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•总成本的概念TOTAL COST•ABC的概念Activity BasedCosting
1.成本与利润内部成本占总成本的比例逐年下降某公司1960年夕卜部采贝勾40%;1995年为70%;1995年某公司夕卜部采购$12B;利润-$103B GP=13/12=108%如果采购成本降低5%,利润会上升？采购成本12-06M=114M,利润=13+0o6=1,9B毛利润GP=19/1lo4=166%,利润增长率:lo9-lo3/lo3=46%所以降低成本可祈祷举足轻重的作用
2、如何降低成本成本构成•直接人工7%•RDE10%•OVERHEAD25%•采购材料40%•固定资产折旧5%•在制品WIP5%•其它8%总合100%如何降低成本？•降低成本因素•实施标准化•在RD阶段进行财务分析及管理•降低行政管理和OH费用•通过控制供应过程降低成本•减少供应周期cycle time•降低运输、关税、保险等成本如何降低成本？•跨部门合作与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作•与供应商合作•与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商如何降低成本？•部门的早期沟通和供应商的积极参与•客户的影响早对决策影响越大所需投资越少•设计思想越早反映，生产部门的后续成本就越少•项目顺序concept/planning-bidding-engineering-purchasing-manufacturing/erection-sales/start-up如何降低成本？阶段生产成本％影响力％RD Eng（设计）570Materials（材料）4020Direct labor（直接人工）255Overhead（业务开支）305如何降低成本传统采购低价供应商国内市场年度签约机会供应管理世界多家竞争侧重考虑价格级供应商国际传统做法是基于人工分析经常导致选择长期共存不合理的决定，eg:工资，出差，战略性伙伴核培训/教育，维护价格+返修心总成本（Rework）+保修内维护（warrantclaim）+行政管理=成本采购部业绩=价格为主的定位，会导致去买价格最低而不考虑货品的实际情况不合逻辑的选择因素预算实际差异因此间接人工工资26002953
（353）休假，减少加班出差多出差700550150培训100150
（50）截短培训内容不合逻辑的选择A公司B公司单价价格单价¥
0.80¥
1.00返修返修¥
0.20¥
0.02保修保修¥
0.25¥
0.00总羲本行政行政¥
0.19¥
0.09总成本¥
1.44总成本¥
1.11总成本二落地价Landed cost+额外负担additonal in-house cost+产品周期成本product LifeCycle cost落地价Landed cost=CIF price+其他费用acquisition cost（transportation运输cost+tariff关税额+tax^^distribution分发）Additional in-housecost=adm+inspection cost+handling-i-holding+addional adm+cost ofpoor quality额外负担费用明细行政（出P0/签合同等）¥
2.0检验¥
4.0搬运分拣标识等¥
8.0装箱上架打包¥
3.0质量损失/数量短少¥
30.总成本二供应商选择Supplier Selection+过程提高Process ImprovementSpplier Selection=comparison（比价）+evaluation（评估）+negtiation（谈判）+Process Improcement=process cost（了解过程费用的来源）+non-valuedadded activities（消除无价值的额外劳动）几个关键的问题材料成本供应商是否使用了最经济的材料？如何消除报废？人工人员工资增长是否随生产率的提高而增长？是否考虑了学习曲线？管理费是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中？总体与行政随客户的成熟，成本是否降低？Activity BasedCosting asa basefor understandingthe sourceof processcost ABC是一种基于对过程成本理解的方法论定义ABC是一种衡量企业活动，资源，成本对象的成本及表现的方法论资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个成本对象上ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系------摘自《Journal ofCost Management》杂志
九、采购流程的设计与实施
1、采购流程与内部流程•内部申请流程•内部审批流程•采购流程•PO/CONTRACT形成•PO/CONTRACT审加匕流程•付款与验收流程•文件控制流程•内部审计•外部调查
2、采购流程目的满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定控制点节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无未经授权的采购（BY-PASS）、采购申请的审批公司内部的规定•固定资产购买财务处•融资租赁、不动产购置•集团内购买•涉及竞争对手的采购法律部门•涉及知识产权、专利、软件等•涉及大型项目转包性外购•涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等采购申请的审批•采购申请的批复权限各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限•采购申请人的规定如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，HR负责招聘费用等等采购流程•PR的接收与审核•专人/记录/汇总•分发/登记/询问•采购员的分工•按支持部门分；按购买物品COMMODITY分；按负责的区域分•高于某个界限（clip level）:必须适用采购技术•竞标/竞争性评估/价格比较/供应商的早期参与/客户指定/产品授权/唯一来源•采购成本降低目标保证总体价格降低水平要求•在量化考评的合格以后供应商需要填写有关表格及提供商业执照等•供应商上述信息输入计算机中的计算机（MRP system/financial system,PO module）•与供应商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求•供应商选择综合要阐明选择的原因（见上）并征得上级的批准•阐明的原因必须有明确的文件支持（如传真报价，E-MAIL）等，必要时要有申请人及其经理的签字•供应商信息调查表（含财务信息等）要有财务部门的资信调查•出口限制性国家名单，标书签发，赢/败标通知书的签发•紧急/特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批•如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产/金融/财务部门审批•假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法律部门审批•假若购买物品涉及Y2K,条款中应有Y2K限制条款•有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支持文件/PO上签字•经过授权经理签字有效的P0/合同，应首先传真给供应商，正本邮寄给供应商，收货人库房或申请人及采购存档•请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款•有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同•必要时向供应商催货；有预付款要实现安排和报批•生产物品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可•内部货品及服务的签收要有申请人及其负责人签字•验收生产部门、质量部、工程部；报验/库房•入库库存管理负责输入系统•质量/数量投诉采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜•确认无误，准备付款
3、付款条款与验收条款•付款一般为货到验收付款，预付小于50%o•国内贸易一般为人民币，期限为发票30天•对生产部门、质量检验部放行，库房验收报告是付款的前提•对提供服务，申请人必须确认收货方可申请•申请付款日期要看发票日期和付款条件
4、职责划分•申请人，采购人，付款人，收货人分开•任何部门或个人均不得兼管上述两项职能•特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围
5、无授权采购BY-PASS•定义没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的承诺•危险与损害造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象，有潜在道德的问题•防范
1、No PO,No Work,No Paymento
2、对供应商管理，无PO,无付款
3、对犯规者及其经理进行批评教育
6、总结•采购部是采购流程的OWNERo•采购流程要体现采购活动的增值性•采购流程要在控制范围内尽可能提高效率和反映能力降低TURN AROUNDTUME,提高内部客户满意度•采购流程对供应商要透明
十、采购技术与招竞标实务传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉一如货比三家因此采购经理与采购员们比较重视谈判但效果甚微跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争一般来说，采购技术有竞标、竞争性评估、费用明细和价格比较等方法这些方法各有千秋也各有各的适用范围使用时，请注意对应的局限性下面简单介绍一下招标采购技术2000年1月1日，《中华人民共和国招标投标法》开始实施，为引入采购技术开了先河招标至少可以分为国际公开招标、企业公开招标和企业选择性招标企业一般采购金额相比大型项目而言，不足以吸引社会上所有供应商，同时，交货时间短和专业性较强比较适合选择性招标即企业根据购买物品的规律和供应商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供应商参加企业的供应项目的报价活动，评估结果最好的胜标，获得作为这项采购的供应商资格未被邀请的企业无资格参加投标活动这种招标办法简单易行，评估可结合企业需要，节省时间和精力，企业可掌握时间，主动灵活，运用得当，效果会很好招标的适用性市场上产品差异小、供应商多、供应稳定，产品成熟，各种规格齐全，标准化程度高招标几个原则招标自始至终都要保持对供应商的公正、公平，了解市场动态，有计划和及时反馈招标和投标方都了解这些原则并信守合同和承诺违反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉
1、注意事项1）避免产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商，典型例子-指定某种品牌-它会破坏竞争2）避免不合理的要求等等不符合业内规范和实际的要求3）根据具体情况，给供应商必要的报价准备时间
2、供应商的预审名单将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估，选出有竞争力的4-5家采购金额超过一定水平，应加入更多的水平相当的竞争者这个名单确认非常关键，一般要由公司授权人如采购经理来批准请注意以下两条原则1）供应商的实力和产品水平要相当-保持竞争是在一个水平线的竞争，否则有的供应商会在起跑线上就输掉那样比赛很难精彩，胜利没有悬念，供应商的价格就不能体现竞争性公司就没有达到竞标的目的2）供应商的树木要确保竞争性任何情况下不得少于四家，否则很难避免绑标、串标的现象发生
1、发标书1）向预审名单上的供应商进行调查，收集必要的数据、样品、过去的绩效表现等等2）确认无误后，发出有采购授权人签字的标书，并确认供应商已收到
2、确认标书的有效性供应商应在规定时间内完整准确地回答标书上的要求，采购评审员首先确认标书的到达时间和文件完全符合要求
3、评标按照原定的评标标准和评标安排进行在金额较大，交货复杂及特殊要求的情况，可以安排供应商的答辩一供应商须到公司来解释标书形式的依据和回答评标小组的提问有必要答辩的，答辩也要占一评标分数如上述运输占10%,考虑答辩的话，可以改为运输5%,答辩5%注意事项1）价格得分由采购人员按照最低价格最高分，其余价格按照反比例计算而得，不是评议出来的2）参加评估的小组成员，可独立对非价格因素打分，没个人对自己打分负责，并要作出打分依据的支持解释3）对所有评分进行平均和加合即可得出每位供应商的平均分得分最高的，将成为中标者请评标小组每一位同事在总评标的结果上签字
4、谈判标书是供应商的报价，并不等于最终的价格所以必要时仍然可以获得进一步的让步当然，这个要求是对所有的供应商而不是一两家
5、通知对获胜供应商发出胜标信或传真对败标供应商发出感谢信，感谢他们的参加，祝合作愉快注意事项1）通知要及时，要有始有终2）通知上不公布评分的最后结果
7、准备与供应商签署正式合同
十一、采购谈判原则、方法与技巧——采购员的基本功采购谈判目的通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果采购谈判注意事项
1、谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程
2、谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一
3、谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益
4、谈判成功不——方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的
5、注意科学性与艺术性的结合商务谈判的特点
1、以获得经济利益为目的
2、以价值谈判为核心
3、注重合同条款严密、准确和完整
4、涉外商务政策性和国情性强
5、涉外谈判要以国际商法为原则，以国际惯例为基础
6、注重并尊重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差异谈判方法的比较软式谈判硬式谈判原则式谈判目标达成协议赢得胜利圆满解决问题出发点为增进关系而作出让步要求对方让步而不顾及关系问题和关系分开，解决问题增进关系作法找出对方能接受的方案找出自己愿意接受的方案规划多个方案供双方选择表现尽量避免意气用事双方意志力的较量根据客观标准达成协议结果屈从于对方压力之下施加压力使对方屈服屈从于原则而不屈从于压力谈判进程的把握准备阶段
1、自身分析SWOT,目标
2、对手分析势力、需求及诚意、谈判人员DECISIONMAKER
3、谈判人员及地点安排接触阶段
1、营造谈判气氛
2、了解对方
3、修正方案实质阶段
1、正确报价卖方慎重，尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或透露心目中的价格与现价的差异
2、反复磋商指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素
3、善于沟通和说服技巧1建立融洽的气氛2加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题谈判过程的把握继续3注意倾听对方的意见4注意正确和明确表达自己的意见，言之有物5随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及问题谈判的协议阶段
1、促成交易，切忌盲目乐观
2、合同的起草与签署1）谁起草很重要2）适用法律也很关键3）条款严密，控制风险谈判过程的把握（继续）谈判要点
1、抓住双方关注点
2、抓住主要矛盾
3、实事求是抓住事实
4、抓住中国国情和法律特点
5、市场竞争（MI）价格谈判价格谈判是任何商务谈判的核心
6、
1、商人没有做亏本生意的
2、不要剥夺卖方的合格利润
3、双赢原则否则损失的一方会从其它方面弥补他的损失价格的关键是合理影响价格的因素
1、技术要求的确定精度、标准、设计方案、专利/专用技术等
2、交货期长短
3、付款方式与币种
4、采购渠道
5、保险途径
6、运输方式
7、主要商品与辅助商品的价格关系几种价格
1、积极价格与消极价格
2、实际价格与相对价格
3、硬件价格与软件价格
4、固定价格与浮动价格
5、综合价格与单项价格
6、合理价格与合算价格货真价实
1、价格谈判中双方不存在谁胜谁败，有的只能是双方都能接受的价格
2、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格
3、合理的价格才能满足双方长期合作的要求
4、合理的价格是局部利益服从全局利益
6、合理的价格是技术要求与经济要求的统
一十二、采购人员的考核和管理——商业道德与公司利益公司内部监控与外部调查•内部审计的必要性Business conduct/Intemal audit•外部环境的要求supplier/competitor采购员教育/培训Skill develop••采购员商业道德的考量business ethics采购员绩效的评定performance review•公司内部监控独立的员工商业行为调查监控部门•独立的商务行为控制部门•公司审计/稽查部门•职责的划分•采购内部的审批程序•采购授权•系统控制•合格供应商评审及年审结果•库存物品盘点•不合格品记录••冗余物品清单等公司外部监控•国家财税检查流程、采购文件、技术文件、报关文件、付款文件、报税文件GSTVAT等•质量管理检查CCEE认证，IS09000,IS014000认证，产品鉴定等•咨询机构DA,会计师事务所供应商管理•应商关系管理Ombudsman调查官员舞弊的政府官员使供应商投诉有门致供应商的公开信•供应商管理商务行为是否有欺诈，贿赂等行为有否违法、违规及超越其能力的承诺定期的供应商的交流大会授权/评定证书的周期性的评估采购人员的管理流程•采购人员考察•定期（每月/季度）商业道德的教育•公司内部具保可直达总部•至宝的考核及压力•采购过程的考察文件支持/成员之间的向后核查（PEER AUDIT）•竞标名单及价格的合理性•几个的竞争性/公司及申请人的预算•采购人员的管理流程•采购人员的结构•梯度管理（知识结构/能力）•分项目管理•轮流/交换管理培训:•公司规章制度（采购流程）•谈判技巧/合同管理/竞标实务•采购系统（MRPIIPO）•117英语/国际贸易/法律采购员必修的课程
1、知识产权法律概念
2、采购谈判
3、竞标与评价
4、SOW的概念
5、客户关系管理
6、有效采购技术
7、供应商的差异管理
8、法律常识
9、采购的财务基础
10、产权法概念
11、国际贸易及风险分析
12、合同模式及管理
13、异国文化背景差异
14、多文化背景团队的协同
15、采购入门
16、采购及筛选策略的培训
17、战略成本管理
18、战略供应商关系管理
19、采购流程电子化管理
20、采购合同电子化
21、供应商资料的电子化管理采购人员的管理流程绩效的考评•内部反馈申请人内及使用者・市场调查•文件的准确率及自圆其说•对公司目标的贡献•所涉及供应商的质量及反映•水平有无提高•采购队伍的成熟与激励•对来自申请人/使用人/其他相关部门/供应商的意见及时反应，奖罚分明•目标明确，措施得当•市场行情及时把握•及时提拔和奖励突出表现•建立采购部门商业道德的信誉•长期/稳定的突出贡献者重奖•及时发现较差人员，培养教育/观其后效•及时剔除表现平平者•商业道德败坏者无法立足
十三、采购合同管理
1、合同授权管理•采购授权•销售授权•财务授权•法律授权•其它授权
2、合同内容管理合同主要条款•标的数量/质量•价款/费用•履约期限，地点，方式涉外合同
1、当事人人名称，主管业所在地
2、订立日期及地点
3、合同类别/合同标准
4、合同标准的技术条件，质量，标准，规格和数量
5、履约地点，期限和方式
6、价格条件，付款金额，付款方式，附带费用
7、合同可否转让及转让条件
8、违反合同的赔偿责任和其它责任
9、合同争议解决办法
10、合同适用文字及效力公司的合同管理
1、公司合同模式服务，产品，技术转让，知识产权，财务，资信调查等
2、条款规定付款条款（预付、货币种类），交货条款（CIF/FOB）,交货地点，保险条款，违约条款
3、适用法律/仲裁条款
4、合同的组成结构（Agreement,Statement ofWorkOr WorkAuthorization）合同的行政管理
1、合同的审批律师/法律顾问/财务/金融
2、合同的签署法人代表，部门主管/对方资质及代表人
3、合同备案检索/唯一/保存年限/电子化
4、合同的存档印花税
5、集团合同（GLOBAL/REGION/XONTRY）采购合同条款管理1）采购人员授权•供应商名单/资信•采购系统•合同系统•标的与COMMODITY2）B2B条款3）付款条款（分期付款，预付条款）4）交货条款（BY MILESTONE）5）验收条款6）违约条款7）保不多（WARANTEE,MA）8）赔偿条款9）合同中止保险/担保条款1011提前中止条款12违约中止条款13转包禁止条款
6、采购合同行政管理1合同编号年代-采购员代码-序列号2合同保存6+1年3合同模式:标准条款（法律等内容）工作内容及要求4合同审核法律顾问/商业行为控制付款条款、交货及验收条款5合同的集中管理专人负责存档案（自查和审计的需要）6采购合同行政管理序号的管理合同的软件集中:记录的准永久保存与查询（CD-RW）印花税的交纳合同数据库管理和共享
1、采购风险价格失去优势险人员受贿险人员错误险合同诈骗险合同违法险货物灭失险货物质量险货物包装险货物短少险产地证书险关税多交险交货迟缓险外汇变化险利率变动险价格变动险国家风险战争险不可抗力险技术过时险合同违约险系统控制险
十四、采购风险控制
2、风险的分类信息流失险法律的风险合同的风险执行的风险道德的风险素质/能力的风险流程的风险
3、风险的防范风险高低/损失谁造成如何防范大小法律的风险高/大双方法律问题，授权控制，培训合同的风险大双方法律顾问，合同管理，合同审核与批复中对方资质认证，资信调查，第三方认证（CCEE,UL）执行的风险（假货、SPR质量、交货问题等）道德的风险高/大对方（自己方面设立审计部门，举报监督，职责分清，规章明确，更重要）人员轮换，调查流程的风险高/大己方主管部门定期审查流程，规定必要考评、审计的制度素质/能力的风险中/小一大己方人员培训，系统监控，分级管理，双检，有限授权
十五、采购审计目的协助审计对象发现未知或虽知但未能即使解决的问题，提示审计对象及其管理者改正，确保路程与实际执行的差异得到纠正审计组的组成独立的审计/财务/法律等高阶管理人员审计种类（内部）教育/培训、评测，正式审计审计的流程•审计准备
1、审计手册
2、被审计对象的现在流程
3、授权表
4、设计对象人员SOD metrics
5、审计工作量的计算
6、设计组的组成•审计的流程
1、审计通知发给被审计对象的最高管理层和被审计对象极其上级（含审计期间，审计内容，问题清单（RFI）,回复截止日期，审计组成员名单，需求清单等）
2、审计流程•介绍审计流程和时间安排•听取被审计部门的流程/系统/范围/覆盖和任何已知的问题及风险处理措施•Q/A•到场安排•审计开始审阅RFI及SOD审计任何local procedure审计主要采购数据总定单数量，金额，高于Clip level定单数量审计合同管理流程审计系统进入报告审计流程抽样定单、合同、保密协议抽样原则
1、主要涉及大金额
2、涉及主要采购员
3、涉及新采购员
4、涉及大金额/交易频繁
5、涉及新增供应商
6、涉及有投诉的供应商审计重点•文件完整性PR,P0,报价单，供应商选择依据，价格选定依据，支持文件，授权签字，合同，合同法律审查•文件的准确性日期的顺次是否符合逻辑，签字是否有效，临时授权信•供应商文件收信人，承诺内容与价格是否与合同、与申请内容金额吻合•供应商选择与考核是否有经理认可，价格是如何确认，有否适用采购技术•竞标项目文件是否完备，有否申请人及经理参与并签字，评标标准是否提前确定，有否及时通知供应商竞标结果•新供应商如何确定，经理是否同意，资信调查结果•供应商的评审与表现是否按要求做并通知供应商，对有投诉的供应商要重点看审计内容•采购流程•采购系统管理MRPII,ASCA,FOX•SOD•采购定单流程•供应商选择及价格判定•供应商管理，评审及表现总结及反馈•应付帐款管理•报销管理•库存管理•资产在供应商•审计内容继续•保密信息管理•国际性采购•商业行为规范合同管理采购部绩效Measurement管理工作场所保密工作信息系统保密审计报告•审计结果满意/不满意•审计报告内容审计内容审计发现的问题设计部门的建议/意见沟通/修改/确认•被审计部门签字•终稿报告将发送审计经理，审计长，被审计部门最高长官，财务总监，采购经理等审计后工作•针对审计报告所提到的问题及推荐的意见，写出行动计划和完成日期•行动计划有财务总监审阅批复后，请总经理和审计组批准•在计划到期日，上交行动结果案例一米购战略与全球米购一鼠标集中某著名IT企业公司M在考虑它的鼠标采购合并将公司目前的两种鼠标PS/1和Mighty合并为一种新鼠标这种新产品超过以往所有M公司的产品技术规范，更重要的使M铝银钢司在鼠标的价值地位在时常上处于领先地位目标产品的介绍如下统一一种鼠标用于所有M公司的计算机产品ID二目前P1鼠标Logitech公司无偿提供Logitech63驱动程序和控制模块及标准维修服务产品的系统规范已经完成所有M公司的工厂闺房测试并通过鉴定目前鼠标价格Pl=USD6,1FOB TAIWANNET0LOCM1=USD8,25FOB TAIWANNET0LOC目标价格USD5,75FOB TAIWANNet60days背景M公司采购两种鼠标Ml为桌面计算机，Pl为零售，同时为满足不同地域要求还有数不清的变化虽然目前的供应商Logitech不是价格最低的，但是他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及自有知识产权，使得她成为M公司的业务伙伴M公司每年买大约1100000件P1和4000000件Ml鼠标，主要竞争对手使用2个供应商M公司每年为鼠标空运要花USD250000,这种鼠标市场平均价格为USD6,35FOB远东地区Compaq大约要为服务和驱动程序付USD6,60o•交货USA60天，欧洲30天•提前期90天（M公司自身规范）•条款On-site L/C onship date•WARRANTY12M0NTIIS•鼠标驱动程序由M公司提供
1、请与小组成员研究从全球角度来构想M公司的鼠标采购战略
2、请从采购供应战略角度为鼠标进行定位，并指定筛选战略案例
二、供应市场的定位电子公司在其产品中大量采用电容器，其的成本和质量越来越显现出重要性，从附录的数据，可以看出有许多国际供应商备选多样性供应商名称产品名相对销售额产品多样性工厂分布平均分SIEMENS Capacitor101068Thomson Capacitor
7766.5Vishay Capacitor5534AEG Capacitor
3232.5请从所讲采购供应市场分析战略内容，将以上供应商定位请从你所在的公司采购的主要内容挑出重要的一项，分析现有供应商的状况（含相对销售额和多样化指标），给出定位结果并谈谈你的选择战略案例
三、镀膜的价格一年前，按照贵公司的要求，你为镀膜塑料的供应签署了一个合同，合同数量是不确定的，现在，你已经能相当精确的估计你的用量每月在2000MFLT（2MFEET=2百万英尺）使用这种材料的产品在市场上颇受欢迎，可预计这种产品寿命至少还有三年，但是客户对销售人员施加很大的压力，希望成品价格降低到不超过$200这种材料占成品价格一直在40%,产品市场原价为$320,因此销售部门需要采购部门找到降低原材料成本的方法你要求现在的供应商重新报价，同时你提供需求数量并表示如果达成协议，将续签一年的合同，供应商的销售人员同时指出有鉴于各方面的成本都有所增加，能否只加$
0.07（
0.87%）目前以及续约的成本明细列于下面:镀膜成本明细成本明细目前建议你的建议和原因原材料塑料$
2.00/LB90%成品率
57.
0057.00镀膜90%合格率
5.
555.55原材料合计
62.
5562.55加工成本人工@315MFLT/hr2操作员$20（建议$21）
1.
261.33加工成本:$100/hr/
31.
53.
23.2包装费
0.
810.81加工成本合计
5.
275.34日常开支（0H）工程
1.
001.00生产
5.
005.00总务及行政
7.
507.50销售
2.
002.00日常开支总计
15.
515.5利润
8.
338.33销售价材料+加工+日常开支$
91.65$
91.72+利润请分组讨论
1、把和供应商要谈的问题汇总一个讨论提纲，比如你们需要二个操作工吗？等等
2、指定两个人作为采购代表和另外一组两人作为供应商代表进行简短谈判，注意他们的谈判内容和技巧，并写出他们的好的地方，如果你谈判的话，你会如何作的更好案例
四、价格误区采购员王小姐正看着桌子上的5家供应商的关于“CHEM2000”的投标书，她是于五个星期前发了RFQRequest ForQuotation,现在小王收到了这五家供应商的回函王小姐是MM模具公司的一位新采购员，负责采购生产模压塑料的材料「CHEM2000”是一种特殊组成的化学药品用于生产镀膜塑料，它专门用在MM模具公司的模具上第一化工公司简记为PC是这家公司四年以来的供应商，今年总年度A需求量估计在1000000加仑IMgallono五家的报价总结如下Price Pergallon USDTotal annualconsumptionAmline ChemicalAC
4.464,460,000Northern StarNS
5.135,130,000Drew ChemicalDC
4.684,680,000First ChemicalFC
4.3430,00,00Boston CoatingBC
1.94,900,000王小姐看完这些报价有些困惑她刚和AC公司的客户经理刘先生通完电话，生产“CHEM2000”需要一次性投入建设费150万USD,这个费用要在一年中分期摊销以适应将来不稳定的定单，王小姐马上和其他供应商联系，他们确认了刘先生的估计在150万USD左右第二步，王小姐取出过去四年的竞标记录，在各种场合下，PC公司总比其他供应商低10—15美分王小姐为了进一步弄清事实，又打电话给安迪小姐，MM模具公司的材料工程师，安迪小姐告诉她生产“CHEM2000”的材料和人工符合90%的学习曲线，这意味着有着四年生产经验的操作员可以有20%的价格上优势，她估计今年应有2%的效率王小姐不愿意看到她所看到的,有些东西看起来没有考虑到，难道我们在过去一直被多收钱了吗？
1、以AC公司的报价为基础，考虑学习曲线和财务因素，今年的价格应该降为多少？
2、FC公司的行为有何不当之处？你会断绝与FC公司的关系吗？为什么？如果继续与FC公司的商务，又为什么？
3、为什么会在四年中错误一直不能被发现？如何避免？到底问题出在什么地方？审计案例一某公司管理层欲对其采购部进行审计，主要考察近一年来的采购内容，该公司采购主要有五个采购员，主要负责原材料、零部件和设备及维修零件等采购内容，年采购金额在5000万人民币左右，订单采用简单地计算机打印方式，一年大约1000个左右采购订单无论金额大小一律由总经理签字生效在审计过程中，有一张订单引起审计原您的注意，申请人为维修部工程师李由先生，申请内容为公司办公室用三菱柜式空调5台批准人为维修部经理吴事先生申请日期5月10日，批准日期5月30日订单资料显示报价一份，报价人为Z公司张钱，收件人为李由，报价日期5月20日，此订单采购员为加入公司半年时间的王新，订单于6月5日由总经理签字发出从财务了解到本次订单款项15万元已于6月15日付出，发票日期为6月60o本空调收件人为李由，空调经常坏，又根据内部年度员工调查反馈，夏天公司温度较高，空调经常坏，虽多次维修，似乎也无多大改善……综合上述情况，您认为本案例存在什么问题请撰写审计事实报告审计案例二审计中有一订单资料如下采购内容为印刷公司产品手册共计3000元申请人为A,B,Co申请日期为5月4日，6日，10日，订单日期5月11日，报价5月10日拒您所知，公司每年印刷品量很大，采购金额大致在1000万，A公司作为印刷品唯一供应商与公司已有多年合作经验，价格每年有少许降低，与采购和申请人对质量反映尚可，市场部和公关部偶有投诉和印刷错误造成误会订单于5月15日由采购经理签署预计交货日期5月25日，实际交货记录反映有一批手册迟交于5月28日，其余资料无问及与A公司有无合同，采购部花了近10小时（未能当场出示）才提供一份复印件问及原因何在，言称不知，前名采购员刚刚离开公司，该合同显示签于三年前，由前任采购经理签署合同签字生效日为1997年5月30日合同中只有某种规格的价格，没有印量与价格的关系，也没有包括订单中所有采购项目原有的价格已明显高于现在订单价格请谈谈您的看法附录学习曲线（LEARNING CURSES）定义生产的单位数量与生产劳动小时之间的指数关系数值意味着每当生产数量加倍时，平均单位劳动需求（材料、时间、损耗）降低的百分比用法谈判，新产品的目标价格，自制与购买决定，交货周期，对供应商的付款……典型学习曲线:钢板冷冲92%电线焊接90%机加工88%电子线路板组装85%一般组装83%大型飞机组装80%举例如下生产飞机的制造商发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着积累数量的增加有规律地减少不论生产战斗机还是轰炸机，也无论生产第一架飞机的所用时间多少，第8架飞机所需的时间是第4架的80%,第12架是第6架的80%等等，也就是说，当产量加倍时，所需的时间就减少20%应用运用学习曲线，可以帮助企业精确估计对生产能力的需求，制定产品成本的降低计划，分析未来成本目标，等等数量量大价低项目战［略性物资低值需求小重要关键项目采购金额单价*数量对量大物资“汇总/整合”・
1、竞标采购
2、探询最低价
3、行业标准对战略性物资“结盟/伙伴”
1、稳定和长期共存
2、互利互惠的合作关系重要bottle-neck:“重新定位”
1、风险分析
2、供应保障
3、尽可能标准化
4、寻找替代品低值量小减少行政/后勤成本上升，集成•采购供应的战略与目标制定•明确采购和供应链管理的责任和作用•战略采购内容•操作采购内容
四、供应市场的分析•市场调研Market intelligence•现存供应商分析•未来供应商几个关键问题
1、谁是我们的供应市场的领导者LEADER
2、我们打交道的是合适的？
3、他们的竞争性如何？
4、公司会有什么风险？•供应商的分类供应商的分类按销售额和多样化来衡量销售额f专家级行业带头人集成/成套低产脆弱多样化专家生产规模和经验丰富、成熟竞争广大市场NICHE PLAYER低量无规模灵活但增长潜力有限，本地市场行业领袖产品品种宽，财务状况好竞争国际市场量小品种多财务不利但可培养、兼并的对象销售额500万0=500万55亿10多样性地区欧洲、美洲、亚太地区1个地区，1个工厂01个地区，》3个工厂32个地区，1个工厂42个地区，》3个工厂63个地区，1个工厂73个地区，》3个工厂（每个地区）10产品多样性1个产品12个产品33个产品54个产品85个产品10销售额500（万元）SPECIALIST LEADER50SMALL VULNERABLE5410多样性战略的材料分析结合整个供应范围定位和制定战略LEVERAGE对内部影响STRATEGICn-CRITIC ALBOTTLENECK供应市场的复杂性战略项目（A类）价值60-70%,数量25%-结盟量大项目（LEVERAGE,B类）汇总，价值20%,数量70%非关键项目（C类）价值10%,数量5-10%,简要订单流程瓶颈项目量少，技术复杂
五、供应商的评估与选择
1、多因素比较1）•实力（15%）:技术、技能、容量、竞争力2）合作/服务意识（10%）:响应速度（24H/7D）3）质量（15%）:效率、产品设计、MTBF（MEAN TIMEBETWEEN FAILURE）.AQL4）时间（10%）交货周期、准时到货5）成本/价格（50%）:设计费、制造费、维护费实力Weight=%1#商家2#商家3#商家研究和开发新产品研制公司可以利用的资源多处工厂成本控制下包管理计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度创新性（产品，过程）平均（M）We ightXAverage WXM合作/服务（Weight=%）1#商家2#商家3#商家供应商管理层的承诺质量反应速度销售服务行政服务商业道德对问题反应组织结构对改进工作的兴趣对防范问题的反应对讯问的反应平均（M）%•平均WXM质量Weight=%拒收1#商家2#商家3#商家质量保证程序下包商管理1S09000IS014000TQSR平均（M）%•平均WXM反应时间（Weight=%）1#商家2#商家3#商家按时到货供货周期JIT推向市场的时间平均（M）%•平均WXM总成本Weight=%1#商家2#商家3#商家最小总成本最低成本计划平均（M）%•平均WXM总结果1#商家2#商家3#商家实力（%）服务（%）质量（%）反应（%）总成本（%）总结果
六、供应商选择与认证管理一）供应商分级级别级别名称考察程度评价重点批准级供应商的基本情况，业务单位的要求0合格级衡量交货准确率、接受率、服务质量12优先级》30%TQSR供货周期，成本降低，工艺改进3认证级》50%TQSR技术合作、技术诀窍转让，人力资源二）供应商认证流程
1.供应商自我评价填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准；了解审核的主要内容
2.跨部门的评价小组确定评审范围，订立提高目标由供应经理负责带队并负责所有供应
3.评价与反馈应用定量分析工具来分析调查结果，应反馈给供应商，评价供应商的立场•收集数据的技术观察、记录、调查、讨论•整个团队应收集明确目标及达到目标的措施•与供应商双向通过整个认证过程的结果5个强项和5个尚需改进提高的方面，总分和分项得分•请供应商在2周内对需要提高的方面给出行动计划•认证小组应及时审阅并将意见反馈给供应商•适当时间（3个月）再次拜访供应商三）选择的依据与打分评分有系统化和防范措施评估和提高的循环良好集成80-100%经由不断评估/改进的整个系统内很好集成设计良好的系统并由防范循环有很好的系统存在已建立有一50-80%没有系统/刚开始没有很少/没有0-50%
七、供应商管理一）供应商的管理制度•供应商的加入
1.经理批准
2.财务部门调查
3.客户指定的需出具确认函件•供应商的调查
1.工商营业执照，税务登记证，资信登记、注册资本、经营范围
2.行业资质和资格证书
3.产品、技术、设备、人员、质量
4.资源工厂分布，余数，技术支持，服务等级
5.客户名单
6.强项与战略计划公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查进行市场调查•・供应商的审核•供应商的审计•供应商的名单核心供应商、黑名单等•供应商道德与各种方针制定NO-GI FTLETTEROmbudsman letter二供应商的绩效管理SPR•供应商日Supplier DAY•供应商的绩效指标CRITERIA•对供应商的反馈FEEDBACK•行动计划Action PLANNING•竞争力考虑•供应商大会Supplier SEMIANR三供应商能够的数据库管理•MIS系统•合同系统•定单系统•技术与工程•财务与价格•绩效与反馈四供应商的合同关系管理合同与协议，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等五供应商的关系管理SUPPLIER RELATIONSHIPOmbudsmanPROCESS
八、采购成本控制目的提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势•成本与利润的简要•成本的影响因素。
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