激烈的人才竞争,主要是复合型人才和专业人才的争夺因而培训的首要工作就是从长远规划,培养新型的信贷业务以及国际结算等人才,满足业务同步发展的需要培训的重点应由单一的业务技能培训转换为业务技能与素质教育并重,提高员工服务质量和水平,构建银行的企业文化采取多样培训方式,不断提高现有员工的工作适应能力,形成良好的工作氛围,建立优秀的组织文化
4、实行有效的绩效考核在职位等级体制的基础上,以岗位责任和任务目标为核心研究制定规范合理、调整灵活、适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系规范和完善考核工作管理办法,全面、客观、公正地考核评价各级员工的德才表现、岗位职责履行情况和工作实绩,为实施有效的激励约束机制提供准确的依据在绩效管理模式选择上,要吸纳经济增加值考评模式(eva)、平衡计分卡(bsc、关键绩效指标(kpi)、目标管理(mbo)和3X60度评估等先进的绩效管理思想和管理手段,建立以平衡计分卡覆盖关键绩效指标的绩效管理框架,以经济增加值为绩效考评的核心指标,以目标管理模式为组织保证,对难以量化的工作任务辅以360度评估的绩效管理体系员工绩效的考核结果,要与其绩效奖金挂钩,同时与员工个人潜力的开发结合起来,根据不同员工的个人情况,可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施通过这些多样化的考核结果运用,促使员工改进工作方法,提高工作质量与效率,提高个人能力与素质,同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步人力资源调研报告「篇六」2现代人力资源管理程序与方法1)制订人力资源计划根据组织的发展战略和经营计划,评估组织的人力资源现状及发展趋势,收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料,预测人力资源供给和需求的发展趋势,制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施2)开展人力资源成本会计工作人力资源管理部门应与财务等部门合作,建立人力资源会计体系,开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身,而且可以为决策部门提供准确和量化的依据3)岗位分析和工作设计对组织中的各个工作和岗位进行分析,确定每一个工作和岗位对员工的具体要求,包括技术及种类、范围和熟悉程度;学习、工作与生活经验;身体健康状况;工作的责任、权利与义务等方面的情况这种具体要求必须形成书面材料,这就是工作岗位职责说明书4)人力资源的公开招聘与选拔根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书,利用各种方法和手段,如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司并且经过资格审查,从应聘人员中初选出一定数量的候选人,再经过严格的考试,确定最后录用人选5)明确雇用管理与劳资关系员工一旦被组织聘用,就与组织形成了一种雇用与被雇用的、相互依存的劳资关系,为了保护双方的合法权益,有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议,签订劳动合同6)人职教育、培训和发展任何应聘进人一个企业的新员工,都必须接受入职教育,这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段为了提高广大员工的工作能力和技能,有必要开展富有针对性的岗位技能培训对于管理人员,尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育,目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力7)开展有利的工作绩效考核工作绩效考核,就是对照工作岗位职责说明书和工作任务,对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价,并给予量化处理的过程有利于调动员工的积极性和创造性,检查和改进人力资源管理工作8)设计员工的职业生涯发展前景人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展,帮助其制订个人发展计划,并及时进行监督和考察这样做有利于促进组织的发展,使员工有归属感,进而激发其工作积极性和创造性,提高组织效益9)员工工资报酬与福利保障设计合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面的书面记录材料,它是员工的工作业绩记录,应指定专人负责管理3现代人力资源管理与传统人事管理的区别1)传统人事管理的特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性;而现代人力资源管理以“人”为核心,强调一种动态的、心理、意识的调节和开发,管理的根本出发点是“着眼于人”,其管理归结于人与事的系统优化,致使企业取得最佳的社会和经济效益2)传统人事管理把人设为一种成本,将人当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控制而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发3)传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,但现代人力资源管理却与此截然不同,人力资源管理涉及到企业的每一个管理者4利用现代人力资源管理方法,激励员工最大潜能发挥,为企业创造最佳效益现代人力资源管理对企业的意义,至少体现在以下几方面1)对企业决策层人、财、物、信息等,可以说是企业管理关注的主要方面,人又是最为重要的、活的第一资源,只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理的要义、纲领2)对人力资源管理部门人不仅是被管理的“客体”,更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”,如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度,并为企业组织的决策提供有效信息,永远都是人力资源管理部门的课题3)对一般管理者任何管理者都不可能是一个“万能使者”,更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色他不仅仅需要有效地完成业务工作,更需要培训下属,开发员工潜能,建立良好的团队组织等4)对一个普通员工任何人都想掌握自己的命运,但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等,这是每个员工十分关心,而又深感困惑的问题5现代人力资源管理之真谛是建立和谐之道现代人力资源管理,不仅仅关注的是数量的问题,也是质量的问题,强化人力资源开发,提升人力资源效能人力资源的要点就在于发挥人的潜能,所以说企业人力资源管理的和谐之道就是怎样让人才发挥之道我们要构建与之相符的平台、机制、文化总之,现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励控制调整及开发的过程现代人力资源管理不但要做好求才、用才、育才、激才、留才等工作任务,而且要更新观念,学习国际上较为成功的管理方法,企业人力资源管理者应该学习成功企业的成功做法,借鉴国外成功的典型例子增强管理意识,拓宽管理理念,改革管理方法,大胆探索更加适合企业的管理模式如美国企业较为重视推行“危机式”生产管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化,积极实行人事管理制度变革,以激发员工的创造性20世纪90年代初起,日本、韩国的发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,收到了明显成效世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象人力资源调研报告「篇七」描述产生调研工作的原因和时机及调研概况由于中国ABC公司K/3项目包括统计分析,集团财务,集团HR三个部分,并且应用范围覆盖全国集团公司下属29个公司、68家三级子公司,71家三级分公司为了对整个中国ABC公司人力资源管理有一个清楚的认识,准确把握ABC公司在HR方面的详细需求,为进一步实施做好充足的准备,特组织本次调研这次调研将实行统计分析,集团财务,集团HR三个小组同时调研,每个小组都由总部产品经理和北京分公司项目经理共同组成,同时中国ABC公司方面也抽调专人组成对应的三个小组配合调研工作2调研计划
2.1调研目的详细描述调研工作希望达到的目标本次调研旨在全面了解调研项目的客户基础管理、主要业务流程以及对信息处理的主要需求,并在此基础上进行适当分析、提供解决方案建议供项目经理参考,进而确定下一步的‘实施方案特别说明本调研报告内容仅对客户现状及应用进行描述,用于产品需求分析,为产品规划或项目实施准备资料,对项目实施没有约束力
2.2调研范围简要描述针对该项目范围选取的调研范围由于该项目涉及中国ABC公司集团实业公司下属29个分公司、68家三级子公司,71家三级分公司包括在岗职工、离退人员、内退人员和其他从业人员共计73467人,项目牵涉范围广,而项目时间又相对紧迫,因此采用对ABC公司总部以及最具典型业务的三家公司进行详细调研,其余则采取问卷调研的方式进行
2.3调研方式会议、资料收集、现场交流、讯问等调研过程中所采取的调研方式详细调研包括会议,资料收集,现场交流,讨论,电话询问等方式问卷调研则由双方共同制定调研问卷,下发所有分支机构进行认真填写,统一收集后进行分析,同时进行必要的电话沟通
2.4调研工作计划预计什么时间人力资源调研报告「篇八」
一、调查方法与对象
(一)调查方法在调查进行前我们进行分工合作,一个同学去企业招聘人员及应聘人员处进行询问,另外两个同学去统计数据调查过程中我们发现许多企业都是招聘的“文秘方面”的人员,比如说公关员和接线员等,但我们也都将其归入到文秘人员中而且不同企业对于同种问题的回答也是不同的,这样不便于我们分析结果调查后我们对数据和问题进行了分类和汇总
(二)调查对象我组首先制定调查方案,设计调查问题,预定调查时间,然后于XX月XX日群众对招聘企业的工作人员进行调研调查状况如下据统计,本次招聘会共有招聘企业200多个,来自各地,还有北京、河南、江苏等省外地区的用人单位到会招聘毕业生,其中,泰安、济南、济宁、临沂等地市的企业占了招聘企业的大多数其中招聘文秘人员的企业大约有86家
二、考察结果与分析
(一)就业前景从总体状况来看,我们专业的就业前景还是比较乐观的,大部分企业都表示或多或少的会需要文秘人员经我们调查招聘文秘的企业约占企业总数的43吼但是那些招聘文秘企业中约有95%表示不限专业,潜力是企业招聘最重要的因素,其次才是大学所学的中文及管理类专业,这样很不利于我们这些专业对口的文秘学生另外有极少数企业表示限专业,但是主要是煤炭、经管等技术型的专业,而我们大部分文秘专业的学生都无法胜任这些专业同时,企业对于文秘人员要求太高,在普通话、计算机操作等方面均有较高要求但是这些企业最终给出的工资都较低,大约在1000-1500之间经我们统计企业招聘的文秘人员总数大约在400左右,而全部人员总人数大约是8800,约占
4、4%左右所以相对于其他专业来说,我们还是比较有优势的但与招聘总数约为20xx人的经管类专业、总数约为200人的人事管理专业、总数约为140的行管专业以及总数约为500的计算机网络专业相比,我们的就业形势依旧比较严峻
(二)工作资料经我们调查,一部分企业直接说明招文秘人员的,而另一部分则是“文秘方面”的工作,其实就是将文秘大类的主要工作资料分清楚了其主要有客户接待员、电话接线员、公关员等等在我看来,这些工作分清楚后,对文秘的专业性有了更高的要求可能很多人觉得只从事某一方面的工作很简单,但是从企业的初衷来看,之所以这么细的招聘文秘人员,必定是对文秘人员的某些特定方面要求较高经询问,普通文秘的工作主要是写公文、整理办公室、打印文件、传达上级的命令给下级等等,平时工作不是太多,但是一旦上级有要求,可能会在一段时间内很忙
(三)工作状况从工资待遇来看,企业对文秘专业带给的工资待遇普遍较差,大部分在1000-1500之间虽然不少企业表示这是因为应聘者刚进入企业,因而才不会给较高的工资但是那些经济类及计算机等专业性强的专业确是高起点高薪水的因此从这方面来看,文秘完全不占优势从就业后的升职状况来看,大部分招聘企业表示,企业的文秘完全有升职的机会,前提是这个人又潜力和良好的道德修养水平由于应届大学毕业生缺乏实践经验,因此大部分企业都不会让应届毕业生从事管理类的工作而文秘工作不仅仅能够从基层做起等待升职的机会,还能够观察管理人员是如何从事管理工作的所以文秘人员极有可能会升到薪水和等级更高的工作的
(四)地域选取参加本次招聘会的企业大部分是泰安本地的企业,而根据我们周围真实应聘的毕业生的反应来看,他们中的大部分还是对自己家乡的企业比较关注正因为他们对故乡的感情如此浓厚,那些数量不多的外地企业成为了招聘市场的热门
三、讨论与对策
(一)调查结论其实,调查和总结了那么多,无非就还是那句话,企业看的是个人潜力对于一个文科专业来说,写公文这些工作非中文专业人士大部分也能胜任那我们又靠什么来与他们竞争呢主要是我们大学里所学的良好的专业素养与在寒暑假的实践中所得出来的实践经验,只有将所学的理论知识付诸于实践才能向招聘单位或者实习单位展示我们的优势
(二)应对措施过去,我国无独立的秘书学科,往往把秘书学作为中文系的一个分支专业而我校的文秘教育专业开设时间也不是太长,且我校是处于本科文秘专业的开拓时期,国内可借鉴的文秘专业经验较少,且其他开设本科文秘专业的校园有一些是借鉴的我校的培养方案因此我校的文秘专业怎样培养文秘人才便变得极为重要此次调查,我主要有以下几条推荐:
1、务必进一步增强学生的基本技能,如硬笔字、普通话、仪态等这些主要是靠学生的自觉练习
2、在当前越来越严峻的形势下,对毕业生的就业指导应进一步加强
3、适当增加在校生的实习时间,并加强实习管理,设立一套实习制度,让未实践过的学生明白什么该做什么不该做,不偷懒不逾矩
4、对重点就业地区或重点就业单位的毕业生进行就业跟踪服务,对用人单位进行回访
四、考察体会“实践出真知”经过此次的调查,不仅仅让我切身体会到文秘专业的就业现状,也让我明白了只有透过实践才能得出客观、真实的.数据,同时我也体会到自身的问题所在,为将来的学习及就业有了更明朗的方向,而这些都是在课本里找不到的由于缺乏实践调查经验,此次我们也看到了自身进行实践调查活动的不足之处进行调查的时候,我们没有记熟本来准备好的问题,所以在招聘人员面前出现了想不起来问什么问题的状况,造成了比较尴尬的场面同时由于当时招聘现场人比较多,一些企业的招聘状况无法看到,因此我们统计的数据与真实的就应还有一些不小的偏差本次参加毕业生需求市场社会实践调查,让我对自己的潜力有了一次很好的考验在这次社会调查中,我从有一些胆怯到鼓起勇气,从不知所措到计划周详,从中我发现原先企业招聘人员也并不是高不可及,他们也不是电视上演的那样专门挖苦应聘者,只是我们的方法妥当,语言得体,仪表公整,能给人以强大的亲和力,这样我们就能水到渠成,问我们想问的问题,办好我们所想办的事身体是革命的本钱,干好本职工作,必须有健康的身体,要劳逸结合,做到精力充沛、精神饱满、身体健壮,适应人力资源开发与管理这一繁重的工作,承受住各种压力,始终保持旺盛的精力
二、建立适应各类人才成长的管理体制要按市场经济体制的要求,深化银行的人事制度改革,加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制要围绕高素质的经营管理人才、适应市场的营销人才、精通业务的专业人才和操作娴熟的运行人才等四支队伍建设,建立各具特色的分类管理制度,重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用,树立重能力、重实绩、重贡献,鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念
三、建立科学的人才激励制度激励是现代银行人才资源开发的核心人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥,在一定程度上依赖于对人才的激励力度在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制,制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则,实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度,最大限度地调动人才积极性,最终实现银行发展与人才资源开发的双丰收1国有企业人力资源管理中存在的问题与措施1)人力资源开发与管理理念落后长期以来,受计划经济体制的影响,国有企业受国家宏观调控,只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源,人才闲置、压制、浪费等现象严重2)人力资本投资不足我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识,只关心眼前,不敢轻易培训员工,只怕“为别人做嫁衣”很少作长期的人力资源预测、规划和开发这样就使一些渴望学习新技能,新知识的优秀员工得不到培训的这次调查也是一次实践,它锻炼了我们的胆量、头脑和口才,我很高兴能顺利完成这次任务,期望能透过这种有好处的社会实践多多锻炼自己,使自己的潜力能够不断的提高机会;国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会;而且有些培训流于形式,内容枯燥,考核脱离实际,并没有真正达到培训的目的3)管理模式单一,管理权限集中,管理体制高度集中首先,国有企业机构庞大,各部门,各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点,分门别类,灵活有效,有针对性地管理干部,从而造成责权分离,管人管事脱节,进而导致人与事的脱节其次,国有企业权限过分集中,强化“长官意志”,忽视了制度建设再次,国有企业高度集中的管理体制,阻碍了竞争机制的作用4)当前形势下,要提高国有企业人力资源管理水平a.要树立“以人为本”的科学管理理念,实现人力资源的优化配置”以人为本”的管理思想,简单地说就是人本管理;b.要注重人力资源投资的开发与人力资本投资国有企业人才的开发,发展和完善,根本途径在于企业教育培训c.要建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”,在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现,真正实现公开、公平、公正的用人自主权,让优秀人才有用武之地,让他们能在适合自己的岗位上得到发展,从而为企业创造更多的利润人力资源调研报告「篇二」相比欧美企业,国内企业尤其发展迅猛的深圳企业,其人力资源水平参差不齐了解HR演变阶段、看清HR生存现状和自己企业的HR职能目前位于何处、将去往何处,对深圳人力资源从业者和深圳企业主而言,更具借鉴意义由深圳市人力资源专家组完成,面向深圳地区所在企业人力资源从业者展开调研,从不同维度真实呈现20xx年深圳市人力资源群体生存现状深圳市HR从业者男女比例悬殊,女HR占比高达84%,是男HR的5倍多,具压倒性优势;但随着职位越高男性占比越高,总监职位男HR占比达60%,女HR总监级仅40%随着职位的进阶,女HR比例逐渐递减,被男HR占据因为男HR具备向高素质发展的优势,果断理性、高抗压性、逻辑思维和宏观思维习惯、处理和解决复杂问题的能力在实际工作中,男HRD搭配女HRM,或男HRM搭配女HR主管、专员,各有优势又彼此互补活跃在深圳市人力资源职场的HR以90后居多,其次是80后,00后已开始在职场崭露头角;年龄层与职位高低整体呈正比分布70后经理级以上占比73%、80后经理级以上占比48%;90后、00后遍布专员、助理职位,均超过50%;90后中开始出现经理、总监职位,但主要还是掌握在70后和80后手中大部分HR积累和沉淀期为3年,3年期限90%HR脱离了助理岗,晋升专员以上职位很大程度上,从业年限长短意味着相关工作经验的丰富程度,所以对大多数HR而言是如数据显示的“阶梯晋升”HR主要分布在南山、龙岗、宝安、福田四大区域的企业,占比均15%以上,排第五的是龙华14%,而南山区占比25%,远高于其他区域;其中盐田和坪山区的HR参与热情低下,均为1%,也不排除这两大区域的企业数量相对较少的原因人力资源管理围绕选、育、留、用,主要划分为六大模块或八大模块,但实际上每个企业会根据自身情况划分不同的细分模块,远不止八个模块本次参调HR分布11个细分模块;全模块招聘岗占比26%,与占比17%排第二的员工关系相差9%,其次是14%的薪酬福利、13%的绩效管理、12%的培训开发,其余模块占比份额较少,均没有超过10%;招聘仍旧是最为核心的模块,哪怕是规模很小的企业,其人力资源岗位至少配备1名招聘跳槽是职场热门话题,HR也不例外调研数据显示,有跳槽意向的HR为
50.7%;3年之内从未跳槽过的HR不到30虬在公司负责人才选、用、育、留的深圳HR,自身的稳定性却普遍极差,超一半比例的HR表示有跳槽意向HR考虑跳槽的因素主要是因为薪酬偏低、岗位晋升受限、不看好公司发展前景另外,调研数据中仅有49%的HR表示看好人力资源行业,持中立态度和不看好的HR比例超过50虬不看好行业和公司前景的情况与高离职率的原因吻合从职位晋升所需时间平均值来看,每晋升一级,所需跨度的年限相应增多总监(
3.1年)>经理(
2.9年)>主管(
2.4年)>专员(
1.6年)>助理晋升的职位越高,时间跨度越长频繁跳槽在助理和专员阶段影响较小,而一旦在主管以上级别,频繁跳槽会对升迁造成一定影响数千名HR中,49%的HR表示看好,对人力资源的未来充满希望;33%的HR表示不置可否,对目前自己在企业中的地位持中立态度;而表示不看好观点的HR则占18%,透露出并不希望长期从事HR工作的心理动态;从助理到总监,看好行业的比例呈增长态势,总监级高达70%、经理级达68%,而不看好行业的比例,则从助理到总监呈回落态势,总监级仅10%;职位越高的HR越坚定自身所处行业的前景,也可能因为越坚定行业前景,个人职业发展得越好、得以晋升,两者互为因果HR的平均薪酬也反应深圳区域的经济状况深圳各区HR薪酬在60009999区间〜比例最多,均是各区域占比最高的区间;热门区域薪酬依然排名靠前,薪酬收入10000^
14999、1500020xx
0、20xx0以上,这3个万元以上区间排名前三的都〜是南山、福田、罗湖;万元以下占比前三区域为坪山89队盐田87%、光明和宝安均为77%0对HR来说,刚入门的前几年可能一直在从事社保、考勤、入离职等比较基础事务性的工作,不仅薪资涨幅低,也难以获得晋升,很多HR就此陷入瓶颈但是瓶颈期也是突破期,一旦把握机会突破天花板到管理层,在各方面就会有明显的优势深圳HR薪酬收入多寡与从业年限、职位高低强相关,而男HR担任高职位的比例远高于女IIR,在收入上具有极大优势行业是决定薪酬的关键要素之一HR薪酬过万占比最高的是互联网和金融,均为47%;近几年互联网兴起,大势所趋处在风口,扎根深圳的互联网企业不惜重金聘请各行人才,HR位列其中;金融行业的人力资源薪酬竞争优势同样明显,金融业是知识和智力密集型产业,随着全球化的加速,高级人力资源管理者的需求越来越大参调规模企业采用的绩效考核方式高度集中在KPI,占比35Q63%不等;50人以下规模企业无绩效考核高达35%,1000人企业无绩效考核也有4%;一定程度上表明任何规模企业对KPI都较为认可,也都存在不采取任何考核方式考核员工绩效的企业;0KR日渐流行,除了50人以下企业采用占比4%,其他规模企业都超过10%;而BSC平衡计分法、关键事件法、360考核、PBC比例较少,适用性不强或在实际应用中不受企业青睐各行业企业数字化发展,在起步阶段企业内部开始使用数字化管理工具,比如CRM、ERP相关的管理软件参调的所有行业企业普遍处于起步阶段,占比从43%到67%不等,尤其硬件、教育、软件、互联网行业,占比超过60%;进阶阶段企业已经开始有专业的数字化人才,来跟进或推进自身数字化进程处于进阶阶段的行业分布较为均衡,最高的是贸易37%、电商36%;发展阶段企业已经有较为成熟的数字化团队,能够根据业务和客户导向的目标指导战略和运营行业分布除了工程建筑33队硬件7队其余行业占比均为10%+;成熟阶段企业运营过程中效率提升显著,企业内部形成数据驱动文化,企业决策由数据驱动参调的所有行业企业数字化发展阶段占比均未超过10%,最高比例是互联网行业9%,其次为制造业8%企业数字化应用场景主要集中在以下这些方面人事管理20%、KPI绩效考核12%、招聘管理12%、合同管理9%,使用人群主要为人力资源、法务、销售;调研数据显示,除了“其他”项,参调企业填写数字化应用场景仅12个;不难发现,数字化对多数企业而言,仍是新鲜事物,没有得以广泛普及,应用场景也仅局限在某几个模块实现数字化转型对大多数企业而言任重道远不管是从规模维度还是从行业维度分析,均约一半企业仍处于起步阶段,处于发展成熟阶段的企业甚少即使是已走向数字化的企业,应用场景使用也仅局限某几个模块,并没有全面推行人力资源调研报告「篇三」通过调研发现集团人力资源存在的几个问题,及其存在问题的原因,同时听取了各负责人的意见和建议,现将调查情况报告如下一.集团人力资源管理存在的问题
(一)缺乏人力资源战略规划由于集团缺乏清晰的发展战略规划,只有单纯的营业额规划,从而导致集团总部和各子公司也都没有与之配套的人力资源规划在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为人力资源数据统计系统不完善,统计意识和知识相对较薄弱,导致集团人力资源规划没有可参考的数据分析及规划基础各下属公司在每年递交给集团的组织架构变更和人力资源需求表(岗位及编制)都没有清晰的、科学的依据,带有一定的随意性和想象性我们要考虑本集团的人力资源状况及集团的人力资源体系能否有效地支持集团发展的战略人力资源规划与集团发展战略都缺乏或者不匹配时,不但使集团很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才,而且现有员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等也得不到发展,难以调动其积极性、主动性、创造性,更难挖掘员工的潜能,从而严重阻碍了企业发展战略的实现明确集团发展战略规划一人力资源规划一人力资源管理体系与具体的执行计划,集团的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容
(二)缺乏能充分发挥人力资源效用的用人机制和选拔体系虽然集团有内部竞争上岗的机制,也经过了多次操作,但也暴露出不少问题需要我们进一步去完善;如判定是否需要竞争上岗岗位的标准和依据,竞岗人的任职资格依据,评分项目内容等等本来竞争上岗是个很有效的激励与选拔手段,但由于上述的这一系列问题,导致员工的情绪不高,各公司的看法大多数偏于中性不透明,没有详细的晋升机制标准,因此不能做到相对的公平公正,择优录取在就是缺乏特殊人才或者优秀引进的相关政策,权责不分明,职位缺乏具体的岗位说明书、工作指标以及配套的权力和奖惩标准,因此任职人员要么患得患失,放不开手脚,要么得过且过,敷衍了事各公司普遍反映制约集团和公司发展的主要因素是优秀的管理、技术人才和有丰富工作经验的人才缺乏,单靠内部培养很难弥补不足选拔人才时忽略了运用人力资源工具对人才的测评
(三)人力资源专业技能和整体业务水平有待提高各下属公司的人力资源负责人和从事人力资源岗位工作的员工,整体专业技能和业务素质水平绝多数达不到标准要求,有的公司甚至和要求有很大的差距所以在调研过程中发现,各子公司都是希望集团总部能多多下基层指导工作,能帮助他们提升自己的业务水平实际工作中同样也是只能看或者等集团总部的文件出台来。