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项目效益主要制约因素有哪些,如何EPC突破实现效益最大化自我国引入工程总承包(EPC)模式以来,工程总承包模式得到了长足的发展和进步,成为国家各部委在大型项目中优先推荐采用的建设模式越来越多的大型设计院和施工企业提出了转型为综合性工程公司的发展战略,以适应建筑市场变化房屋建筑和市政基础设施行业工程总承包发展迎来了巨大的机遇,并进入了规范化发展的阶段但当前,在EPC项目实施过程中,各种问题接踵而至,承包商垫资压力及风险、建设标准不确定或没有标准,权责利界定不清晰等问题,直接导致施工企业作用发挥不明显,工程管理粗放涣散,不能满足标准化、规范化施工要求因此,精准找到影响EPC项目效益主要制约因素有哪些、如何突破实现效益最大化、提升项目管理水平已迫在眉睫一.EPC项目效益主要制约因素通过对各个EPC项目及项目管理团队深入调研、座谈,掌握和了解了项目管理层、执行层、作业层对EPC知识的理解程度及项目管理团队对目标定位的认知程度等,收集整理目前EPC项目在发展过程中遇到的问题或者瓶颈,具体表现在以下几个方面一是EPC管理体系还不够健全,有待进一步完善项目管理水平标准化程度满足不了标准的要求二是EPC项目自身内部管理不够规范经调研,65%以上的管理人员对EPC管理思想认识不充足,理解不深入个别单位对EPC管理认识只是停留在简单的管理模式应用层面,没有深刻意识、领会EPC管理的真正内涵和深远意义三是业主对承包掌握深度不够EPC总承包掌握深度不够,施工自主性不够,在操作中难以组织起有效的管理,出现随意提高设计标准增加工程数量以及多结算、重复列支等现象,产生许多结算争议四是EPC总承包各类人才短缺推行EPC总承包模式,不仅需要大量能够组织大型工程项目投标、合理确定报价、熟悉承包合同的高素质项目经理人才,还需要能够按照国际通行项目管理模式、方法、标准进行管理控制的复合型高级项目管理人才,更需要熟悉EPC项目工程管理、工程造价以及工程运作的审计人员虽然公司、项目在人才培养方面也做出了积极的努力,但高标准、懂管理、有经验的复合型人才还是比较缺乏二.如何突破实现效益最大化EPC项目管理是一项基础性、系统性、全局性、长期性的工作,将其做好做实有利于促进项目管理提质增效、人才队伍高质量建设如何突破实现效益最大化?需从以下几方面着手一要抓深思想认识,确保职能发挥有效果基层项目管理是一项长期性的工作,需要持续用力、久久为功针对EPC项目管理的特点和要求而言,无论是公司还是项目,在开展EPC总包业务前,都应该苦练内功,积极向国内外优秀的企业学习,提升工程总承包项目管理能力,并建立和不断完善与工程总承包业务发展水平相适应的组织架构和管理体系公司层面,进一步强化公司与项目的总承包管理机构职能,充分发挥支撑引领作用要建立总承包管理专门机构作为后台支撑,提供技术支持,主导各业务部门进行总承包业务开拓、履约及核心能力培养,通过合理给项目授权,减少重复管理,达到缩短项目管理流程的目的;项目层面,完善组织结构的建立,根据工程阶段动态调整资源配置,要发挥项目整体作用,明确与各单位之间的权责分配,要系统梳理,提早谋划,做好方案优化、追责机制、变更控制等重点工作和关键要点二要抓早建章立制,推动项目管理有标准制度章程的完善健全是项目管理精细化、标准化和规范化的起点和基础,要以问题为导向,以管用为要求,以长效为目标,把在项目群管理工作中的好经验好做法用制度形式固定下来、坚持下去同时要以未雨绸缪的意识,做到防患于未然,推动强基固本,做好“回头看”,扎实“向前看”,不断进行更新和完善,让制度经得起时间和实践的检验要根据EPC项目工作新特点、新要求,结合公司实际,解决各层级之间的突出问题,细化量化工作标准,在组织设置、职责划分、任务分解、职能发挥、遵章守纪等方面,建立起可对照、可检查、可考核、可评判的工作标准体系,使每个EPC项目工作有目标、考核有标尺、评价有依据三要抓强能力提升,确保项目管理有水平一是抓好前期策划能力针对合同模式、工程特点、相关方需求等,对项目定位、管理目标、定义文件、资源组织、合约规划、建造方案、运维模式、主要风险等进行整体集成策划,保证功能适用、经济美观、利于建造、便于运维同时,也要强化策划的实施与动态管理二是抓好设计管理能力一方面要重点研究不同类型建筑、不同档次级别的设计交付标准库,为施工队伍提供多种方案选择;另一方面要重点关注设计、采购、施工深度融合下的前置管理,持续探索总结不同阶段设计管理要点,实现设计与招采、建造、成本、功能高度融合三是抓好商务合约能力EPC项目在过程管理中基本没有“商务策划、二次经营”的概念,所有的策划、降本增效措施均在设计阶段体现,设计阶段完成后,项目效益就基本锁定(排除施工管理因素)因此,要在设计阶段融合商务策划,遵循价值工程原则,选用“功能/成本”最优的方案,通过设计优化来降低成本四是抓好招标采购能力在总结现有资源共享管理经验的基础上,进一步完善资源信息收集、队伍材料比选和专业深化设计等,多角度、多维度地抓好资源配置工作五是抓好计划管理能力EPC项目计划管理不仅是施工进度计划,应该涵盖项目管理全过程明确项目管理中的关键工作,编制关键节点网络图,在项目执行过程中我们可以充分利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制既满足了现场要求,也提升了工作效率四是抓好人才培养,确保能力素质有提升科技人才是企业发展、项目管理的主力军,必须把人才强企战略放在提高核心竞争力的战略高度,以人才为重点,增强技术体系支撑能力而EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战,承包商需承担更广泛的风险责任,做好工程总承包项目十大风险管控(概算、招标、合同、税务、工期、报价、设计、变更、合作、结算)是EPC项目承包商成功的关键而综合型人才的使用和培养则是重中之重一方面要努力营造尊重知识、尊重人才的文化氛围要用事业聚才、育才,爱才、重才、用才,不拘一格,使他们干事有舞台、创新有机会、发展有空间,敢于让青年人挑大梁、出头彩另一方面,要聚焦重点工程和关键技术,提升设计、采购和项目全面管理人才的能力,打造领军人才积极组织大家开展技术大比拼、走出去参观学习先进施工生产和工艺等活动,鼓励大家开展小发明、小创新,积极参加课题研究等同时,在用人过程中,努力做到用其长,避其短,积极为广大员工提供成长平台和帮助,加大学习和培训力度通过开展一系列创新、培训、学习活动,既让大家掌握本领,也发掘大家潜力,实现人尽其用的目的,为企业发展提供和储备更多的科技人才,实现科技与人才培养的双丰收,为企业参与市场竞争提供坚实的保障三.结语EPC项目,可以有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾,有利于各阶段工作的合理衔接,有效实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定在实施过程中,做好抓深思想认识、完善制度规范、强化能力提升、抓好人才培养等方面工作,就能确保获得较好的效益,实现合作共赢。