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战略,目标,优先次序,以及工作指派基础领域,市场推销和创新一一经营中心的决策一一市场地位的决策一一创新的目标一一各项资源、其供应、应用及生产率一一资源领域中的市场推销目标一一贝尔系统的资本一一市场规划一一作为一项目标领域的工会关系一一生产率管理能力的首要考验一一做出错误的代替的危险一一作为生产率指示器的贡献价值一一社会的方面一一作为一种必要条件和限制条件的利润一一为什么利润最大化会使得利润率不恰当一一什么是所必需的最低利润率?一一日本的例子一一利润率和资本的成本一一如何计算和衡量利润率一一作为一种限制条件的利润率一一对各种目标进行平衡一一目标的时间幅度一一预算的作用一一管理费用和资本费用一一优先次序一一从目标到实行一一简论通货膨胀市场推销和创新在树立目标中是两个基础领域正是在这两个领域中,企业取得其成果顾客所支付的正是这两个领域中所做出的成就和贡献所有的目标都必须是有所成就的目标,而不是只有良好的愿望所有其它目标领域中的行动目的就是使得市场推销和创新这两个领域中的目标能够实现如果只讲一个市场推销R标,易于使人误解市场推销需要有若干目标才能取得成就这些目标所包括的领域有——目前现有市场上的现有产品和现有服务;——产品、服务及市场方面的“汰旧更新”;——现有市场的新产品和新服务;------新市场;——分配销售组织;——服务标准和服务成就;——信用标准和信用成就;等等这些领域中的每一领域,都已有许多著作但是,几乎从来没有人强调指出,只有在经营中心的决策和市场地位的决策这两个关键性决策做出以后,才有可能在这些领域中树立目标业正像大企业一样完全需要社会方面的目标一一虽然所需要的目标可能非常不同这些目标可能是些什么,我们将在以后再讨论(在“对社会的影响和对社会的责任”那一节中)但在这里要强调指出,这种目标要纳入于一个企业的战略之中,而不是一种良好愿望的陈述这些目标之所以需要,并不是因为经理对社会负有责任,而是因为经理对企业负有责任作为一种必要条件和限制条件的利润一个企业只有在上述七个关键领域中深入思考并树立了目标以后,才能来处理“我们需要多大的利润率?”这个问题要达到以上这些目标中的任何一项,都包含着高度的风险它要求做出努力,那就意味着成本因而,要求有利润来为达到企业的目标支付费用利润是企业生存的一个条件它是未来的成本,是继续成为一个企业的成本一个有足够的利润来满足它在各个关键领域中的目标的需要的企业,是一个拥有生存下去的手段的企业一个没有足够的利润来满足它的关键性目标的要求的企业,是一个处于边缘状态、危险状态的企业为了支持上页讨论过的七个关键领域中企业目标所需的利润率,也就是执行下述利润的社会和经济职能所需利润的数量表现——作为补偿企业继续存在的成本的“风险费用”,——作为支付明日工作的费用的资本来源;——作为创新和经济成长的资本来源利润规划是必要的,但这是一种对于必需的最低利润率的规划而不是那种无意义的“利润最大化”的滥调这个必需的最低利润率也可能使实际上获得的利润比许多公司的利润目标要高得多,更不用讲比它们以往实际获得的利润要高了日本的例子从历史事实看,了解到利润是一种最低限度而不是最高限度的唯一的经济是日本的经济对于日本的资本成本比西方的资本成本低还是高的问题,有着热烈的讨论一一西方人士认为日本的资本成本较低,而日本人士则认为较高其实这两种看法都不对日本企业的资本成本同西方企业的资本成本大致相同,只有计算的方法有所不同日本大都由银行贷款为企业提供资金从法律上来讲,那是短期信贷从经济上来讲,那是银行的一种长期投资利益之所以这样其原因是,日本在十九世纪时并不存在资本市场;银行主要是由工业集团创立的,以便作为它们的资本供应者在西方,情况正相反,当英国和美国开始发展其工业时,已存在着一个资本市场(欧洲大陆的情况则介于两者之间,如第四十九章中讨论的)通常一家日本公司的债务资本占百分之七十,股权资本占百分之三十,而同一行业中的一家美国公司的比例则相反这两家公司的资本成本如下日本公司必须为其百分之七十的债务资本至少支付百分之十的利息,或者按总资本来算,支付百分之七的利息;对其百分之三十的股权资本,预期的税后股息为百分之八,按总资本计算为百分之二点四,因而所用总资本的资本报酬率为百分之九点四美国公司必须为其百分之三十的债务资本支付百分之七的利息(这是第二次世界大战以后的二十五年间的平均利率),按总资本来计算是百分之二点一它的股权资本的税后股息必须达到百分之十由于其股权资本占总资本的百分之七十,所以其股息按总资本来计算是百分之七,因而所用总资本的资本报酬率为百分之九点一换句话说,日美两国的公司的资本总成本大致相同(日本的税务负担要轻得多,因为债款在日本是一种可从税务负担中扣除的费用,正如在西方一样西方的税务负担要重得多一一但这种负担是由企业、消费者还是由投资者来承担,则是经济学家未能取得一致意见的争论之点一家日本公司所需要的利润率,对于银行来说就是,银行吸收存款以支付它本身的营业费用并补偿其风险所需要的利润率它是银行的资本成本一一可能是百分之六一一同它向企业贷款收取的利息收入之间的差额对于日本企业经理来说,有关存亡的中心问题是,他必须至少赚到足够的钱来支付他欠银行的利息,并有足够的保证金来维持其信用地位因此,日本经理从一开始就明确地意识到,要使他用以经营的资本最小化他把利润看成是一种必要条件,而不是某种值得向往和美好的东西他知道,如果他没有生产出资本所需要的最低限度的利润,他将被排除在企业之外他的利润意识一点也不比西方人差但是,由于历史的原因,他能更好地理解利润的职能,因而能更合理和更有目的地来计划如何获得他的企业生存和成长所必需的利润率日本的例子清楚地表明,符合一个企业的需要的最低限度的利润率就是资本的成本⑵这个最低限度的利润率就是向企业提供它达到其目标所需的财务资源的资本市2场利率在企业自筹资金的情况下(在某些时候,如五十年代的美国,这在现存企业的资本供应方面起着重要作用),那就必须有足够的利润,一方面用来支付企业2⑵在这一问题上,诸参看约翰•蔡尔茨(John F.Childs)那本虽然高度技术性的,但却极为出色的著作《每股的收益同管理决策》(普伦带斯一霍尔出版社,1971年)这本书可能是迄今有关大企业的财务结构和财政政策的最好的书中已有资金的资本市场报酬率,另一方面作为所需要的追加资本否则,就没有达到企业所需要的最低限度的利润率正如蔡尔茨所指出的,美国的化学工业在五十年代和六十年代中,现金流转快,但其未分配盈余再投资于企业中的收益低于市场上的资本成本,这是化学工业在1965年以后的年代中收益的增长和吸引资本的能力急剧下降的一个主要原因资本的成本永远不会高于所需要的最低限度利润率一一至少在存在着资本市场而不是由政府分配资金时是如此但是,资本的成本却可能低于所需要的最低限度利润率但无论如何,资本的成本是利润规划的最好的出发点无论企业是大的或小的,是简单的或复杂的,利润率都应该按营业好的年份初不好的年份的平均利润来计算我们假设,一个企业的投资资本需要有百分之二十的税前利润如果在营业好的年份它能赚得百分之二十的利润,那它在投资的整个期限就不一定能赚到百分之二十的利润我们在营业好的年份可能需要百分之四十的利润才能在十二年间维持平均百分之二十的利润我们必须计算我们实际上需要多少才能达到所需要的平均数如何衡量利润率如何衡量利润率是一个争论很多的问题没有一种单一的尺度可以用来衡量利润率销售利润,即利润边际,从它本身来说,显然并不恰当因为,利润边际乘以资本周转率才是利润利润边际是一项有意义的数字,即使只从它显示出哪里有提高利润的机会这点来看,也是这样投入资本的报酬率也是有意义的,但在实际应用中却是最糟糕的一个尺度一一是一个弹性几乎无限大的橡皮尺度什么是“投入资本”观?1950年投入的一美元同1970年投入的一美元是同样的东西吗?资本是不是像会计师所解释的那样,是最初投入的现金金额减去以后的折旧呢?或者应该像经济学家所解释的那样,是按资本市场利率贴现以后的未来财富生产能力的现值呢?如果我们想找到一个衡量利润率的完美无缺的尺度,很可能会碰到挫折和没有结果更现实得多的办法是,同时应用若干尺度,并看看这些尺度能告诉我们一些什么有关企业的情况这特别是因为,还没有人能够找出充分的理由来说明,在衡量资本投资时,到底应该包括折旧,还是不包括折旧作为一种限制条件的利润率利润率不仅是一种必要条件,而且是一种限制条件一个企业的各项目标不应该超过它预期能获得的利润率最低限度利润率不应该订得太高,以致不可能合理地期望能实现它因此,利润率必须反过来反映到目标上如果利润率不足以实现目标,那就必须削减目标公司不能好高鹫远,不切实际每一个企业,在各个关键领域制定各种目标时,几乎都会碰到这样的情况,所要求做出的努力和面临的风险超出了利润率能够支持的范围所以,每一个企业都必须对各种目标进行平衡对各种目标进行平衡在制定各种目标时,需要进行三种平衡目标必须同可以达到的利润率相平衡目标必须在近期需要和远期需要之间相平衡必须在各种目标之间加以平衡,并在一个领域中所想取得的成就同其它领域中所想取得的成就之间确定各种替代办法在制定各种目标时,管理当局始终必须在近期求来同远期未来之间加以平衡如果不照顾到近期未来,那也就没有什么远期未来但是,如果为了近期利益而牺牲了“我们的企业授是什么”和“我们的企业应该是什么”的远期需要,那么企业很快也将不能再继续存在在制定各种目标时,永远要求做出在何处去冒风险的决策,这是一种为了远期的发展应该牺牲多少近期利益或为了近期利益牺牲多少远期发展的决策这些决策没有一种公式可以遵循这些决策是有风险的、企业性的、不确定的一一但必须做出决策管理当局必须对各种目标进行平衡市场和销售额的扩大,或投资报酬率的提高,哪一个更重要?在提高现有制造的生产率方面,应该投入多少时间、努力和力量?如果把同等数量的努力和金钱投入新产品设计,报酬率会更大些吗?五十年代和六十年代的成长中的企业认为自己可以同时无限地扩大销售和提高利润单只这一点也使得我们不能相信它们任何一个有经验的经理都知道,这两种目标一般是互不相容的扩大销售几乎总是意味着牺牲近期的利润而提高利润几乎总是意味着牺牲远期的销售几乎在所有的例子中,认为两者可以同时增长的不合理想法,以及因而产生的拒绝在利润目标和成长目标的决策之间进行平衡,是许多公司在六十年代后期和七十年代初期既造成巨大亏损又在成长方面遭到重大失败的直接原因很少有其它事物能像对各项目标进行平衡所取得的成就那样明显地区别能干的和不能干的管理做这项工作没有公式可循每一个企业要有它自己的平衡方式一一而且在不同的时候可能要求不同的平衡进行平衡不是一种机械性的工作,而是一种冒风险的决策(有关这些战略决策的进一步讨论,见第十章)预算的作用制定和平衡各种目标,需要一套机械式的表现方法预算,特别是可控制费用和资本费用的预算,就是这种工具预算一般被认为是一种财务过程但是,其表达方法才是财务性的,其决策则是企业性的目前,所谓可控制费用和资本费用,通常认为是截然不同的但是,这种区分只是会计上(和税务上)的一种假设,并且会使人误解这两种费用都是把稀有的资源投入一个不确定的未来;从经济上来说,这两种费用都是资本的费用,即对于未来的投资为了企业的生存,这两种费用都必须在生存的目标上表现出同样的基本决策最后,我们目前在预算上的绝大部分注意力一般都投在可控制费用以外的费用上,特别是在所谓可变费用(如工资)上从历史事实上来看,可变费用是花钱最多的费用但是,不论金额是大是小,对可控制费用的各项决策决定着企业的未来对于会计师称之为可变费用的那部分费用,我们很少能加以控制可变费用直接同生产的数量有联系,并且由一定的生产方法所规定我们也可以改变它们,但却很缓慢我们可以改变生产的数量同劳动成本(带有某种讽刺意义的是,虽然有各种福利待遇,我们还是把它看成是可变费用)之间的关系但是,在任何一个时期内,这些费用只能维持在一个标准上而不能改变对于那些同过去的决策有关的费用,即不变费用来说,当然更是这样了不论这些不变费用是过去资本投资的成本,地方税金,或保险财产的保险金,我们根本不能取消它们它们不在管理当局的控制范围之内在管理当局控制范围之内的费用是有关未来的费用资本费用和可控制费用表现着管理当局的带风险的决策这包括设备和装置的费用、研究和推销产品的费用、产品发展和人员培训的费用、管理和组织的费用、顾客服务的费用以及广告的费用一个可控制费用的预算是一个企业对其目标做出真正的决策的领域叫3确定优先次序资本费用预算和可控制费用预算这两种有关未来的预算也表明管理当局确定的优先次序没有企业能够无所不做即使它有足够的金钱,它永远也不会有足够的合格的人它必须确定优先次序最糟糕的是试图每一件事都做一点那肯定将一事无成即使优先次序确定得不恰当,也比不确定优先次序要好确定优先次序有风险因为,那些没有列在优先地位的,事实上将被放弃出久在作这种决策时没有公式可循,但必须做出决策,而做出这种决策的工具就是资本费用预算和可控制费用预算从目标到实行在这个领域以及在微观经济中的最好著作,仍是德国的《经营学》一书但在德国以外,却很少有人注意该书⑶3关于确定优先次序,见我的《有效的管理者》一书⑷4还有最后一个步骤把目标转化为实行提出“我们的企业是什么,将是什么,应该是什么”的问题及深入考虑各种目标的目的不是为了求知,而是为了行动目的在于把企业的力量和资源集中于正确的成果上因此,企业分析的最终产物是一个有着规定目标、完成期限、明确责任的工作计划和具体的工作安排目标如果不转化成为行动,就不是目标,而是梦想简论通货膨胀还应该提到利润率的一个附带的方面:通货膨胀对利润的影响传统上认为,生产性的资产可以抵消通货膨胀的影响这种看法似乎有一定道理即使通货膨胀到成了废纸,一家钢铁厂还会继续在那里,并能够继续生产钢铁钢铁厂的原始成本可能已成为零或微不足道,因而钢铁厂收入中的大部分可以为股权所有人所用但是,这只是一种简单化的看法通货膨胀也会毁灭资产通货膨胀造成一种虚利润,事实上是代表资本的毁灭的一种利润在通货膨胀中,即使在每年达百分之四十或六十的快速通货膨胀中(如许多南美国家曾经有过的),账面上的资产价值一般予以调整事实上,在绝大多数国家中禁止也未这样做(顺便提一下,巴西已不再禁止这样做)因此,折旧是按过去的通货价值来计算的,而由于通货的价值收缩,折旧很快就不合适了资产迟早总要重新代置由于通货的价值缩小了,代置的成本将比账面价值大许多倍如果不承认这种损失一一而觉察到这点的管理当局却很少一一利润事实上只是代表着折旧过低,而股息的分配事实上是资本的瓜分美国的证券交易委员会早就对美国公司的海外投资承认这一点它要求这种海外投资(如在巴西的一家子公司)每年调整其资产的价值,以便反映这种隐蔽形式的损失(自相矛盾的是,美国的税务当局不承认这种调整,并要企业在美国证券交易委员会要它在公布的账目中列为损失的部分作为利润来纳税)在通货膨胀的情况下一一而这是指目前在绝大多数国家中一一应该把通货膨胀看成是一种真正的成本完全有理由要采用一一至少为了内部的目的一一一种用“不变美元”或“不变日元”或“不变马克”计价的会计方法它至少能迫使管理当局认识到,企业取得的巨大利润并不是由于它经营得好,而是由于通货膨胀如果美国公司在六十年代后期用了不变美元的会计方法,那么绝大多数美国公司就会认识到,它们在这些通货膨胀的年头里并没有产生什么利润,更谈不上创立了高利润的纪录了这些公司的税后利润很少超过其资产的百分之八一一而当时美国的年通货膨胀率是百分之八如果管理人员们认识到这一点,他们就不会对1969——1970年间许多成长公司的股票市场的价格的大跌感到惊奇了经营中心的决策如果说各项目标是“战略”,那么经营中心的决策就是“政策”这个决策可以说是在哪个战场进行战争的决策如果没有这一政策性决策,那就只会有战争的规则而没有战略,即没有目标的行动大约在马克斯一斯宾塞公司把衣着和纺织品作为经营中心的同时,西尔士一罗贝克公司也面临着做出经营中心决策的问题西尔士公司决定的经营中心是家用设备这是同马克斯一斯宾塞的决策大不相同的一个决策但是,如果考虑到西尔士公司的基本不同的企业理论和美国市场在二十年代后期的情况,那么这是一个正确的决策西尔士公司的零售店中并没有放弃纺织品,但是直到第二次世界大战,它并没有在纺织品方面过多注意,并积极在衣着市场上进行竞争西尔士公司的经营中心的决策使得它采取不同于马克斯一斯宾塞公司的发展方向,例如,发展成为很大的商店,极为重视维修服务组织,最终导致它把汽车作为它的第二个经营中心,并在家用设备的制造方面大量投资据说古代的伟大科学家之一的阿基米得Archimedes曾讲过:“给我一个立足点,我就可以举起整个世界J立足点就是经营的中心经营中心就是使企业能举起整个世界的立足点所以,经营中心的决策是极为重要的一个决策它在很大程度上把“我们的企业是什么?”的定义转化成为有意义的经营职责它使得企业有可能为自己的使命和宗旨而工作它是有效的战略的基础我们无论在哪里发现一个企业特别成功,我们就会发现这个企业曾经深入思考过各种可能的经营中心并做出了有关经营中心的决策在电子计算机出现后的头十五年间,即直到六十年代中期,在世界范围内进入这一领域的大约五十家公司中,只有两家公司在电子计算机上获得了利润并获得了某种市场地位这两家公司就是国际商用机器公司和规模小得多的控制数据公司这两家公司的成功大都是由于正确地解决了经营中心的问题国际商用机器公司在电子计算机发展的初期就决定把经营中心放在工商业市场,并出售主要用来对会计和工资计算这种日常资料进行大量、重复性处理的会计用计算机控制数据公司几乎在这同一时期,却做出了完全不同的决策,把经营中心放在大规模的科学应用上这两家公司都取得了巨大的成功其它的计算机公司都试图“囊括整个市场都没有取得成功有的人可能会说,这只是大公司的例子但是,国际商用机器公司和控制数据公司在他们做出经营中心的决策时,都不是大公司见第六十章一一顺便讲到,马克斯一斯宾塞公司在二十年代做出经营中心决策时也不是一家大公司事实上,小公司甚至比大公司更需要经营中心的决策小公司的资源有限,如果没有经营中心,就将一事无成经营中心的决策有高度的风险这种决策才真正算得上是一种决策它必须一再地由市场、市场的动态变化、市场的发展趋势、市场的变化来加以检验如果没有经营中心,市场推销的目标一一以及创新的目标一一只不过是一种诺言和良好的愿望而不是真实的目标如果没有经营中心,就不能恰当地分配企业的各种资源而取得成就市场地位的决策作为市场推销目标的基础的另一项重要决策是市场地位的决策一种常见的态度是说“我们要成为市场上的领先者另一种常见的态度是说“只要我们的销售额在J扩大,我们不去关心我们在市场上占多大的份额”这两种态度看起来似乎都有理,其实都错了显然,并不是任何人都可以成为领先者的一个企业必须决定在市场的哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务项目上、在哪种价值上,它应该成为领先者如果一个公司的销售额上升了,但它在市场上的份额却下降了,即市场的扩大要比公司销售额的增长快得多,那对公司就没有好处一个只占有很小市场份额的公司最终必将在市场地位上处于边缘状态,因而极易受到伤害在经济情况稍微发生挫折时,顾客的购买可能收缩一一而他们很可能购买市场份额大的供货者的货物,批发商和零售商就会停止采购边缘供货者的货物以缩小库存边缘供货者的销售量可能过于小以致于无法提供必需的服务——这就是为什么家用设备的边缘制造商,无论他们的产品是多么的好,其产品牌子多么为人熟知,一般却不能长期存在的一个主要原因所以,不管销售曲线怎样,市场地位是极为重要的供货者成为边缘状态的那一定的点随各个行业而不同但是,临近边缘的生产者对于长期继续存在是危险的而这一点,对于一家百货公司、一家银行、一家航空公司、一家保险公司来说,正如对于一家制造商来说一样也是适用的(关于这一点,见第五十五章)还存在着市场地位的一个最高限度,如果超过这个限度,可能是不聪明的一一即使并没有反托拉斯法,也是如此在市场上占有统治地位易于使领先者感到高枕无忧;独占企业的出错往往在于它自己的松懈自满,而不在于公众的反对市场的独占地位往往在企业内部产生对任何创新的巨大反抗,从而难于适应变化,达到了危险的程度它经常还意味着过于孤注一掷,以致易于受到经济波动的伤害人们还反对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者的情况,而这是有充分理由的无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员,或者家庭主妇,没有一个人愿意受垄断性供货者的摆布最后,在一个迅速扩张的市场,特别是新的市场中,占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利这看起来似乎自相矛盾一一而且绝大多数工商界人士难于接受这一看法,但事实是,一个新的市场,特别是新的重要市场,在有几个供货者时比只有一个供货者能扩展得更为迅速得多对于一个供货者来说,在市场上占有百分之八十的份额,很足以满足他的虚荣心但是,当市场只是由一个供货来源加以控制时,不会像它有几个供货来源时那样地扩展;而供货者的收入和利润也可能大大低于两个供货者共同占有一个迅速扩展的市场时的情况一百的百分之八十要比二百五十的百分之五十少得多当只有一个供货者时,一个新的市场很可能稳定在一百的水平上它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制,他所知道的只是他的产品或服务不能用于或不应用于什么地方如果有几个供货者,他们很可能发现和促进新的市场和最终用途,而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的那样的话,市场就可能迅速扩展到二百五十杜邦公司似乎就掌握了这一点杜邦公司在它的绝大多数成功的创新中,只把新产品的独占供应者地位保持到收回其原始投资时为止然后,杜邦公司就出售其创新的专利权而有意识地造成一些竞争者其结果是,一些有进取心的公司着手为这种产品开发新的市场和新的用途如果没有杜邦公司扶助的这种竞争,尼龙的发展肯定要慢得多尼龙的市场还会有所发展,但是,如果没有竞争的话,可能在五十年代早期,当美国的孟山都公司和联合碳化物公司、英国的帝国化学公司和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时,可能就会趋于衰落了所应该达到的市场地位不应该是最高份额,而应该是最优份额这就要求对顾客、对产品或服务、对市场的各个部分、对销售渠道作仔细的分析它要求有一个市场战略,要求有一个带高度风险的决策创新的目标一个公司通过创新的目标而使其“我们的企业应该是什么”的定义能够发挥作用在每一个企业中基本上有三种创新产品或服务上的创新,市场、消费者行为和价值上的创新;以及制造产品和提供服务并把它们运到市场上去所需的各种技能和活动上的创新它们可以分别叫做产品方面的创新、社会方面的创新(如分期付款制度)、管理方面的创新创新可能是由于市场和顾客方面的需求引起的需要是创新之母创新也可能是由于大学或实验室在技能或知识方面的进展而引起的,等等制定创新目标中的问题是,难于对各种不同创新的相对影响和重要性进行衡量每一企业显然都想在工艺技术上处于领先地位,特别是当工艺技术这个词在其正确的意义上被应用时,即指应用于任何有组织的人类活动的技能、手艺或科学上时但是,我们怎么才能确定以下两者哪一个更为重要一百项小的但却立刻可以应用的产品包装上的改进,或者一项经过十年以上的艰苦工作后可能会整个改变本企业性质的重大化学发明?一家百货公司和一家制药厂对此将有不同的回答;但是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答因此,创新目标永远不可能像市场推销目标那样地清楚明确为了树立创新目标,企业的管理当局首先必须预计达到市场推销目标所需的各项创新;而市场推销目标则需按产品线、现存市场、新市场,而且通常还包括维修服务的要求来计算其次,它还必须对技术进步在企业的各个领域和各项活动中引起的发展做出评价这些评价最好分成两个部分一个部分是有关不久的未来的,对相当具体的未来发展进行预测,这事实上是对已有创新应用结果的预测;另一部分是有关较远的未来的,对可能实现的创新进行预测创新的目标虽然不能像市场推销的目标那样明确,但也需要具体并加以定量化一一通常它们是能够加以定量化的,即使只能粗略地定量化|山工艺技术的改变可能是最小的企业中最需要有意识地强调的创新用不着对一个在制药厂中或合成有机化学品公司中的人讲,其企业的生存取决于每十年把其产品的四分之三用全新的产品来代替的能力但是,在一家保险公司中,有多少人会认识到,公司的成长甚或生存取决于新保险形式的发展、现有保险种类的修订,以及经常寻求推销保险业务和结算赔偿的新的、更好而更便宜的方法?一个企业中工艺技术的变化愈是难以看出或不显目,其整个企业僵化的危险就愈大;因而对创新的强调就加倍地重要可能又有人提出,这样的目标只对通用电气公司或通用汽车公司这样的大公司才适用,而对于一个小公司来讲,并不需要但是,小公司对于创新的需要如同大公司对于创新的需要一样大而且,正如我认识的几家小公司所肯定地指出的,在规划创新时比较简单,可能是企业规模小的一个主要优点正如一家小公司的总经理讲的“当你们是一家小公司时,你们就较为接近于市场,能较快地了解到市场需要些什么新产品你们的工程技术队伍很小,以致不可能闭门造车他们知道,他们不可能什么事情都自己来做,因而经常留心他们可加以应用的外界的任何一种新发展J各项资源、其供应、应用及生产率有一些目标同企业进行工作所需的各种资源、其供应、应用和生产率有关经济学家两百年来一直在讲,所有的经济活动都需要三种资源土地,即自然的产物;劳力,即人力资源,资本,即为未来而投入的资财企业必须能够吸引所有这三种资源并把它们投入生产性的应用因此,每一个企业必须在这三个领域中都有目标;而且还要有一个这些资源的生产率的目标还有,这三个领域中的每一个领域都要求有多个目标而不只是一个目标例如,在人力资源方面,最好为管理人员的供应、培训和工作成绩制定各种特别的目标,但同时也要为在非管理人员的劳动力范围内、与工会有关的更多的群体制定各种特别的目标需要为职工态度和职工技能制定各种目标有关实现定量化的方法,见我的《成果管理》一书及坦克尔•卡米Michael JKami)在《作为企业机会的企业规划》一文中提出的非常不同但很有见地的方法该文在我编的《在目前培养未来的企业领导者》一书中在我的《管理的实践》一书(1954年)中也列有各种创新的目标同样的,一个企业需要各种物质设备如果是一个制造商,还需要原料资源西尔士一罗贝克公司和马克斯一斯宾塞公司这样的联合零售公司需要为零售店的发展和柜台空间利用制定目标,同时也需要准备出售商品的货源发展的目标资本这一领域具有同样的极端重要性一一而这方顶获得解决的企业很少同样的,需要在资本的供应及其应用方面制定各种目标这些领域中的每一个、特别是人力资源和资本的领域,属于“市场推销的领域”一个企业要向市场提供其工作的机会,并向市场提供其财务投资的机会工作和职业的市场以及资本市场是真正的“外在的”市场在这些市场中,存在着拥有各种期望、价位观和需要的真正的“顾客二一个不能吸引它所需要的人员和资本的企业,不能长久维持下去一种产业开始衰落的第一个迹象是对合格的、能干的、有进取心的人失去了吸引力例如,美国铁路的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的一一只不过在那个时候更加明显而无法挽回美国铁路的衰落事实上开始于第一次世界大战期间在第一次世界大战以前,美国工程院校的能干的毕业生希望在铁路上找一个职业从第一次世界大战结束以后,由于某种原因,铁路对于年青的工科毕业生或任何受过教育的年青人也不再具有吸引力其结果是,二十年后,大约在第二次世界大战的时候,正当铁路陷入严重困难的时候,在铁路的管理当局中却没有胜任的人来解决那些新问题所以,在人力供应和资本供应这两个领域,需要有真正的市场推销的目标“我们的工作职位应该是怎样的,才能吸引并保持我们所需要的人员?在工作职位市场上有些什么人员供应?我们要做些什么才能吸引这些人员?”同样的「我们必须采取一些什么投资形式,如银行贷款、长期债券或股票,才能吸引并保持我们企业所需要的资本?”(关于职业市场,见第三十三章)有一家美国公司即美国电话电报公司(贝尔电话系统)多年来把市场规划系统地应用于资本的供应一个电话公司是高度资本密集型的,它必须有持续的大量投资电话公司的投资要到三年以后才能开始从其顾客那里收回西奥多•维尔的最后的一一也是最重要的贡献之一是深入思考了这一问题他在第一次世界大战后认识到,美国的资本市场正在发生变化,贝尔公司已经不再能期望从波士顿的富翁的资产那种传统的来源取得其资本,代之而兴起的是一种大众资本市场维尔在作了这种分析以后,设计出了一种崭新的有价证券,美国电话电报公司普通股票这种股票是以前从来没有过的,也从来没有任何一种股票可以同它相比拟这种股票几乎保证有股息,它既是能获得长期资本收益的一种股权投资,又在很大程度上是一种有固定收益的投资,因而对新兴的中产阶级具有吸引力这些中产阶级在支付了人寿保险或住房抵押贷款以后,还有些剩余可用于投资四十年以后,在六十年代早期,贝尔系统的高层管理当局认识到这种投资证券已经不再合适了他们把美国电话电报公司普通股票的性质作了重大改变,以便对新的投资者,即养老基金和投资信托公司这样的大的投资机构有吸引力为了制定在市场上销售职位和投资机会的各项目标,还需要为企业本身的结构、基本政策、职务和方向树立各种目标这些目标不是单纯出售的目标,而是真正的市场推销的目标,因而必须纳入企业本身的建立、指挥、组织和经营的活动之中还必须在有关工会关系或工人态度方面树立目标绝大多数经理人员可能会争辩说,工会关系不在他们的控制范围之内从短时期来说,这是对的环境中有许多不是任何管理当局所能控制的因素,如政府政策或通货膨胀,强硬的工会态度或要求,以及工会的力量等但这正是要在同工会的关系方面树立长期目标的理由人们可以批评通用汽车公司和通用电气公司的工会关系政策但是,它们可能是美国大公司中仅有的两家公司深入地思考过它们的工会关系,为工会关系制定过目标,并据以建立它们的政策它们的政策虽然在战略和策略方面都大不相同,但两者都很“坚定”两者都旨在维持公司在劳动关系和指派工人及生产率方面的主动权两家公司在原则问题上都宁愿发生罢工也拒绝在牺牲长期的基本利益的情况下用金钱来换得工会的短期让步两个公司的政策在维持他们公司的生产率和竞争地位方面都取得了很大的成功虽然工人对这两个公司作了尖锐的批评并且从未停止过攻击它们的政策,但它们同工人进行谈判的代表却属于大公司中少数受到工人尊敬的代表之列事实上,同那些依靠短期权宜办法而使关系“好”得多的公司相比,通用汽车公司和通用电气公司在罢工和怠工方面所遭受的人一时的损失更少资源方面的目标必须通过一种双向程序来制定一个出发点是预测企业的需求,然后由内而外地推及土地、劳力和资本的市场另一个出发点是这些“市场”本身,然后由外而内地推及组织的结构、方向和计划绝大多数管理人员似乎还在这样想和说,“这是我们所需要的,我们必须为此而付多少钱呢2但是,这种态度已经不再适用了人们还必须说,“这是市场上能供应的,我们应该是怎样以及如何行事才能得到最大的利益?”生产率管理能力的首要考验把各种资源吸引来并使之投入工作只是事情的开始企业的任务在于使各种资源成为富有活力的因此,每一个企业需要为三种主要资源(土地、劳动和资本)中的每一种树立生产率的目标,还要树立生产率本身总的目标生产率的衡量是对一个企业中的各个单位的管理及各个企业的管理进行比较的最好尺度因为,生产率包括了企业所贡献的全部努力,而把企业所不能控制的都排除在外生产率是管理能力的首要考验所有的企业大都可以获得同样的一些资源除了极为罕见的独占情况,在某一领域中使一个企业区别于另一个企业的唯一事情就是企业中各级管理的质量对这个极其重要因素的首要的衡量手段就是生产率,即各种资源的利用程度及其产生的收益管理的最重要工作之一就是不断提高劳动生产率但这也是最困难的一项工作;因为生产率是在各种不同因素之间的一种平衡,而这些因素很难规定或确切地加以衡量我们的目的不在于找到一种完美无缺的生产率衡量手段,而在于应用若干种衡量手段一一这样,我们至少可以获得一些启发例如,虽然绝大多数国家中的政府统计是以每人一时的产量为基础的,但它本身几乎是毫无意义的它甚至并不能衡量出劳动力的生产率只有它不仅以数字表示每人一时产出的金额,而且表示每人一时产出的件数以及利润时,它才有意义此外,我们还需要以产品数量表示的产出,以金额表示的产出的数字,即以每元工资表示的销售额、利润额等同样的,我们还需要在其它一些领域中用一些尺度来衡量生产率,以便得到启发并做出判断劳动力只是生产三要素之一如果劳动力生产率的提高是由于使其它资源的生产率的降低而获得的,那实际上是生产率的损失一个能说明问题的例子是世界范围内的造纸工业很少有其它产业像造纸工业那样在产品需求和销售方面增长迅速;也很少有其它产业能同造纸工业在技术进步(如造纸机的速度加快)方面相媲美第二次世界大战以后,造纸工业在销售和生产方面曾经出现过一个高潮但是,造纸工业在绝大多数年份中却只能提供出边际利润一一远低于一家储蓄银行所赚的钱绝大多数现代化的造纸厂几乎要开动生产能力的百分之一百才能免于亏损这种令人困惑现象的解释是,造纸工业中的资本生产率不断下降纸价的上涨速度高于造纸设备价格的上涨速度但是,在四十年以前,每一元的纸品销售额只要八角钱的资本投资用于建造生产能力,而目前则需要两元或三元的资本投资造纸工业中劳动力的生产率远较其它绝大多数产业中的生产率增长为快换句话说,造纸工业中大规模地以资本来代替劳动力,这种代替是十分不经济的事实上,造纸工业代表着工程技术对经济学和常识的巨大胜利一个世纪以前,卡尔,马克思以资本的生产率必然要下降这一前提为依据,肯定地预言资本主义即将灭亡马克思认为,生产率的下降就是基本的“资本主义矛盾:马克思的这个预言至今没有实现是由于,我们能够创新,即发展具有更高的资本生产率的新的生产程序和新的产业但是,马克思的基本前提是正确的,即一个企业、一家公司或一种经济存在下去的关键,归根到底,取决于资本的生产率资本的生产率是绝大多数公司最少予以注意的一个领域一一因为很多人误以为利润率本身就足以衡量资本的生产率但是,正如马克斯一斯宾塞公司的例子所显示的,各种物质资源的生产率也要充分地加以衡量,要为每一类物质资源树立目标因为生产率包括生产的所有三种要素如果作了不恰当的代替,即一种生产要素的生产率的提高以另一生产要素的生产率的不成比例的下降为代价,如造纸工业的例子,那就是总生产率的损失我们并没有一种单一的尺度但是,我们至少有足以使我们为整个企业确定生产率的基本概念一一经济学家把它叫做“贡献价值”贡献价值是一个公司从其销售的产品或服务所得到的总收入同自外部购买原料或服务而支付款项之间的差额换句话说,贡献价值包括企业所有努力的全部成本以及从这些努力所获得的全部报酬它包括企业本身贡献于最终产品的全部资源及市场对他们努力的评价只有在成本的分配在经济上有意义时,贡献价值才能用来分析生产率因此,最近二十年来,会计从财务会计和税务会计转向管理会计,虽然还只是在其早期阶段,却是使企业便于管理并实际加以管理的一个重大步骤贡献价值不能对由于质量因素而不是数量因素产生的生产率加以衡量贡献价值是一种严格的数量工具但是,质量因素对生产率有巨大的影响例如,组织结构、知识在企业中的应用或未来管理的质量,无论从短期或长期来说,都是生产率的一些基本因素但是,它们却不能用现有的衡量手段来加以衡量最后,贡献价值一般只能用于制造某些物品的企业,即制造业企业在这些限度之内,贡献价值可用于对生产率作合理的分析并为生产率的提高树立各项目标它特别使得运筹学这样的工具能用于系统地研究生产率因为,这样的工具的目的就在于找出各种可能的行动路线及其可以预计的效果生产率问题始终是这样一个问题,即看到各种资源不同组合的范围,并找出能使产出对成本努力和风险有最优比例的那种组合(关于这一点,见第四十章)生产率是一个难于确定的概念,但又是一个核心的概念一个企业如果没有生产率目标,就没有方向;如果没有生产率的衡量,就没有控制社会的方面几年以前,管理人员和经济学家还认为企业的社会方面是如此的不可捉摸,以致不可能树立这方面的工作成绩的目标我们现在知道,不可捉摸的社会方面事实上可能成为很可捉摸的用户第一主义或由于工业对环境的破坏而引起的攻击,这样一些教训要花费很大代价它使我们懂得,企业必须深入思考它对社会的影响和责任,并在这两个方面树立起目标来社会的方面是有关企业存亡的一个方面企业存在于社会和经济之中人们在一个机构之中,常常会认为机构是独立地存在于真空中的而管理人员不可避免地从内部来看他们的企也但是,工商企业是社会和经济的一个产物社会或经济一夜之间就可以使任何一个企业不复存在只有社会和经济容许,企业才能存在;而且只有社会和经济认为企业是在做工作,在做必要的、有用的、富有活力的工作,企业才能存在许多管理人员又会说,“这只适用于大企业”但是,小公司也是雇主,也存在于社区之中,也依赖于社区和社会的支持,至少要有社区和社会的宽容小企。