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努力推动管理提升继续推进转型升级全面实现年度目标贯彻落实工作部署在2012年股份公司年中工作会议上的报告(2012年8月1日)同志们:今天我们召开公司2012年年中工作会议,主要任务是传达贯彻电建集团年中工作会议精神,总结上半年工作,安排部署下半年的主要工作,推进工作任务的落实,全面实现年度发展目标根据安排,我代表经理层作工作报告
一、上半年主要工作情况和取得的发展成效上半年来,公司认真贯彻电建集团和股份公司2012年工作会议精神,坚持以科学发展为主题,以加快转变发展方式为主线,围绕保市场、保订单、保发展这个工作重心,奋力推进各项工作,取得了新的发展成效
(一)大力抓好生产经营管理,主要经营指标平稳增长营业收入增长情况(快报数据,仅供参考,正式数据以L公司披露的半年报为准)上半年实现营业收入亿元,为年计划的%,同比增长%其中国内水电建筑业务营业收入完成亿元,占营业o总收入的%,同比增长%;国际业务完成元,占营前已有24家子企业编制并向股份公司报送了《全面风险管理报告》
(五)认真抓好工程科技工作,提升企业核心竞争力一是持续推进科技创新工作积极抓好科研立项、科技奖励工作,合理调配、保障科研经费投入,提高科技创新能力完成科技项目鉴定50项,3项被专家鉴定为国际领先水平,30项被鉴定为国际先进水平;获得中国电力科学技术奖5项,国家能源科技奖5项,完成了10部电力行业水电施工技术标准二是继续加强和完善质量体系建设围绕重大工程建设,积极开展质量检查和督查工作,针对业主对工程项目质量、履约的投诉,认真查找问题、监督整改、严肃处理,并积极协调相关方,努力为项目创造良好的履约环境三是继续强化节能减排工作在认真开展节能减排工作的基础上,积极推广节能技术的研究和应用,水电三局开发应用的《铁矿渣石灰岩双掺料混凝土施工技术研究》、水电七局研究应用的《混凝土骨料风冷节能技术研究与应用》被国资委编入全国节能技术推广目录四是抓好特级资质就位工作公司及所属子企业共8家单位“水利水电工程施工总承包特级、水利行业设计甲级资质”全部通过住建部审查核准回顾上半年的工作,我们为取得的成绩而欣喜,但也清醒认识到,我们的工作仍存在差距,公司在平稳持续发展中还存在一些问题,需要我们在今后的工作中切实克服和解决主要表现在以下几个方面一是营业收入、利润指标未实现半年预算目标上半年实现营业收入只完成阶段预算目标的%,实现利润总额只完成阶段预算目标的%,未实现时间过半,年度预算完成比率过半的目标总体上人均劳动生产率、利润创造水平还较低各子企业之间发展不平衡的状况依然存在,营业收入、利润完成半年任务90%以下的子企业有家投资计划完成率低,有的投资项目亏损额还较大,有的B0T项目经营效益低于预期,运营还本付息压力大在当前形势下,公司下半年确保利润目标实现的不确定因素较多,玉树灾后重建项目调价补偿存在较大不确定性,国际项目所在的部分国家和地区政局不稳定,以及个别项目不可控因素,在当前宏观经济形势复杂,增速放缓的大背景下,要实现54亿元的年度利润预算目标,任务非常艰巨二是应收账款仍然偏高截至6月底,公司应收款项为亿元,由于房地产库存和工程项目未完施工的增长,公司的存货量已占电建集团存货总额的%截至6月底,应收帐款净额排名前五位的是国0际工程公司、水电七局、水电四局、水电八局、水电十四局,应收账款占半年营业收入比排名前五位的是新能源公司、夹江厂、港航公司、水电六局、水电九局有的子企业因应收账款额过高,流动资金严重不足,存在资金链断链风险部分BT项目存在回购款支付滞后的风险,要引起高度重视和警惕三是管理方式变革需进一步改进一些子企业管理体制、管理模式、管理手段、业务流程的变革、调整落后于市场结构、业务结构、产业结构调整的迫切要求,跟不上外部环境的不断变化,不能满足战略转型和转变发展方式的要求部分子企业对股份公司战略规划理解认识不透彻,造成落地实施不充分不少子企业成本管理还存在较大差距,成本费用还较高国际经营管理方式和管控水平跟不上国际业务快速发展的要求,国际经营的风险也在随着规模增长在增大少数子企业对在建工程项目的管控没有完全到位落实,管理经验没有推广共享,利用效率不高,造成中标项目资源效益不高,导致企业建造成本增加、竞争力下降,甚至隐含潜在风险挥多元高效的指导服务作用,项目履约模式、管控模式、管理文化存在较大不适应性,缺乏对于BT、EPC等总承包项目的运作、管控能力少数子企业人力资源管理的工作理念、工作方式未能跟上业务结构、产业结构的调整步伐,人力资源的开发、管理缺乏战略性、系统性和前瞻性,往往等到业务开展用人之际,才考虑到人力资源缺口,不得不搞出“赶鸭子上架”、“火线入伍”等临时性救急措施部分子企业的管理标准化、精细化、信息化水平较低,管理流程固化规范程度不高五是面临的安全生产形势更趋严峻今年以来,共发生国内、国际安全生产责任事故起,死亡人;交通事故起,死亡人,呈反弹趋势国际工程非传统安全事件明显增多,特别是还发生了四川宁南“
6.28”特大泥石流自然灾害,安全形势更为严峻公司安全生产方面的管理制度较为完备,但由于基础不牢、执行不力,从公司到子企业、三级单位、工程项目存在着监管力度和制度落实逐级递减的现象,主要表现为安全生产认识高度不够,存在侥幸心理;安全管理责任还未理顺,安全生产资源配置不合理,统计分析工作不够全面系统;防范、应对自然灾害时反应不及时、措施不足;海外项目安全监管的标准、力度参差不齐;对分包商及现场安全管理仍是薄弱环节
二、认真贯彻落实电建集团工作部署和要求,奋力做好下半年各项工作,确保全年经营发展目标的实现(-)继续把保市场、保订单、保发展放在首位,立足主业,继续推进转型升级坚持“巩固水电市场、优先发展国际市场、大力开拓非水电市场”的方针,顺应市场变化,整合内外资源,优化市场营销策略一是国务院颁布的《招标投标法实施条例》已实施,要主动研究和遵照执行二是依托电建集团的平台,继续深化与水规总院、水电顾问集团等兄弟单位的战略合作,针对性地重点跟踪项目、开辟市场,进一步将重组优势转化为竞争优势三是要继续巩固总部营销、事业部/专业化公司营销、子公司营销“三位一体”的立体化市场营销体系建设,有效发挥公司市场统筹协调的导向作用、区域业务总部及专业化公司的领跑作用、子公司市场竞争的主体作用等“三种作用”,完善高端营销机制做好高端营销与二级营销的充分联动,做好行业准入优势与区位优势的充分联动,突出各子企业的优势领域竞争力,最大程度减少同质化竞争四是要以公司自主营销的季度竞赛和重视水利项目开发的差异化考核为契机,在各子企业之间形成你追我赶、争先恐后的竞争局面,不断将营销对标机制深入、全面、有效的开展下去,做到向内对标标杆子企业、向外对标属地同类企业,将订单的外在压力转化为内生动力五是要针对目前国内建筑市场招标工作出现不利于公司的歧视性条款,要提前预判,积极应对,积极寻求电建集团的支持帮助,在国家招投标相关法律法规框架下,争取取消招标人针对投标人资格的排他性限制条款内容发挥国内水利水电建筑市场的龙头作用,确保市场份额和行
1.业领先地位继续把握“巩固水电市场地位,抢占水利市场份额”的市场营销方针,对大项目、大流域、大市场早做研究,提早介入,重点跟进要有效发挥子企业的地缘、社会资源优势,积极参与中小型水利水电项目建设要积极抓住国内今后十年的水利建设高峰的机遇,保持信息及时性,占据先机,重点跟踪大江大河大湖控制性枢纽工程、河道堤防综合整治、骨干水资源配置工程、西南地区等地重点水源工程、河湖水系连通工程等重大水利工程建设继续推进优先发展际业务,不断提升国际经营能力和
2.水平一是要进一步加强区域总部建设,推动国际业务转型升级充分发挥各区域总部在前方的营销积极性和创造性,努力提高子企业开展国际业务的能动性加强13个海外区域总部的建设,明确区域总部责权利,资源配置到位,将日常业务管理前移和集中,管理权限下移,增强区域总部的统筹力、带动力、管理力,提高区域总部的市场适应能力、把握市场脉搏的能力和建立国际业务合作平台的能力二是要积极对接,全面整合国际业务资源强化总部商务能力建设,积极与电建集团各成员企业、其它国内、国外大型企业进行对接,构筑“协同作战”机制,完善合作模式,提升海外经营的整体合力将系统对接规划设计板块,加强重点项目的前期跟踪,全面提升EPC总承包能力通过对接合作,实现优势互补和战略协同,扩大市场领域和空间三是要继续加强海外市场营销力度,保证国际业务持续健康发展认真谋划海外市场布局,巩固非洲、东南亚和中东等传统重点市场,全面拓展拉美和中亚市场,加大力度开发东欧等新市场,努力拓展培育一批潜在的有成长性国际市场加强与相关部委、银行、保险公司以及各行业协会的沟通联系,紧盯重点项目,对综合性强、规模和影响大、复杂程度高的项目由公司总部提供高端服务和重点支持,确保获取海外大型项目四是探索研究新的海外市场空间,要以公司当前的海外工程项目为基础,以当前驻外机构为支点,探索尝试机电设备、材料物资的往来贸易,培育新的利润增长点.继续做强做优国内非水电主业,不断增强非水电业务持3续发展能力要坚持发挥战略引领作用,从战略层面强化统筹协调,统筹各成员企业合理规划,合理配置资源进一步夯实国内基础设施业务市场营销网络体系,推进战略联盟策略,强化大业主营销观念,充分形成立体营销模式继续发挥公司的统领、协调作用,按实际情况需要,探索将路桥公司、房地产公司和港航公司等组成联合体,共同开发城市综合体建设项目,积极培育地产开发、基础设施建设、房屋建筑工程等综合服务商业模式在城市化进程不断加快的背景下,大力发展包括公路在内的市政、房建、城市轨道交通、机场、水务、环保等多元建筑业务关注市场形势的转变,尤其是环保和污水处理等行业在未来将高速发展,适时引领成员企业进入并做强这些领域市场要进一步健全完善铁路市场营销机制和体制,以深圳地铁项目中标建设为契机,发挥带动作用和示范效应,积极做好成都地铁4号线西延线、福州地铁等地铁项目的市场营销工作,继续跟进神华公司天成至贲红铁路、大唐公司广元电厂铁路等专用线项目
(二)实施科学的投资策略,经营好投资业务板块,形成优质的经营性资产进一步完善投资管理制度建设在修订公司《投资管理办法》L的基础上,进一步细化管理办法实施细则,重点加强对投资项目建设期、运营期管控,逐步建立清晰、准确、高效的国内外项目投资全过程管理制度体系和工作流程.进一步强化投资的质量意识、效益观念必须树立“效益2是投资活动首要目标”的观念,避免低水平投资耗费有限的资源重点加强投资项目前期可研工作深度,注重担保及融资方案的落实,加强在建项目管理,严控投资项目成本费用重视以效益为核心的运营管理,强化投资项目的管控执行力要求甘肃能源公司提出煤电一体化线路图及节点目标,并作为年度业绩考核的主要内容.强化投资风险意识、责任观念在公司总体战略发展规划的3框架下,严控计划外项目投资,确保总体投资规模有效受控以负债率指标为投资准入重点关注指标,避免盲目的投资冲动要着力搞好各单位投资能力分析研究,规避投资资金链风险抓好重点项目推进进度,全力推进包括四川公司、新能源公司部分电力项目的核准工作重点做好国际项中目老挝钾盐矿以及南俄水电项目的5工程节点控制,在质量、安全可控的前提下,确保项目按计划竣工投产.进一步打造“中国水电地产”品牌,着力提高业务利润贡4献率要继续从人才开发、产品规划、资金平衡、项目运作和品牌建设等多角度培育公司在房地产行业的核心竞争力利用央企地产良好的资源、信用和整合能力,深化与政府合作,建立企业与政府、其他合作者的多赢机制,推进公司土地拓展工作取得更大成效积极参与电建集团土地资源整合,加强公司内部企业之间的合作密切关注国家宏观调控政策和市环境变化,挖掘潜力资源,培育成可行项目要继续把营销工作作为重要内容,不断探索营销新模式,重点加强在售项目策划,植入网络等多种先进的营销理念、手段和方式,确保年度销售目标全面完成
(三)不断提升盈利能力,确保年度利润目标的实现L积极加强预算管理强化预算的导向和控制作用,各单位要对照自身的利润目标,自我加压,通过降本增效、控制费用增长等途径释放利润要不断加强项目管理,确保在建项目预算目标的全面实现,不断提高新开工项目的利润贡献水平大力开源节流,提高投资项目的利润贡献率
2.切实加强清欠工作各子企业要按照公司的安排部署,成立专门负责清欠工作的工作机构,把催收大额欠款、逾期应收账款作为下一阶段的工作重点,把催收长期欠款作为攻坚任务,层层分解指标,落实各级责任人,切实加大资金回笼力度要建立完善项目清欠工作责任制与激励约束机制,要把清欠工作作为项目经营责任制考核的内容之一建立清欠重点项目关注机制,并做出具体安排,制定计划,明确责任,及时跟踪、检查、督促,狠抓落实各子企业要根据上半年清欠工作情况,重点清理和解决应收款项中账龄在1年以上的款项,特别是逾期应收账款对尚未形成应收款项而实际已形成拖欠的部分,应尽快以合同为依据形成结算挂账,解决变相拖欠,及时确认债权要组织力量商签已开始实施但尚未签订合同的待签合同并催收欠款,逐步业总收入的%,同比增长%;国内非水电建筑业务完成营业收入亿元,占营业总收入的%,同比减少%o发电业务营业收入亿元,占营业总收入的%;房地产业务营业收入亿元,占营业总收入的虹营业收入排名前六位的子公司是国际工程公司、水电四局、水电八局、水电七局、水电十四局、水电十一局上半年营业收入实现时间过半、任务过半的单位有10家,分别是水电一局、水电四局、水电H—局、水电十三局、水电十六局、基础局、夹江厂、租赁公司、港航公司、新能源公司
2.经营利润情况上半年实现利润总额亿元,同比增长%;营业收入利润率为%o利润排名前六位的子公司是国际工程公司、水电七局、水电八局、水电四局、水电十四局、水电十一局上半年利润实现时间过半、任务过半的单位有8家,分别是水电一局、水电七局、水电八局、水电H—局、基础局、夹江厂、租赁公司、新能源公司
3.新签合同额情况新签合同额情况上半年新签合同亿元,为全年计划的%,同比增长%O其中国内水电建筑业务新签合同亿元,同比增长%O国际业务新签合同亿元人民币(亿美元),同比增长%国内非水电建筑业务新签合同亿元,同比增长%o新签合同额排名前六位的是铁路公司、水电八局、水电七局、水电四局、水电九局、水电十四局上半年清理和解决合同条件变更、人工费调整、价差调整、抢工补偿等未尽事宜造成的其它变相拖欠问题随着央行下调存款准备金率和降息等措施,在一定程度上释放了部分流动性,相关债务单位,特别是政府及央企预计从中获益,将缓解现金流压力各单位要抓住宏观调控中的机遇抢先进行债权及应收账款的回收海外事业部要加强对境外应收账款风险资产的管理,要针对海外项目不同合同支付条件,分析海外应收账款的风险,并加强与境外业主的沟通和联系,加大应收账款的催收力度,必要时利用法律手段、外交途径协助完成清欠公司要开展内部债权清理、清欠治理工作,各子企业必须加强横向沟通,及时清理内部债务,解决内部拖欠问题.加强成本管理,切实降本增效要高度关注成本上升过3快的问题,把严控成本作为下半年工作的重点工作之一第一要抓紧制定和落实开源节流、降本增效的具体行动计划,制定降本增效的指标,落实成本控制目标,责任到位,落实到每个单位、每个项目、每个工区、每个人员,考核到岗第二要强化集中采购,充分利用公司集中采购平台,强化采购计划管理、供应商管理和仓储平衡管理第三要严控人工成本,加强工资总额管理,合理确定人工成本的项目和标准,使人工成本增长与利润效益增长、劳动生产率提高相匹配第四要厉行节约,严控非生产性费用,公司已经制定了针对总部、子企业的《职务消费管理办法》,各单位必须严格遵照执行要进一步规范公务用车、因公出国和公务接待管理,严格控制各类招待费用标准,减少和杜绝与企业经营活动无关的宴请接待活动.加强对利润贡献较大的风险性项目的管控各子企业要建4立经营班子年度利润预算目标责任人制度,领导班子按照责任分工,分别负责协调解决具有风险性项目的利润预算目标高度关注可能对当年利润贡献较大的风险性项目,从股份公司层面成立协调工作组,全力协调解决相关单位的困难,推进工作进程,特别是玉树恢复重建项目的调价补偿、京沪高铁的调概索赔、国际项目中对本年预算影响较大的马里、厄瓜多尔辛克雷、越南松邦
4、苏丹市场项目群等对于获利能力相对较高的BT及BOT项目,要在拉动承包业务的同时,进一步发掘潜力,增加施工利润,持续提高BT及BOT项目的利润贡献.
(四)深入推进管理提升活动,夯实发展基础,提升企业管理效率和效益积极完成管理提升活动的阶段性任务下半年活动将从“全L面启动、自我诊断阶段”转入“专项提升、协同推进阶段”一是要做好两阶段活动的衔接和延伸,要将自我诊断阶段发现的问题与专项提升阶段的专项研究结合起来,公司总部要组织对子企业发现的共性问题集中进行统一研究解决;二是要做到活动开展的协同推进,面向履约较好项目、管理水平处于上游的子企业挖掘经验,面向履约较差项目、管理水平处于下游的子企业剖析问题,适时组织专项交流、现场观摩活动,做到发现问题与解决问题协同、总结经验与推广交流协同三是要通过两级总部专项研究实现管理改进公司总部已经拟定了“管理提升活动”的九项专项研究,分管领导和责任部门要按照计划、保质保量地分解落实完成各子企业也要在下半年全面开展“管理提升活动”的专项研究工作四是要制定并下发公司活动督导计划和考核评价方案公司下半年要成立“管理提升活动”督导小组,由公司领导分工负责、带领总部职能部门定向包干,具体实施活动督导计划,要确保“管理提升活动”考核评价链接专项研究成果、绩效改进水平等因素,做到活动过程有督查、有指导、有管控.把活动的阶段性任务与经营业绩的阶段性目标结合起来各2子企业的领导成员要按照责任分工,切实“包产到户”,解决实现年度经营业绩的障碍性问题要建立差异化的分类考核调控机制,把经营业绩的各项指标、各项内容进一步细化,形成各项阶段性目标分阶段地实施履约业绩和经营绩效目标的倒逼机制,将营业收入、利润率、成本费用、未完施工、应收账款等内容的“达到多少”、“增加多少”、“降低多少”分项嵌入管理提升活动的各个阶段各个环节,在各个层级、各个单元将这些阶段性目标作为硬指标细致落实下去,并切实抓好考核、整改和相关的奖惩工作.持续加强财务资金管理下半年要统一公司内部利润分配3政策,系统规范利润分配程序、时间、顺序和比例不断研究盘活募集资金的方式,实现最大效率的使用继续开展会计基础工作大检查,夯实会计基础工作进一步优化公司的融资结构、债务结构,降低融资成本密切关注公司及各子企业的资金链变化情况,加强流动性管理,对现金流出现异常的子企业要限期整改.重视并推动做好重大项目协同履约工作要以“三标一体4化管理体系”为基础,进一步完善和保障体系高效运行,促进公司项目管理模式、经验得以推广应用继续发挥股份公司的管控作用,以南水北调工程、辽西北供水工程等重大项目协同履约为契机,总结、推广公司管控机制在项目履约过程中好的做法,实现在重大项目上公司与子企业的协同、子企业之间的协同.积极实施公司内部控制与全面风险管理系统进一步规5范内部控制与全面风险管理的日常运营与维护工作,健全完善公司内部控制与全面风险管理办法,明确内部控制与全面风险管理工作的运营与维护责任主体、方法、流程,使内部控制与全面风险管理工作常态化地持续深入开展.深入研究并适时推进公司内部的改革重组继续做好水电6六局重组整合辽工局的后续工作,引导重组企业稳定发展,总结内部重组整合经验围绕公司的战略目标,结合电力体制改革大重组后的新情况,立足于产业结构调整和管理体制创新,着手研究推进公司内部的改革重组工作.切实加强工程科技管理要以组织筹备公司第三届科技大7会为契机,大力推进科技专项工作以科技立项和公司专项课题为依托,不断开发和掌握水利水电建造的关键技术,系统掌握相关建设领域的先进技术创新科技成果转化机制建设,配合电建集团旗下规划、设计、咨询、施工、制造全产业链企业间的科技合作进一步加强节能减排工作,抓住工程建设的重点环节,排查重点耗能点.大力推进企业信息化建设信息化建设是一项管理方式而8不是一个科研技术,公司总部和各子企业要努力将现代信息技术与先进的管理理念相融合,用信息化手段优化业务流程、固化管理流程公司信息化工作部门要密切关注各子企业之间信息化建设水平参差不齐的状况,立足于技术支持和指导服务,通过信息化建设促进各子企业的经营管理上水平、出效率、有质量总部各专业部门要立足业务流程,把信息化的管理方式由上至下进行推进下半年,要针对各子企业综合项目管理信息系统与公司总部各专业软件系统各自运行的状况,重点解决几个系统之间数据、信息等内容的对接集成问题
(五)坚持重典治安,推动公司安全生产形势稳步好转要在全公司树立“安全第一”的价值观和业绩观,依法从严治安,着力解决公司安全工作的突出问题,切实提高安全管理工作的执行力在生产建设过程中,必须杜绝机会主义、侥幸心理,不冒进、不松懈,扎扎实实、一丝不苟地抓好各项安全生产管理工作一是要继续完善安全责任制建设,深入开展“责任、技术、执行、监管”四个体系建设,保证安全投入,强化安全教育与培训,深入开展安全标准化活动二是要持续开展隐患排查治理工作对一些重要时段、重要项目、重要人员、特殊设备要组织专业人员开展专项的隐患排查治理三是要全面加强分包商安全管理工作严格分包商准入制度,建立和完善分包商安全管理责任制,强化分包商安全管理的监督、检查、考核和奖惩工作,加强对分包商安全管理和技术管理的指导工作,加强分包商员工和劳务用工的安全培训,加强对分包商和劳务用工驻地、交通的安全管理,加强分包商的备案管理,对分包商的安全工作做到心中有数四是要进一步理顺海外项目的管理体系强化海外项目的安全监管和安全标准化管理,保证安全生产资源投入,开展远程过程控制,遏制海外安全事故上升的势头五是要持续加强应急管理以现场处置方案为基础,推动各子企业、各项目进一步完善安全生产事故应急管理办法,通过演练发现问题并及时改进,切实达到“预防事故、磨合机制、锻炼队伍、教育公众”的目的六是要继续加强汛期安全和交通安全当前部分地区的防汛任务比较重,要继续坚持汛期领导带班制度,随时掌握气象和水情信息,完善防汛应急预案,明确遇险撤退方案要继续从从驾驶员、车辆、道路等三方面狠抓交通安全,加强车辆检查,杜绝违章行为7月27日,国资委召开中央企业安全生产视频会议,要求针对突出问题,采取果断措施,坚决遏制安全事故多发势头特别强调,在十八大即将召开期间,要作好安全生产工作,确保不出问题,不出大问题,各级一把手要亲自抓,层层抓,为党的十八大召开创造稳定的安全生产局面
(六)牢树立人力资源是第一资源的观念,大力加强人才队伍建设切实推动从传统人事管理过渡到资源性、战略性管理的轨道上来,各子企业要按照公司人力资源发展规划,构建现代资源管理和服务平台,深化三项制度改革严控公司的员工队伍规模,要通过不断优化人才队伍结构、优化人力资源配置、提升管理水平和劳动生产率,进一步挖掘现有人力资源的潜力公司当前正加快业务结构、产业结构调整的步伐,水电建设人才供大于求,而国际业务、基础设施业务和电力运营业务等方面的管理技术人才却存在短缺要有计划、有步骤地通过引进、培养、流动等措施妥善解决人力资源适配问题要强化任职资格管理,启动职务序列设置研究课题,通过建立管理、技术和技能三大类专业职务序列,不断提升人力资源管理水平要针对当前业务成长扩张的特点,研究制订公司《劳动用工管理办法》,进一步系统性地强化劳动用工管理
(七)按照电建集团的部署安排,积极配合推进电建集团整体上市工作电建集团与股份公司在一段时间里将双轨运行在“双轨”进入“并轨”之前的协同发展期、重组调整发展期里,公司要按照电建集团部署切实做好几个方面的工作一是要与电建集团相关部门充分对接,配合做好管理对接、业务整合、文化融合等工作要按照电建集团的统一安排,配合做好其相关业务资产注入股份公司的工作,以兑现向资本市场的承诺;二是在协同发展期内保持上市公司的独立性,在对接过程中要注意让控股股东(电建集团)与上市公司之间保持有关人员、资产、财务分开,机构、业务各自独立,各自独立核算、独立承担责任和风险;三是在电建集团的领导下,积极履行好有关社会责任,确保和谐发展配合提炼、融合中国电建的企业文化,协助做好中国电建品牌建设及有关宣贯工作
(八)加强维稳工作,确保稳定大局各子企业要建立健全信访维稳工作长效机制,及时解决员工群众的合理诉求要对照公司下发的《不稳定因素排查及信访突出问题情况通报》,结合自身实际情况,预防和处置好群体性事件各子企业要密切关注各类历史遗留问题、诉讼纠纷案件、分包商劳资支付问题等,防止这些问题转化为信访维稳事件,把影响企业稳定的问题解决在基层,解决在萌芽状态,确保公司平稳持续发展关于其他各方面工作,各级领导、公司各部门、各子企业也应充分重视,做到在抓好重点工作的同时,全面兼顾,尽职尽责地完成各项任务,全面实现年度工作目标同志们,我们面临的任务艰巨,挑战严峻大家一定要深入贯彻落实科学发展观,解放思想,扎实工作,按照电建集团的工作部署和要求,推进企业改革发展,全面完成年度任务,实现年度发展目标,以优异的成绩向党的十八大献礼!新签合同额实现时间过半任务过半的单位共有13家•合同存量情况截至6月30日,公司合同存量为亿元,同4比增长%其中国内水电建筑业务合同存量亿元,占合同存量的%,o同比增长%;国际业务合同存量亿元,占合同存量的%,同比增长%;国内非水电建筑业务合同存量亿元,占合同存量的%,同比增长%o
(二)有效发挥战略指向作用,引领公司科学发展公司在制定“十二五规划后,结合内外发展环境的变化,认真梳理作为公众企业的有关要求和电建集团的安排部署,细化了规划期内的阶段性任务上半年,公司编制完成了《2012-2014年发展规划》,对“十二五”规划期内的经营指标进行了调整同时,公司推动了战略规划体系进一步完善,制定《国内水利水电工程承包发展规划》、《非水电建筑业务发展规划》和《转型升级专项规划》等三个专项规划,对公司的发展目标、发展措施以及公司转型升级的路径进行了进一步明确,并切实指导各子企业科学、规范地完善战略规划体系,有力推动公司总体战略规划的落地实施
(三)推进结构调整优化,努力转变发展方式,面对持续变化的市场环境,公司深入研究行业发展态势和区域经济发展态势,深入推进结构调整优化,努力转变发展方式.市场区域结构调整优化依托电建集团、股份公司与相关1省市自治区签订的战略合作协议,各子企业凭借多年积累的品牌影响力和社会美誉度,深耕所在区域的建筑市场,在战略合作协议的范围内进行项目对接,并实现项目群开发如水电七局在四川中标天府新区红星路南延线、成都市“北改”货运大道等项目;水电九局创新营销模式,为贵州省内数家水泥厂长期提供砂石骨料生产服务,上半年88%的新签合同额来自该领域;路桥公司牵头水电十一局等公司中标了郑州西三环、北三环快速路项目;水电十二局在浙江中标温州瓯飞工程专供料场项目在海外业务市场,股份公司和各子企业由点到面,由单个工程项目形成项目群,进而形成由“拳头产品”打开重点区域市场的局面,如水电四局在安哥拉获得一定的行业知名度;水电八局在科威特、委内瑞拉等国连续中标大型工程项目;水电十三局成功开辟了蒙古市场几家发电企业充分发挥已有项目的“撬动”功能和“放射”效应,积极获取电力资源,如新能源公司将风电资源开发重点转向送出条件好的南方地区,同时积极开发甘肃的光优发电资源;四川公司启动新疆克孜河流域梯级电站开发,开展了奎屯河及古尔图河水电资源前期调研,迈出了跨省经营的第一步.主营业务结构调整优化上半年,工程承包主业持续增2长,各大业务板块占比趋于合理均衡国内水电业务方面通过加强质量进度管理,溪洛渡、向家坝、南水北调等一系列大型国内水电项目的施工履约有序受控同时,公司继续加强对项目信息的收集,做好营销统筹规划,紧紧抓住国家加大水利基础设施建设的时机,加强对骨干水利枢纽和重点水源工程建设的市场开发力度白鹤滩、乌东德、黄登、辽西供水工程、青弋江分洪道工程等一批大型水利水电项目的中标,标志着公司在国内水电市场的优势地位持续巩固海外业务方面持续推动实施《国际业务管理指导手册》,认真贯彻执行投议标项目评审制度、项目前期策划制度和重点关注项目巡查制度等,各单位履约能力和精细化管理水平继续提升在建的329个海外项目质量、安全、工期、资金和财务风险总体受控,绝大部分项目履约情况良好根据中国对外承包工程商会统计,公司上半年参与投议标的海外项目数量名列所有商会成员企业首位公司跟踪海外项目230余个,开展投议标工作的项目达到211个,并超额完成了海外业务半年市场营销任务国内非水电业务方面持续推动国内非水电业务转型升级,上半年该业务板块新签合同额在三大板块中占比最高,国内基础设施业务已经成为公司建筑主业的主体市场开发以公路市场为主导,向市政和城市轨道交通建设领域延伸,努力抢占市场份额,并取得重大突破,铁路公司经过一年多的努力,中标了深圳地铁7号线BT项目,合同金额达168亿元,是公司上半年国内非水电业务中的最大合同,也标志着公司开始全面进入城市轨道交通领域上半年,国内水电业务、国际业务、国内非水电业务在营业收入中占比分别为
43.07%、
28.7%和
16.18%,在新签合同额中占比分别为
30.5%、
30.9%和
38.6%,在合同存量中占比分别为
33.4%、
46.5%和
19.9%数据分析表明,公司在工程承包业务领域中,国内水电业务正常开展,国际业务在手合同最多,国内非水电业务成长最快,意味着公司“大集团、大土木、大市场、大品牌”战略实施取得了更大进展,建筑主业几大业务板块“三足鼎立”的局面更趋稳固.产业结构调整优化按照国家产业政策和发展规划,公司3围绕企业发展战略和主业定位,加强对投资项目的研究评估,强化投资的质量、效益、风险意识,注重投资项目对主营承包业务的带动作用严格抓好在建项目、续建项目的建设管理和投产项目的运营管理建筑、电力开发、房地产、矿产等多产业发展格局进一步优化截至二季度末,公司各类(包括前期、在建以及运营)投资项目共计154个,其中控股开发电力项目总装机容量
1229.65万千瓦,权益装机容量
953.89万千瓦公司与老挝签署南乌江流域梯级水电站项目(一期)特许经营协议和购电协议,在老挝首次获得流域开发项目四川公司争取金沙江上游旭龙电站、岷江中游航电项目及凉山州风电项目,攀枝花锐钛矿项目等新资源的前期工作取得阶段性成效公司在继续推进水电、风电清洁能源投资建设以外,还进入了光伏发电领域投资开发,武威光伏发电项目、敦煌光伏发电项目的前期工作已经展开“中国水电地产”品牌进一步彰显,延伸了“海赋”、“立方”两大产品系列,唐山中国水电-首郡等项目实现了逆市热销设备制造租赁业务也积极推进并实现新突破,如夹江厂成功生产11套矿用救生舱设备,与深圳中兴新签订了三年合作框架协议;租赁公司大力创新产品,上半年新签融资租赁合同
11.83亿元.组织结构调整优化针对各大业务发展环境和发展阶段的4变化,公司对总部职能部门进行了业务流程的再梳理为深入贯彻落实国务院国资委加强海外资产监管的总体要求,公司设立海外投资公司,实现了国际投资业务与国际承包业务的分立,进一步适应了国际业务新的发展形势与市场需求,推动了海外业务发展迈上新台阶各子企业以业务流程为中心,对组织结构进行调整优化如国际工程公司对现有组织结构和海外市场区域划分进行了调整优化,进一步落实了“海外业务管理前移、重心下移”的整体战略部署;股公司海西区域发展总部和路桥福建分公司的整合工作有序开展;水电六局重组辽工局作为公司内部子企业重组整合的第一单,启动了全面深度整合工作;水电八局、水电十四局按照规划目标,整合了内部基础设施、机电设备制造安装等方面的同质化分支企业,优化了内部资源配置;水电十三局按照“专业+区域”的原则,对二级单位进行了重组整合
(四)积极开展管理提升活动,不断提高企业管控能力
1.按照国资委和电建集团的安排部署,确保将管理提升活动落到实处上半年,公司按照国资委和电建集团的安排部署,把开展管理提升活动作为加强各项管理工作的契机,以规范化、标准化、精细化为重点,以加强基层建设、基础工作为着力点,努力将管理提升活动覆盖到企业管理的各个领域和层面,以推动企业管理水平的提升活动开展以来,公司成立活动领导小组,并两次召开专题推进会,周密组织、全面部署,印发了股份公司《管理提升活动实施意见》,将“管理提升活动”的重点任务分解落实到各部门积极开展“对标管理”,组织赴中国建筑等四家建筑央企进行调研学习,结合自身业务与先进企业全方位、多层次对标,认真寻找差距、总结分析问题公司针对快速成长的国际业务、国内非水电业务、投资业务、房地产业务等经营领域,进一步健全管理体系,落实管理措施和办法,进一步改进各项管理工作,加强对子企业的服务指导各子企业按照公司的部署安排,积极开展管理提升活动,加强基础工作如水电十五局针对企业特点制定六个专项任务,港航公司对一些现行制度规章制度进行梳理、修订、完善,基础局把管理提升活动与改进职能部门能力建设有机结合其他企业也结合实际,对基础管理工作进行了不同程度的改进和加强
2.按照监管机构和资本市场的要求,加强公司内部管控工作公司严格依法规范运作,将资本市场的法律法规对上市公司的要求转化为公司重大决策、日常经营管理的行为准则,严格按照监管机构的有关要求,不断完善公司治理结构,加强信息披露工作同时,按照《企业内部控制基本规范》及相关配套指引要求,对公司内部控制情况进行了全面、客观地自我评价在公司领导和管理人员范围开展了公司风险评估问卷调查,针对潜在的风险提出了相关管理策略和解决方案,在此基础上编制完成了公司《2012年度全面风险管理报告》各子企业也提高风险防范意识,健全风险管理机制,注重加强风险管理,目。