必胜的行销战略蓝契斯特法则70

必胜的行销战略一一蓝契斯特法则蓝契斯特法则的形成从空战研究衍生的蓝式法则在我们生活的社会中，时时刻刻受着一种非常大的限制，过去如此，现在如此，未来亦将难免，那就是竞争生存的竞争、考试、企业间的市场占有率争夺、选举、权势、战争……等，大小事情都脱离不了竞争的束缚这是一个冷峻而残酷的事实，不论一个人的个性多么温厚笃实，他也无法否定这个事实既然我们无法挣脱竞争的束缚，那就必须接受物竞天择、优胜劣败的进化法则为了获取竞争的胜利，我们摸索、研究胜利之道，以求掌握胜利的要领在未来的竞争中，我们究竟要拔胜者的头筹或尝失败的苦果那就系于对得胜之道的认识的运用了在竞争中存在着胜利的法则，那也算是一种科学“蓝契斯特法则”Lanchesters Law不外是为了从竞争中获取胜利的一种科学蓝契斯特法则的的创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchestero他本来是个汽车工程师，由于天生具有强烈的好奇心，无法满足于狭隘的专门技术领域，因而，在他做为Benz汽车公司的顾问时，把兴趣的对象转移到飞机上，终于成为一个伟大的航空工程师他对螺旋桨的研究，在历史上也享有成名的战略，并试图使之标准化从这种背景发展出来的蓝契斯特的战略的技术和知识在大战终了后被应用到企业的战略中，使得经营思想和行销的技术带来了某种程度的革新其中之一的地域战略，被广泛应用到未开发区域的渗透方法、据点的创造方法、对敌攻击的方法、维持据点的方法等等上面尤以未开发地区域的渗透战略很明显的是源于美军登陆作战的技术知识其基本原则有三

①渗透，是弱者战略的运用

②“三点攻略法”，是创造据点的条件，也是维持据点的条件

③登陆敌人的弱点，将一点集中主义的成果，藉差异化来确保以上这三个原则在中太平洋的美军登陆作战中，充分发挥无遣并且，在细分化的地域情报收集、敌人动静的把握、轰炸的伪装作战、第一登陆地点的一点集中主义等等，可说是弱者战略的彻底执行蓝契斯特法则被应用到企业的战略中，是1957年以后的事情当年美国的企业以欧洲为中心，做为渗透海外市场的登陆作战，在战略上获得辉煌的成功，因而促成许多人对蓝式战略在企业战略运用上的关注此后，各国竞相研究此法则，并加以应用，而使蓝式法则享誉于世市场占有率竞争的时代为什么今日的行销，要有蓝式战略的助臂？在经济不景气，严重的供过于求的情况下，很多行业在难以维持场面的情况下就会展开倾销但更基本的不景气构造，则是紧随企业快速成长期而来的成熟期的特性成熟期也叫安定期，但在构造上却是非常不安定的所谓成熟期，在行销学上有以下五个特性※第一个特性低价格支配的特性成熟期的第一大特性是低价格支配亦即支配市场主流的基本因素是便宜其形成的主要原因在于市场供需间的不平衡市场占有率呈现分散型时，占有率较低的企业往往采取倾销的策略，使价格落到期望值之下其结果是导致价格的大混战，形成各式各样的价格维持政策但如果占有率在40%以上时，也可采取吸引“上浮层”的高价格渗透策略※第二特性品牌、广告乏力一一人员销售的标准化时代成熟期的第二个特性是广告和品牌的效果减弱，商品本身无法具有决定性的销售力此时，对于广告反应最烈的是那些销售业者，而不是实际的产品购买者和使用者广告效果主要是系于对销售业者心理上的一种安全保障的心理机能这可从“知名度”和“购买率”的不一致上看得出同样，品牌力也是如此是占有率的结果将品牌固定化，而不是品牌力决定占有率，其因果关系整个颠倒了过来其结果是销售的成败所系转移到人员的推销上来人力销售变成了决定性的条件因此，推销员的管理再重视，成为成熟期的行销战略，推销员的品质强化，作业标准化，手册化的管理也成了必要的战略※第三特性经销商主导的特性成熟期的第三个特性，是市场的重心转移到经销商，行销功能上，商业资本比产业资本占优势地位在成长期，中心是在厂商一方，到成熟期时，市场就转移以经销商为主导其中尤以大宗批发商领导尤为强劲因此，厂商面临顾客通路重整的问题时，必须慎重考虑，究竟是要透过大宗批发的间接通路还是采取自营的直接通路？大的经销商往往会反客为主支配厂商，尤其对中小厂商来说，如不听从经销商的要求，往往会产生产销分离的情况对于这种经销商来说，厂商应该采取什么战略呢？这是成熟期的第三个课题在今日的行销战略中，这是个非常重要的问题※第四个特性占有率限制营业成长率成熟期的第三个特性，是占有率限制营业额的成长占有率较高的话，成长率也较高，其结果会导致寡占化的形成和企业间格差的扩大很少有人会注意到这一事实，那就是在快速成长期的企业别占有率几乎多呈平行线但到了成熟期企业别的成长率开始出现第二次曲线化，其差距愈来愈大换句话说，如果第二位、第三位对第一位没办法采取有效的差异化战略，其差距会愈来愈大最后导致寡占化的形成随之而来的是占有率的差距加大，而占有率又限制了营业成长率，造成一种循环※第五特性倒闭企业增加一一销售不振的对策时代第五个成熟期的特征是，企业的倒闭不分产业别或行业别的特征，大都是因企业战略的掌舵不善所造成的简单地说，倒闭的最大原因是销售为振，而不是因为金钱的关系销售不振才是倒闭的决定性因素一般营业绩效不良，最主要的是占有率的差距造成业绩成长缓慢，尤其在不景气时，差距的扩大会加深营业为振所造成的倒闭，也可以说是“占有率的倒闭”■占有率的竞争时代根据成熟期的种种特征和现象，可以了解到一个事实，在成熟期是以占有率和力的关系为竞争的中心因而对于占有率的绝对值的把握是有其必要性的，但更重要的是认清必须采取什么力的关系总之，要扩大占有率，须采取什么样的差异化战略？或造成什么样的对峙形势，以取得力关系的优势？这是行销战略中的重要课题而以占有率科学为主的蓝式法则，在行销领域中所占有地位，将是不容忽视的重要物量法则一一完全消灭敌人的战略◎由第二法则演化的全杀战略第一法则中mO、m.nO、n的平方，就是第二法则的集中效果，已如前面所述以下用个简单的例子来说明物量法则A军1000人对B军500人的战斗，假设武器效率E是1,试求A军的损害量亦即，假定敌我之兵器性能相同，1000人对500人的战斗，1000人的一方会损害多少人？I m02-m2=n02-n2当n=0时,A军剩余兵力数m二根号m02-n02这就得出A军损害量为m0-m=m0-根号m02-n02这个公式是以n二0为条件的，同时这个公式也是是n=0的条件，系由蓝契斯特的第二法则演化的结果一般这个公式称为“物量法则”在太平洋战争中，日本经常受到美国的物量法则支配而屡屡战败，这个法则就是今日所称的蓝契斯特法则回到上面的例子，1000人对500人的战斗中，B军500人全部阵亡，而A军只有134人阵亡，双方损害量的比率为134500^14由此可知，二对一的力关系的战斗，在武器效率相同时，损害量大致是一比四其次，假设是展开第二回合的战斗，A军用剩余的866人，B军再补给500人，形成866人对500人的战斗此情况下，可由公式得知A军有159人战死而B军500人全部阵亡损害量之比率大致为一比三159500^13,相当于866500=

1.731的战斗力平方31的反比由此可知，损害量经常与战斗力平方成反比最彻底的竞争战略，乃是将对方彻底地消灭蓝契斯特战略模式——库普曼的战略前面已经提过，蓝契斯特法则是非常单纯而易于理解的法则，主要是单兵战斗型法则配合集中效果战略“规则化”问题二战期间，有位名叫库普曼B.O.Koopman的数学家，将蓝契斯特法则加以修正，并将之一般化，做为竞争战略，这就是“蓝契斯特战略模式”以竞争的战略来说，这可说是比较重要的库普曼提出修正的理由是第一战争是指敌我两军的战斗,但实际上兵力是时时刻刻在补给的一百个人战死，马上又补足一百个人，战斗就在这种力关系的变化中进行第二双方一直在生产武器，彼此都不懈地在武器的性能上求胜对方第三补给力的机能限制了第

一、第二条件也就是说，补给速度、补给量是补给的条件，补给力弱的话，兵力的补充和兵器的补充会受到限制库普曼以蓝契斯特的观念为基础，加以发扬光大，并将交换比E的观念做了更详细的分解，将交换比分为“战略力”和“战术力”两种他将武器的输送力和武器的制造力生产力视为战略力，兵力数和兵器数为典型的战术力但战斗时，生产力也并非一定的比如二战时，美国B29型战略轰炸机的出现使得日本和美国的轰炸机的性能比产生了很明显的差距B24型轰炸机和日本的轰炸机在性能上没有殊异之处,但B29型在续航距离上取得压倒性的优势，使双方在战术、战略的性能上产生了很大的差距从那时起，美军就开始扭转了颓势因此可知，兵器的性能也不是一定的并且，一个国家的生产能力，会受到敌人战略力的影响，而本国的防御力也难免受到左右，这是蓝式战略模型公式的基本想法，因而将交换比的领域分为战略力Stratgy Force和战术力Tactical Force我方的战略力和敌方的生产力相对应，且我方的战术力和敌方的战略、战术力相对应同样地，敌方的战略力和我方的生产力相对应，而敌方的战术力和我方的战略、战术力相对应公式如下蓝契斯特战略模式Mt=l/32pN-MMs=2/32M-P N=2P NtMtM军的战术力MsM军的战略力M=Mt+Ms N=Nt+NsP战略系数P二根号3的Q/P其中PM军的生产率，QN军的生产率P和Q是库普曼所谓的生产率这是以时时刻刻的战斗变化为前提，考虑战术力损失率的比例定数，和表示生产力减少率的比例定数，将此关系以微分方程式展开，把均衡的条件导入竞赛理论，所导出之模型战略力价格、广告、通路、产品开发等战术力直接销售投入量竞赛理论一一以最小损害量换取最大成果所谓“竞赛理论Game Theory是说，如果敌人采取A战略的话，我方会遭受多少损害；若我方采取A战略的话，可以让敌方遭受多少损害根据各种战略的种类、方法来组合，使敌方遭受最大损失，而我方损失最小的一致点所采取之战略若假定这个一致点是存在的，这个点叫做“暗点”，寻求这个暗点的战略就叫做纯粹战略PureStrategyo若找不到这个一致点的时候，则必须以概率法找寻这个暗点，这叫做混合战略“蓝契斯特战略模式”是假设可以找到这个暗点，适用“最大最小的原理，并假定有个均衡条件”其模式是Mt=l/32P N-MMs=2/32M-P N=2P Nt式中Mt是我方的战术力，Ms是战略力式中的P是蓝契斯特战略系数，是敌我生产率的比率的立方根所以战略系数的三次方，即等于敌我的生产率比Q/Po在此，兹省略比较复杂的计算，将注意力集中在“1/3”和“2/3”的数字上之二个数字表示，全部的战斗力中，战术力占1/3的比重，而战略力占2/3的比重，亦即战略力和战术力的力分配是二比一这个模式的成立，必须有几个条件为前提

一、全部的战斗的2/3以上之比重必须放在战略力；

二、为避免模式变成负值，M2P N,N2M/P,为两个必在条件此模式意为当敌方的整体战斗能力增加的话，也会在某种程度内增加其战术力这是蓝契斯特战略模式成立之必要的均衡条件战略模式在行销战略上的应用根据库普曼的创见，可以把战略模式很巧妙地应用到行销领域里但第一个大前提是，在所有的行销力量中，战略力和战术力的比重应是二比一，这是行销战略中，力分配的基本原理战略力战术力二21的分配率是均衡条件之所需在行销战略中，战略力是看不见的决策范围，例如价格战略、广告政策、通路战略、商品开发战略等而战术力主要是看得见的范围，直接沟通的属于“量”的销售力如销售组织、销售力、销售员的品质等由上所述，我们可以延伸到行销成本的分配譬如直接销售费用必须占行销成本的多少比率？我们在决策上经常犯一个错误，即偏重战术而忽视了战略，只重于短线利益，所以在经费的分配上，对于直接销售费用不加限制，而对于战略性投资，则是受到了“短视”的阻碍由前面所述，我们已知战略、战术的比重，是以战略力的投资不得低于总成本的2/3为前提，这是维持战力均衡的必要条件，在成本分配前不能不加以了解在实际战斗中，补给力、生产力、作战基地等，相当于战略在行销的分类中，工厂设置、仓储运输、服务中心等的问题，是属于补给力的范围，而作战基地相当于通路战略的范围再如，要设立多少销售专门店？要组织多少代理店？等等，是作战基地但是，这些还是无法满足蓝契斯特的好奇心在他研究螺旋桨的同时，又在酝酿着对其它事物的兴趣他开始对实际空战的数字发生兴趣，对于几架飞机对几架飞机的战斗结果将如何这个问题触动更进一步去收集各种地上战斗的资料，以探索兵力的比率和损害量之间是否具有某种法则的存在这即是蓝契斯特法则的由来蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这两个法则的观念，再导出弱者的战略（第一法则型的应用）和强者的战略（第二法则的应用）第一法则一一单兵战斗法则让我们回溯一下古代战斗的电影或戏剧我们可以联想到那时所用的武器一一弓、箭、矛等，这些武器都没办法同时攻击两个人，这种战斗明显是受着“单兵作战法则”的支配象这种战斗，大致可由初期的兵力数来决定胜负也就是说，一开始交兵时，初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数譬如说现在A军有30人，B军有20人，两军展开单兵战斗型的战争时，A军死20人，剩下10人，但B军20人全死原理非常单纯，兵力数多的一方，那些多的兵力可以剩余下来此即所谓“单兵战斗法则”其公式为:的建立问题此外，商品制造力、价格问题是属于战略的范围则勿庸置疑，这些都是决定性的战略问题另外，敌方销售人员的活动、销售促进、海报等，只要稍加调查，即可得知，因而之是属于战术的范围战术就是可以目测的领域，但从所看之物究竟能推定什么呢？这是调查的基本态度应尽量从这些基本资料去推断实际动态，掌握其确实的“量”战术力既和敌人的战略力相对应也应该和敌人的战术力防御力相对应因此，不只要削弱敌人的战略力，同时要削弱其战术力，这是库普曼在战略应用止的发现行销战略上的法则以下提供一项资料做为行销战略法则的实际验证下面是美国的一位大学教授Dr.J.G.Udell在行销要因所战比重的问卷调查中，所显示的调查结果行业别战略要因的重要性排序（给要因生产性商品耐用消费品一般消费品Mt推销

40.

937.

534.7Ms通路

10.

118.

726.3商品开发

29.

024.

322.8价格

19.

019.

016.0其它

1.

00.

50.2合计100100100从这个资料来看，和蓝式战略法则大致相符但是在行销活动构成的要因分析中，生产性商品和消费性商品就大异其趣了生产性商品在人员推销上有很明显的突出之处相对地，消费性商品在广告媒体的运用比重上，比生产性商品要大的多如下表行销沟通要因之排序行销沟通生产性商品耐用消费品一般消费品Mt人员推销

69.

247.

638.1Ms电波广告

0.

910.

720.9印刷广告

12.

516.

114.8销售促进

9.

615.

515.5商标及包装

4.

59.

69.8其它

3.

30.

50.9合计100100100在实际行销活动中，生产性商品和消费性商品在通路上有显著的差异，主要是因为生产性商品必须有附带说明，除了人员推销外，尚须印刷品以资配合而消费性商品，主要是要求普及，在战略性的作法上尤需加强，因而广告的运用甚为重要由以上各部分的说明，我们可以得出蓝契斯特战略模式的结论第

一、如何分配战略力和战术力的比重，是均衡条件的一个前提；第

二、占有率的象征数值由蓝契斯特战略模式的展开而登台三一理论一一反败为胜不可能之数值从库普曼的“蓝契斯特战略模式”，我们可以导出几个重要的数值，诸如敌我双方的战术力和战略力的比率、战略力的内容比率、战略力和战术力的的关系任何一方变化盹均衡条件马上无法成立……等的数值举例来说，敌我双方的战术力，在双方的关系变成三对一时，就没办法保持均衡，这也是从公式中导出的一个重要的结论本来，弱者的战略就是

①制造第一法则型的场面和状况，或者是

②提高交换比E以扭转兵力数方面的劣势但是，如果兵力数的差距在3比1以上的话即使弱者可以制造第一法则型场面不管如何提高其交换比对弱者来说，胜算仍是微乎其微相反地，对强者来说，只要形成“三一”的局势，则有如铜墙铁壁般坚固不移在行销战略上，店铺之间的顾客店内占有率之争，可以说是局部战的极端如果在每一个店铺的店内占有率以“三一”的形势压倒对方，则对我方的市场来说，可谓固若金汤，而敌方之反败为胜，则难如登天弱者至少必须以三倍以上的交换比来反击对方，否则绝对无法凑效假设商品力相同，价格也相同，通路也相同的话，对方三倍以上的交换比就是三倍的折扣、或三倍的访问次数然而，对方三倍以上的访问次数实在是不太可能如果强者一方一周拜访二次的话，弱方必须拜访六次，这几乎是不可能的“三一”在占有率的数值上，就是75虬以市场占有率的目标值来说，

73.88%已算是独占的条件，后面会有详述总之，“三一”是回生乏术的数字胜则战，不胜则退一一避免困兽之争当局部战斗的力关系发展到“三一”以上的局势时，反败为胜几不可能这种时候没有必要再投入无谓的战力应知难而退避免作困兽之斗，否则，只有徒然消耗占力而已所谓“三十六计走为上”，诚乃战略之O蓝契斯特战略，不仅是竞争中的必胜战略，并且是在竞争的败局中，避免遭受太大损失的一种战略撤退和进攻都是战略，这是不能忘记的商场如战场，一个企业的决策者，必须培养锐利的眼光，冷静地分析市场情况，只要竞争不利我方，就必须有“不利则退”的决策勇气孙子兵法云“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之故小敌之坚，大敌之擒也”蓝契斯特战略，在这一点上和孙子兵法可以说非常类似不知道撤退的战略，就不知道再登陆的容易性战场中没有所谓的“耻”字，强钢易折，弱水难断，一决生死的时代已远矣战况不利时撤退，有利时再进兵，这才是上策反观日本人，似乎没有“退”和“逃”的战略，将此视为奇耻大辱，战场上如此，商场上也是如此在新产品的开发上，只要某种产品失败一次绝不会再生产同样的商品事实上新产品开发的最好的方法之一，乃是将别人以前失败的产品再重新模仿、改良美国的企业，在遭逢业绩不尽理想时，便暂时停止营业，一段时间后又重整旗鼓这也是战略上的一种运用总之，能否适时地在该缩减时则缩减，在不利时则撤退，可算是战略作战的一个要件“三一”是判断的一个基准，如果没有这个基准，不管使出什么战略，都无法发挥战略的机能任何时刻皆必须掌握正确的敌我双方关系的资料，才能造成“知己知彼，百战不殆”的境界竞争法则的占有率科学从蓝契斯特战略模式，可以导出两个结论一个已在前面提过，是战略力和战术力的比重如何分配才能成为均衡条件的前提另一个是目标管理的占有率代表数值企业间销售竞争的战斗，可以说是市占有率的战斗在竞争中，要使市场占有率达到多少；以及为提高市场占有率，必须采取什么样的战略，这些都是蓝式法则的重要应用范围所以，蓝式法则可以说是一种占有率的科学为提高占有率，有关战略和战术的把握方法，或者是必须把占有率提高到什么程度，等等，蓝契斯特法则可以提供一个正确的指标占有率的代表数值，第一是所谓的“相对安全值”确切地说，若市场占有率达到

41.7%时，就是安全的数值，一般称之为“40%目标”第二，是所谓“上限目标”数值若占有率能达到这个目标，则可视为独占的数值这个数值是

73.88%第三，是所谓“下限目标”，其数值为

26.12%简单地说，即使占有率是第一位，但占有率在

26.12%以下时，还很不安全在此情况下,市场占有率的竞争尚未结束，要如何演变还不得而知若将这些整理后，各目标可明确的表示出来相对安全值

41.17虬这个数值是面临复数（二家公司以上）竞争的・第一次竞争目标上限目标

73.88%这个目标是所谓独占的条件,不管竞争的公司数・下限目标

26.12%此目标是所谓劣势的上限，即使市场占有率是第・0一位的，但还是不安定，占有率竞争的结果尚未分晓占有率的射程距离.“三一理论”的形成，是根据“上限目标”和下限目标数值所推演出来的所谓“三一”，严格地说应该是

73.88:

26.12亦即

2.828:1交换比的值0在3以下或者是近于3的力关系称为“射程距离”“三”这个数字，是以二个公司间的单纯竞争为前提，将上限目标和下限目标的比，做为划分优劣的关系的分歧点原理发展出来的亦即，二个公司的单纯竞争上限目标/下限目标二划分优劣关系的分歧点也就是等于

73.88/

26.12=

2.828^3上限目标

73.88和下限目标

26.12%的和为100%因而如果力的关系，拉开到上限目标和下限目标的比率以上时，两个公司间的竞争，大概可以分出高下了，其分歧点是3在局部地区的战斗中，以三比一的力关系做为划分敌我之胜利的条件但是受第二法则支配的几率情况下又将变成如何呢？此时变成为平方后三比一的力的关系，亦即J3对1由此可知，第二法则状态下的射程距离为

1.73:1的力的关系在行销竞争中，这种几率战的力关系是总体市场占有率的一个目标数值比如，在轿车轮胎市场来说，假设固特异公司的占有率目标订为50%,以50%代入J3对1的比率，则相当于1的数值是30%这也是库普曼经常使用的数值，50%对30%是典型的J3对1的力关系的比率形态以固特异公司的立场来说，同样是50%的市场占有率目标，由于其它公司在各地的市场占有率不同，而使得固特异在战略的运用上不得不加以考虑比如，另一个品牌轮胎在某些地区占有率为30%以上，而在另外的地区则在30%以下，对固特异来说，在战略上得将30%以上及以下的地区分开来不要在射程距离外的战场打“无的放矢”的仗占有率的四种类型.占有率的四种类型，是根据“相对的安全值”、“上限目标”、“下限目标”、“射程距离”等占有率数值，配合交换比的性质而决定的第一种类型分散型在分散型中，各个力的关系，彼此此处于J3的射程距离内，即使是第一位的市场占有率也不会超过25%并且，第一位视第二位为“足下之敌”，第二位视第三位为“足下之敌”，第三位及第三位以下亦同最大的心腹之患是虎视眈眈的下一位商品或厂商在这种分散型的状态下，使力的关系产生变化的唯一变数不外是战斗次数亦即，各对手都是半斤八两，除了增加战斗的次数外，没有可以改变力关系的条件以销售来说的话，就是巡回访问次数的战斗如果缺乏人手的话，那么可以说战不如不战但是，反过来说，就是因为是分散型，藉战力的大量投入，反败为胜的可能性相当大这是分散型的特征另外，要打破这种局面的话，只有靠人为的企业合并如果经过的时间长一些，战斗次数增加几次的话，占有率处于上方的产品会更加有利，而对弱者来说，欲提高交换比E,也是很容易的事在这种情况下，打破这种力关系均衡的条件，都是因为企业的吸收合并所造成，经过合并后，分散型的市场形态始有改变之可能第二种类型二大寡占型所谓二大寡占型，意谓为第一位和第二位之市场占有率合计，超过上限目标

73.88%以上的类型并且，第一位和第二位的力关系在J3以内,这是成立的必要条件比如，如果第一位和第二位之合计是74%,而第一位为50%,第二位为24%时，是不能算作二大寡占型的必须象第一位40%,第二位34%的形态才是典型的二大寡占型当市场情况是二大寡占型时，第一位和第二位会展开激烈的竞争，第三位如果展开差异化战略，可以从中坐收渔翁之利因而对第一位、第二位而言，以第三位为攻击对象也是一个重要的策略对二大企业相互间来说仍不能松懈得随时防患彼此的战略和第三位的侵略，是这个类型的特征第三类型相对的寡占型占有率的第三种类型是“相对的寡占型”第一位、第二位、第三位加起来达到

73.88%,并且第二位和第三位的合计稍比第一位高，或者和第一位形成可以对抗的二大寡占型，并在射程距离内的类型在这种情况下，第二位和第三位间的战斗较为激烈，第一位易获渔翁之利，而造成愈来愈有利的情势相对的寡占型，第一位、第二位、第三位的企业进入最均衡状态的条件是，第一位40%,第二位21%,第三位12%的市场状况力的关系比几乎都是J3比1,三者加起来总共达到上限目标

73.88%在此情况下，第二位和第三位不合并的话，几乎连扭转局势的机会都没有了mO-m=EnO-n mO我方初期兵力数nO敌方初期兵力数m我方剩余兵力n敌方剩余兵力E交换比率Exchange RatemO-m是我方兵力的损害量，nO-n是敌方兵力的损害量，E在此可以视为敌我两方武器的效率比在蓝契斯特法则的运用上，交换比的观念尤其重要现在，我们假定此武器效率，即交换比E等于1,也就是假定双方的武器性能相同，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是mO-m=nO亦即mO-nO=m换名话说，双方初期兵力的差就是剩余的兵力多一个兵力的一方就以一兵之差击败对方象这种胜败决定于兵力数多寡的情况，是从第一法则导出的结论械斗、徒手搏斗、外务员的竞争、区域竞争、游击战……等者要受单兵战斗法则的支配第二法则一一集中效果法则第一法则是以单兵战斗型的局部战和接近战肉搏战为前提的，而第第四种类型绝对的寡占型这种情况下，即使第二位和第三位的企业加起来，也还未能进入第一位的射程距离，第一位占有压倒性的优势这种绝对寡占型的形成，与前所提及的相对寡占型有关一旦第一位的企业取得40%的市场占有率后，第二位和第三位会发生激烈的占有率之争，而第一位的企业就在第二位、第三位的竞争下，坐收渔翁之利，而轻松地迈向绝对的寡占型占有率的变化法则.占有率的四种类型，其发展变化大抵有一个规律可循一般而言，占有率的类型演化是从分散型演变成二大寡占型然后到相对的寡占型最后到绝对的寡占型，这是普遍存在的一个规律在讨论占有率时，这一点是不能忽略的强者采取差异化战略，加速变化的进行而对弱者来说，如果不采取差异化战略的话，最后形势就会变成寡占化的形态如图所显示的是占有率类型的演变趋势第一至五位的企业占有率的变化形态，各自不同，其一般情形如下第一位的占有率一直在成长第二位呈锯齿般的上下起伏而渐渐衰落印证了“第二位愈来愈穷的法则”第三位是上下反复，但结果会稍微增加第四位几乎都是平平第五位本来和第四位保持平行状态，但会中途跌落结果第一位的企业在相对的竞争中一直处于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的时候，更是占压倒性的有利地位美国的汽车业，也出现了如图所示的占有率变化情形美国汽车业三巨头，GM、Ford和Chisler的市场占有率变化情形大致如下在1949年的GM是

41.7%,已超过了市场安全占有率，其后一直顺利成长，到现在，GM的占有率约有50%而原本在25%上下的Ford,则掉到20%以下，第三位的Chrysler则微增到17%左右第一位的优越性，第二位愈来愈穷及第三位的略增，从这三个公司的演变，我们可以得到一个很好的证明第四位的AMC占有率平平，但原本第五位的Stride Baker却消声匿迹了在日本，啤酒类也是这个占有率变化法则的有力证明当第一位的日本麒麟啤酒占有率突破40%的瓶颈时，第五位的宝啤酒就消失了以上所举占有率类型的演变，绝不是一二年即刻发生的变化，而是在和其它企业相互不断的竞争中所累积下来的结果在竞争激烈的市场上，即使是5%或6%的占有率，也必须费上三四年的时间企业的体质愈具战略性的特质，就愈能适应长期化的竞争占有率不是在静止的状态下演变的，而是在不断的竞争中逐步形成的结果GM的50%也是在差异化的战略运用下逐步扩充而成的在逐步扩充期间，GM所采取的商品战略，是将各个阶层的市场细分化，然后按各区隔市场的特性推出可满足各种不同阶层的车型第一位的企业，必须采取差异化战略，以保住其独占的安定性，这是行销战略上的一个重要课题若只追求占有率的数字，则有忽略个别战略的变化的隐忧所以必须强调的是，占有率的科学本身即是战略上的一个法则地域战略原理I——弱者的强者的战斗“防守”和“攻击”的战略・所谓“弱者的战略”，是以地域为基础，把目标朝向商品的战略方法对弱者来说，首先要创造区域的据点“强者的战略”，是以商品为基础把目标朝向地域管理的战略亦即，强者的条件端看是否具有强有力的商品在占有率较高的区域，强者的立场是必须不断地导入强有力的产品，否则难以维持占有率，这是强者的战略强者的态势不外是“防守”，防守就是要经常推出新产品，经常加强商品力，否则不能维持其地位顾客位置的设定方法（注此处顾客指交易之顾客，而非消费者）从战略・的角度而言，在战略上，顾客的位置究竟设定在哪里？弱者的企业，为了要创造第一位的地域，在战略上力求顾客能成为自己的系列店强者的企业，为了将强者的商品挤入商店，战略上也必须将顾客系列化如此一来，经销商的顾客地位对厂商来说，只是一种手段罢了经常，有人说这种“目的和手段”的关系无情无义，但是，情和义本来就和通路没关系那要看彼此一开始对手段或目的,有没有清楚的认识因而，如果双方都认为对方只是手段而已，利害关系本来就不一致了当然，这种经销商与厂商的关系，对于我们比较含蓄的东方人来说，似乎不宜一开始就划分界限，但心理上却必须有个正确的认识围绕在企业与经销商的矛盾中，用以衡量彼此力关系的标准是占有率占有率强的企业不容许经销商将其产品挂上私有品牌占有率弱的企业却往往会受到经销商力量的牵制由此更证明占有率是平衡彼此关系的一个条件从以上的说明可知，创造第一位的顾客是属于手段，而目的还是在于争取市场占有率的绝对优势地域战略原理II——竞争目标和攻击目标的分离“弱者受辱的法则”从蓝契斯特法则导出的第二个竞争原理是“竞争目标和攻击目标的分离”蓝契斯特法则若以通俗的话来解释，不外是“市场占有率扩大的方法就是弱者受辱的法则”在市场上，经常有对弱者采取集中攻击的作法如，新的竞争者加入,就会有几家大厂商采取联合抵制的策略这是典型的弱肉强食，弱者受辱的法则蓝契斯特法则既是强者的法则则弱者一方的生存之道就是“战略”，就是“差异化”也就是说，不与敌方采取相同的方式若在相同条件下竞争的话，利益往往是属于占有率较高的一方尤其是受第二法则支配的占有率形态，以相同条件竞争的话，一定会给弱者带来悲剧性的结果差异化战略可因产品别、用途别、机能别的性质不同而有所不同，弱者可因差异化的战略而转变竞争的条件否则，如法则所示，相同之竞争条件，一定不利于弱者日本的丰田汽车和日产汽车这二家公司的市场占有率合计已超过上限目标的

73.88%,并且彼此在占有率上不相上下，其竞争的形态是属于第一法则，相同的竞争条件下不至于造成悲剧的结果但是，在相对的分散型之情况下多受到第二法则的支配占有率低的话将无法善终因而在战略上，分离竞争目标和攻击目标是很重要的市场占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的竞争对手，就是竞争目标而比自己低的竞争对手，则是攻击目标因而，攻击目标是“往下踩”，而竞争目标是“往上爬”这种战略的原理，对于地域战略和商品战略来说，几乎都是一样的创见Idea和法则Rule的领域判断和竞争目标、攻击目标相对应的，尚有一个重要的战略问题，在行销上必须加以划分，那就是需要“创见”的领域和需要“法则”的领域需要创见的领域，通常是以竞争目标为前提但是，在法则的领域中应该攻击哪些顾客？应该设定哪些攻击区域？……等问题必须配合占有率较低的企业作法如果在竞争目标和攻击目标的战略上区别错误的话,很可能会遭受极大的损失因而，产品展示会、产品目录的制作等行销活动的内容是属于“创见性领域”，这些创见必须足够用以跟高占有率的企业的创见挑战但是，地域的巡回拜访攻击目标的区域指向等却是可以以法则决定的问题企业的目标分离的作法上，会犯很多战略上的错误，一般是将竞争目标和攻击目标混为一谈，或者将企业内的第一产品和第

二、三位产品的战略混为一体比如，某一企业，其产品多是占有率第一位的，唯B产品占有率第二位而公司所采取的对应方法，就是“跟进”，没有对B产品采取另外一套不同的战略，在此犯了一个战略上的错误C产品在总体占有率第一的情况下，没有对各个不同的地区拟定不同的战略，不管各地之占有率如何，一律采取统一化的战略，视之为攻击目标，结果可想而知在战略上不变通的话，面临目前这么激烈的竞争，难保能保第一多久对企业的体质一一情绪化现象的思考目前中国的企业体质不健全其中最重要的一点是老板和员工的情绪上的对立，这是典型的家庭企业所共有的特征即使是上市的公司，董事长、总经理也多是把公司当成自己的私产看待，缺乏社会责任意识员工对于经营责任也多是采取“不做不借，少做少错”的壁上观态度，造成战略由老板独挡的危险性私营企业的经营者，对于企业的决策往往固执、独断，这种心态是可以理解的因为企业从无到有的过程、成功经验的累积，让他们心中滋生出一股舍我其谁的自傲，进而忽视“训员工负责、让员工从错误中学习”的观念如此恶性循环的结果使得“战略是老板的现象”到处可见战略上的错误大多来自过去成功的经验成功企业往往受成功经验的误导而造成企业的损失而很多中途加入市场竞争的厂商往往因为“骄傲感”和“自尊心”作祟，而没有采取弱者的战略，在战略上犯“情绪化”的错误，结果造成惨不忍睹的结局在瞬息万变的市场上，现在的事很多皆不能用过去的经验要谈过去成功的经验得先问问自己“是强者还是弱者”、“占有率的形态如何”欲以错误的假设求到正确的答案，是不可能的并非成功的经验一无可取而是对环境条件的深虑实在是基本的要素孙子曰“先胜而后求战”、“奇正相生”也就是说胜算有把握时再战，强时以正规战攻击，弱时以奇兵与之竞争亦即，以正合，以奇胜是也竞争需要创见，攻击需要法则分离竞争和攻击目标就是划清“创见”和“法则”的领域地域战略原理ni——采取一点集中主义.蓝契斯特法则所导出的第三个战略原理就是“一点集中主义”例如,从几个攻击目标中先选出一个集中突破在短期内提高决定性的实绩，这就是“一点集中主义”的原理，也就是弱者所利用的方法如果分散实力，处在第二法则的支配之下，那就只有徒增损害量了这和游击队的作战方法是相通的，也就是集中攻击某一点，将敌人钉死在这一点上，待战果达到某一程度后，再转移下一个攻击目标但是，同样是一点集中主义“防守”时的一点集中主义和“攻击”时的一点集中主义又有所不同，其方法也略有所变化在基本原理上，都是在好几个攻击目标中选择一点集中攻击，但在诸多目标中究竟应先选择哪一点呢？紧叩“足下之敌”在几个攻击目标中，首先应该攻击的目标是射程距离内的“足下之敌”也就是第二位攻击第三位，第三位攻击第四位但是，如果足下之敌尚在射程距离之外的话，时间上尚可另做其它考虑如果足下之敌已在射程距离之内，不紧急攻击的话，则有相当的危险性在应用这个规则时，可以发现，处在占有率第二位者是最具危险性的地位因为，第二位经常受到第一位和第三位的上下夹击，而受第二法则的支配但是，如果第一位和第二位的合计在

73.88%以上时，是否受到第一法则的支配，还要看销售力的投入量来决定因此，第二位如果犯了战略上的错误，最容易使占有率急速下滑第三位也是面临同样的情形，而比较能获得渔翁之利的是第四位象这样的战略是属于“地位的战略”，也有一些法则可依地位的战略.如前所述，战略就是差异化，地位的差异化就是说，第一位有第一位的战略，第二位有第二位的战略，等等之所以如此，是因为相互的利害关系都不一致，因此，战略必须各自独具差异化首先，第一位的地位，在基本上必须经常将新产品先于其它公司上市，这是行销政策的第一位战略并且，必须经常将第二位可能做的新产品和销售方法预先掌握，在做法上抢先一步第一位的企业，最重要的行销活动，可说是“情报力”第一位的厂商没有情报力的话，必有从第一位滑落的可能因此，对于其它公司的新产品情报、技术开发情报、甚至基础研究情报，都要不断去掌握并且，要如何事先抢先一步，这是第一位的基本战略第二位的企业，要对第一位的企业采取差异化的战略因此，首先绝对不要模仿第一位的作法以独创力来决胜负，这是第二位的最有力的武器先锋牌音响的开发实例先锋牌音响的开发，是采取差异化的继续性广告宣传活动战略，一直追逐到进入第一位的射程距离内为止这个活动继续了三个年头，每三个月更换一次创意，连广告、商品战略、POP、商品展示等，推陈出新，重复了十二次的活动日本D牌番茄酱和可果牌番茄酱的战斗实例这个战略是龟甲万酱油为了企业的成长加入原先被可果美独占的番茄酱市场所采取的战略不用说这是一个“攻击”的战略采取一贯“不模仿可果美”的政策D牌每三个月举办一次广告宣传活动，每期的活动内容都不同可果美则采取模仿跟进的战略D牌一直是抢先一步，并以独创的广告活动展开象这样的战略在实施时，销售促进的负责人员一定会受到营业人员的猛烈批判和攻击所以，这种战略在实施进，必须具备三个条件二法则适用于大区域的总体战，或是用现代化武器的机率战譬如A军有3人，B军有2人，A、B两军发生战斗，若是第一法则的单兵战斗型的话，则A军战死2人剩余1人，而B军2人全部阵亡但是，若以机关枪般的机率性能兵器作战的话，将会形成计量法则的关系，这是第二法则的“集中效果法则”在此情况下，A军每人受B军的攻击量是B军2个攻击力的三分之一的概率而B军每人受A军的攻击量是A军3个攻击力的二分之一的概率其结果，双方的损害量是“三分之二”比“二分之三”，变成四对九的比率假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力可以从兵力数的平方来判定以下的式子是A军所受的攻击量对B军所受的攻击量之比AB=1/3X21/2X3=2/33/2=49由此可知，力的关系是初期兵力数的平方，若兵力数是3比2的话，则其战斗力的关系变成9比4此即第二法则，公式如下mO2-m2=EnO2-n2若假定交换比率为1,要使敌方的剩余兵力等于0的话，贝I」mO2-m2=n02亦即mO2-nO2=m2成为必要条件由此可知，剩余兵力数0为初期兵力数平方差的根此即第二法则，计量集中兵力效果的“集中效果法则”如果现在有个单兵持有机关枪，其发射速度是通常步枪的16倍，而敌第

一、获得高阶层管理人员的完全谅解第

二、负责策划的人员必须以蓝契斯特法则为中心拥有坚定的信念,期间不能中断第

三、行销促进和企划人员，对于来自营业单位的攻击，必须始终据理力争下去前面提到的，D牌番茄酱差异化的成功，是因为把第二法则的竞争转移到第一法则的竞争亦即把竞争转移到战术面而成为人员推销的竞争因而，推销员的巡回作战要如何细致地计划，是个重要的课题所以，后来加入市场者攻击的困难性，和第二位的战略差不多，绝对不模仿第一位而要求独创性创新必须推陈出新因为创意会迅速被模仿另外，第二位的战略更重要的是，将第三位的敌人彻底地挤落因为第二位必须面临上下夹攻，在战略上必须顾虑到“创见”和“法则”这就要求第二位必须将企业体制化、规则化，免得在面对双面战争时摇摆不定第三位的战略是政治力的战略就是要诱导第一位和第二位的竞争战略相同，彼此火拼这就要求第三位的地区经理必须具有相当的政治手腕这是第三位企业体质诊断的一个重点第三位要一面拉拢第二位，一面诱导其把战斗力转向第一位因而，必须具有相当的自律性第三位对于第四位不卖情面，彼此间划清界限第四位的地位战略是拉拢第

二、三位，诱导与第一位产生战斗也就是重复“我们的共同敌人是XX”的广告宣传战略，这就是“宣传力”的战略并且，在地域战略上采取区域限定主义或通路限定主义根据地位采用不同的战略方针在企业决策中，一定要顾虑其在产业中的地位第一位占有率的情况下,情报力、情报管理的制度、员工的能力是决定企业能否维持其地位的关键所在第二位的地位，在其行销活动中，以独创能力见胜负因而，在宣传、销售促进、商品计划人员方面的独创力开发的制度和负责人的能力，是其条件第三位的地位，是以销售经理或总以理的能力为条件政治手腕的表现是非常抽象的判断基准其体质也可由员工的年资来判断出一个大概第四位的地位，要借宣传力的功能，与第

二、三位对第一位造成同仇敌性的情势总之，此战略能否运用得当，系于其对专业部的战略细分化，或对用途别、商品别的战略细分化是否合理如果在同一个企业里，A产品第一位，B产品第三位，C产品第四位的情况下，绝对不能对每个产品采取同一战略，而在战略的运用上也必须顾虑区隔化问题地域战略角色之突起.蓝契斯特战略的应用，主要是以地域战略为重其中尤以消费品生产商、经销商、或大型的超级市场等企业最为适用消费品也包括了汽车的销售和人寿保险等业务在其销售上，首先必须决定的是推销员区域的划分的区域大小的决定随着竞争的日益激烈，很多销售通路经由批发、经销商的厂商，往往感觉到市场的情况难以控制，只能通过利润的提高来争取中间通路的合作一些厂商尝到苦果后采用直接销售的方式在直接销售上首先遇到的问题就是地域战略的问题地域战略在眼前所扮演的角色之所以重要，有二个理由其

一、差异化战略是目前战略中心的主题从地域战略上可获至差异化的真正效果其

二、地域性的消费形态是地域战略选择的依据如果不能正确把握同业的地域上的攻守作法，企业的战略便无法成立地域战略不但使差异化之效果易见真章，也使市场情报能够源源流入，适应更迅速的景气波动地域战略必须适应现状的变化地域战略的应用，是否能适应现状的变化，关系到其运用之成败，所以对现状变化的反应是个重要的问题业务员的营业额目标顾客的分级应随时因应地域性的变化做调整，使其能充分反应市场之现状地域战略与商圈的划分.事实上，销售区域的划分，目的是要获得正确的情报，以行使有效的地域战略，也就是形成一个个战略性的商圈从企业营业处的设立的形成，到销售点的布置这是第三级商圈的形成这是第一级商圈的形成到营业处本身的业务员辖区一一这是第二级商如何设定商圈划分的标准，以掌握地域市场的特性，这是地域战略中的最基本问题在行销战略的成长期，一般是把重点放在总体行销，而无视于地域性的市场特性从总体而言，乡村都市化都市乡村化的进展，有使社会达到划一性的倾向但是，从个体而言，地方上却存在着许多固有的生活形态，因气候、地理、人情、价值观等的不同，对生活的意识和消费形态有非常大的影响地域行销向来被埋没在总体行销中，尤其在过去生产导向的社会中更是如此经过逐渐成长的市场，直到成熟期的市场，地域战略才在差异化中被肯定下来，并且成为成熟期市场的行销战略主题商圈的划分在功能上可以分为战略性的，或管理性的，或市场分析性质的，依功能之不同所考虑之因素也有所不同但是，总体上商圈受地形的影响很大，如河川、山地等另外，铁路和道路也是划分商圈的良好参照物所谓商圈，是人可流动自如的地方，路口、立交桥会阻断人的流动实际上，经由商圈的分析，将各级商圈分类，可做为地域战略的参考,这在行销战略管理上可以发挥事半功倍的效果地域战略原理I——弱者的强者的战斗“防守”和“攻击”的战略・所谓“弱者的战略”，是以地域为基础，把目标朝向商品的战略方法对弱者来说，首先要创造区域的据点“强者的战略”，是以商品为基砒把目标朝向地域管理的战略亦即，强者的条件端看是否具有强有力的商品在占有率较高的区域，强者的立场是必须不断地导入强有力的产品，否则难以维持占有率，这是强者的战略强者的态势不外是“防守”，防守就是要经常推出新产品，经常加强商品力，否则不能维持其地位顾客位置的设定方法（注此处顾客指交易之顾客，而非消费者）从战略・的角度而言，在战略上，顾客的位置究竟设定在哪里？弱者的企业，为了要创造第一位的地域，在战略上力求顾客能成为自己的系列店强者的企业，为了将强者的商品挤入商店，战略上也必须将顾客系列化如此一来，经销商的顾客地位对厂商来说，只是一种手段罢了经常，有人说这种“目的和手段”的关系无情无义，但是，情和义本来就和通路没关系那要看彼此一开始对手段或目的，有没有清楚的认识因而，如果双方都认为对方只是手段而已，利害关系本来就不一致了当然，这种经销商与厂商的关系，对于我们比较含蓄的东方人来说，似乎不宜一开始就划分界限，但心理上却必须有个正确的认识围绕在企业与经销商的矛盾中，用以衡量彼此力关系的标准是占有率占有率强的企业不容许经销商将其产品挂上私有品牌占有率弱的企业却往往会受到经销商力量的牵制由此更证明占有率是平衡彼此关系的一个条件从以上的说明可知，创造第一位的顾客是属于手段，而目的还是在于争取市场占有率的绝对优势地域战略原理II——竞争目标和攻击目标的分离“弱者受辱的法则”从蓝契斯特法则导出的第二个竞争原理是“竞争目标和攻击目标的分离”蓝契斯特法则若以通俗的话来解释，不外是“市场占有率扩大的方法就是弱者受辱的法则”在市场上，经常有对弱者采取集中攻击的作法如，新的竞争者加入，就会有几家大厂商采取联合抵制的策略这是典型的弱肉强食，弱者受辱的法则蓝契斯特法则既是强者的法则则弱者一方的生存之道就是“战略”，就是“差异化”也就是说，不与敌方采取相同的方式若在相同条件下竞争的话，利益往往是属于占有率较高的一方尤其是受第二法则支配的占有率形态，以相同条件竞争的话，一定会给弱者带来悲剧性的结果差异化战略可因产品别、用途别、机能别的性质不同而有所不同，弱者可因差异化的战略而转变竞争的条件否则，如法则所示，相同之竞争条件，一定不利于弱者日本的丰田汽车和日产汽车这二家公司的市场占有率合计已超过上限目标的

73.88%,并且彼此在占有率上不相上下，其竞争的形态是属于第一法则，相同的竞争条件下不至于造成悲剧的结果但是，在相对的分散型之情况下，多受到第二法则的支配占有率低的话将无法善终因而在战略上，分离竞争目标和攻击目标是很重要的市场占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的竞争对手，就是竞争目标而比自己低的竞争对手，则是攻击目标因而，攻击目标是“往下踩”，而竞争目标是“往上爬”这种战略的原理，对于地域战略和商品战略来说，几乎都是一样的创见Idea和法则Rule的领域判断和竞争目标、攻击目标相对应的，尚有一个重要的战略问题，在行销上必须加以划分，那就是需要“创见”的领域和需要“法则”的领域需要创见的领域，通常是以竞争目标为前提但是，在法则的领域中应该攻击哪些顾客？应该设定哪些攻击区域？……等问题必须配合占有率较低的企业作法如果在竞争目标和攻击目标的战略上区别错误的话,很可能会遭受极大的损失因而，产品展示会、产品目录的制作等行销活动的内容是属于“创见性领域”，这些创见必须足够用以跟高占有率的企业的创见挑战但是，地域的巡回拜访^攻击目标的区域指向等却是可以以法则决定的问题企业的目标分离的作法上，会犯很多战略上的错误，一般是将竞争目标和攻击目标混为一谈，或者将企业内的第一产品和第

二、三位产品的战略混为一体比如，某一企业，其产品多是占有率第一位的，唯B产品占有率第二位而公司所采取的对应方法，就是“跟进”，没有对B产品采取另外一套不同的战略，在此犯了一个战略上的错误C产品在总体占有率第一的情况下，没有对各个不同的地区拟定不同的战略，不管各地之占有率如何，一律采取统一化的战略，视之为攻击目标，结果可想而知在战略上不变通的话，面临目前这么激烈的竞争，难保能保第一多久对企业的体质一一情绪化现象的思考目前中国的企业体质不健全其中最重要的一点是老板和员工的情绪上的对立，这是典型的家庭企业所共有的特征即使是上市的公司，董事长、总经理也多是把公司当成自己的私产看待，缺乏社会责任意识员工对于经营责任也多是采取“不做不借，少做少错”的壁上观态度，造成战略由老板独挡的危险性私营企业的经营者，对于企业的决策往往固执、独断，这种心态是可以理解的因为企业从无到有的过程、成功经验的累积，让他们心中滋生出一股舍我其谁的自傲，进而忽视“训员工负责、让员工从错误中学习”的观念如此恶性循环的结果使得“战略是老板的现象”到处可见战略上的错误大多来自过去成功的经验成功企业往往受成功经验的误导,而造成企业的损失而很多中途加入市场竞争的厂商往往因为“骄傲感”和“自尊心”作祟，而没有采取弱者的战略，在战略上犯“情绪化”的错误，结果造成惨不忍睹的结局在瞬息万变的市场上，现在的事很多皆不能用过去的经验要谈过去成功的经验得先问问自己“是强者还是弱者”、“占有率的形态如何”欲以错误的假设求到正确的答案，是不可能的并非成功的经验一无可取而是对环境条件的深虑实在是基本的要素孙子日“先胜而后求战”、“奇正相生”也就是说胜算有把握时再战，强时以正规战攻击，弱时以奇兵与之竞争亦即，以正合，以奇胜是也竞争需要创见，攻击需要法则分离竞争和攻击目标就是划清“创见”和“法则”的领域地域战略原理ni——采取一点集中主义.蓝契斯特法则所导出的第三个战略原理就是“一点集中主义”例如,从几个攻击目标中先选出一个集中突破在短期内提高决定性的实绩，这就是“一点集中主义”的原理，也就是弱者所利用的方法如果分散实力，处在第二法则的支配之下，那就只有徒增损害量了这和游击队的作战方法是相通的，也就是集中攻击某一点，将敌人钉死在这一点上，待战果达到某一程度后，再转移下一个攻击目标但是，同样是一点集中主义“防守”时的一点集中主义和“攻击”时的一点集中主义又有所不同，其方法也略有所变化在基本原理上，都是在好几个攻击目标中选择一点集中攻击但在诸多目标中究竟应先选择哪一点呢？紧叩“足下之敌”在几个攻击目标中，首先应该攻击的目标是射程距离内的“足下之敌”也就是第二位攻击第三位，第三位攻击第四位但是，如果足下之敌尚在射程距离之外的话，时间上尚可另做其它考虑如果足下之敌已在射方有16个兵也就是说，一方的兵力数是另一方的16倍，而兵力数较少的一方拥有16倍的武器效率，一般的错觉会认为双方战斗力均衡，但实际上兵力数的计算基础是平方，而交换比不是，所以16倍武器效率的攻击力也只抵得上4个人的攻击力量而已［例］A军16名和B军4名对峙B军机关枪之发射速度是A军手枪的16倍B军全部阵亡时，A军伤亡几人？［解］战斗力二武器效率X兵力数2注平方mO2-m2=E nO2-n2n=0时m2=mO2-E nO2A m2=162-16X42=0所以A军最后剩余0人，伤亡16人亦即战斗势力均衡，全部阵亡现代武器、整体战、行销上的总体战略……等，都受第二法则的支配蓝式法则在行销上的运用蓝式法则在行销上的运用，以下几点必须特别注意第

一、蓝式法则在市场企划、商品企划和产品通路上均可运用，但在运用上必须具有相当的独创性若没有精密的研究，在运用上恐无法得心应手程距离之内，不紧急攻击的话，则有相当的危险性在应用这个规则时，可以发现，处在占有率第二位者是最具危险性的地位因为，第二位经常受到第一位和第三位的上下夹击，而受第二法则的支配但是，如果第一位和第二位的合计在

73.88%以上时，是否受到第一法则的支配，还要看销售力的投入量来决定因此，第二位如果犯了战略上的错误，最容易使占有率急速下滑第三位也是面临同样的情形，而比较能获得渔翁之利的是第四位象这样的战略是属于“地位的战略”，也有一些法则可依地位的战略.如前所述，战略就是差异化，地位的差异化就是说，第一位有第一位的战略，第二位有第二位的战略，等等之所以如此，是因为相互的利害关系都不一致，因此，战略必须各自独具差异化首先，第一位的地位，在基本上必须经常将新产品先于其它公司上市，这是行销政策的第一位战略并且，必须经常将第二位可能做的新产品和销售方法预先掌握，在做法上抢先一步第一位的企业，最重要的行销活动，可说是“情报力”第一位的厂商没有情报力的话，必有从第一位滑落的可能因此，对于其它公司的新产品情报、技术开发情报、甚至基础研究情报，都要不断去掌握并且，要如何事先抢先一步，这是第一位的基本战略第二位的企业，要对第一位的企业采取差异化的战略因此，首先绝对不要模仿第一位的作法以独创力来决胜负，这是第二位的最有力的武器先锋牌音响的开发实例先锋牌音响的开发，是采取差异化的继续性广告宣传活动战略，一直追逐到进入第一位的射程距离内为止这个活动继续了三个年头，每三个月更换一次创意，连广告、商品战略、POP、商品展示等，推陈出新，重复了十二次的活动日本D牌番茄酱和可果牌番茄酱的战斗实例这个战略是龟甲万酱油为了企业的成长加入原先被可果美独占的番茄酱市场所采取的战略不用说这是一个“攻击”的战略采取一贯“不模仿可果美”的政策D牌每三个月举办一次广告宣传活动，每期的活动内容都不同可果美则采取模仿跟进的战略D牌一直是抢先一步，并以独创的广告活动展开象这样的战略在实施时，销售促进的负责人员一定会受到营业人员的猛烈批判和攻击所以，这种战略在实施进，必须具备三个条件第

一、获得高阶层管理人员的完全谅解第

二、负责策划的人员必须以蓝契斯特法则为中心拥有坚定的信念，期间不能中断第

三、行销促进和企划人员，对于来自营业单位的攻击，必须始终据理力争下去前面提到的，D牌番茄酱差异化的成功，是因为把第二法则的竞争转移到第一法则的竞争,亦即把竞争转移到战术面,而成为人员推销的竞争因而，推销员的巡回作战要如何细致地计划，是个重要的课题所以，后来加入市场者攻击的困难性，和第二位的战略差不多，绝对不模仿第一位而要求独创性创新必须推陈出新因为创意会迅速被模仿另外，第二位的战略更重要的是，将第三位的敌人彻底地挤落因为第二位必须面临上下夹攻，在战略上必须顾虑到“创见”和“法则”这就要求第二位必须将企业体制化、规则化，免得在面对双面战争时摇摆不定第三位的战略是政治力的战略就是要诱导第一位和第二位的竞争战略相同，彼此火拼这就要求第三位的地区经理必须具有相当的政治手腕这是第三位企业体质诊断的一个重点第三位要一面拉拢第二位，一面诱导其把战斗力转向第一位因而，必须具有相当的自律性第三位对于第四位不卖情面，彼此间划清界限第四位的地位战略是拉拢第

二、三位，诱导与第一位产生战斗也就是重复“我们的共同敌人是XX”的广告宣传战略，这就是“宣传力”的战略并且，在地域战略上采取区域限定主义或通路限定主义根据地位采用不同的战略方针在企业决策中，一定要顾虑其在产业中的地位^第一位占有率的情况下,情报力、情报管理的制度、员工的能力是决定企业能否维持其地位的关键所在第二位的地位，在其行销活动中，以独创能力见胜负因而，在宣传、销售促进、商品计划人员方面的独创力开发的制度和负责人的能力，是其条件第三位的地位，是以销售经理或总以理的能力为条件政治手腕的表现是非常抽象的判断基准其体质也可由员工的年资来判断出一个大概第四位的地位，要借宣传力的功能，与第

二、三位对第一位造成同仇敌慌的情势总之，此战略能否运用得当，系于其对专业部的战略细分化，或对用途别、商品别的战略细分化是否合理如果在同一个企业里，A产品第一位，B产品第三位，C产品第四位的情况下，绝对不能对每个产品采取同一战略，而在战略的运用上也必须顾虑区隔化问题地域战略角色之突起蓝契斯特战略的应用，主要是以地域战略为重其中尤以消费品生产商、・经销商、或大型的超级市场等企业最为适用消费品也包括了汽车的销售和人寿保险等业务在其销售上，首先必须决定的是推销员区域的划分的区域大小的决定随着竞争的日益激烈，很多销售通路经由批发、经销商的厂商，往往感觉到市场的情况难以控制，只能通过利润的提高来争取中间通路的合作一些厂商尝到苦果后采用直接销售的方式在直接销售上首先遇到的问题就是地域战略的问题地域战略在眼前所扮演的角色之所以重要，有二个理由其

一、差异化战略是目前战略中心的主题从地域战略上可获至差异化的真正效果其

二、地域性的消费形态是地域战略选择的依据如果不能正确把握同业的地域上的攻守作法，企业的战略便无法成立地域战略不但使差异化之效果易见真章，也使市场情报能够源源流入，适应更迅速的景气波动地域战略必须适应现状的变化地域战略的应用，是否能适应现状的变化，关系到其运用之成败，所以对现状变化的反应是个重要的问题业务员的营业额目标顾客的分级应随时因应地域性的变化做调整，使其能充分反应市场之现状地域战略与商圈的划分.事实上，销售区域的划分，目的是要获得正确的情报，以行使有效的地域战略，也就是形成一个个战略性的商圈从企业营业处的设立这是第一级商圈的形成到营业处本身的业务员辖区一一这是第二级商圈的形成，到销售点的布置一一这是第三级商圈的形成如何设定商圈划分的标准，以掌握地域市场的特性，这是地域战略中的最基本问题在行销战略的成长期，一般是把重点放在总体行销，而无视于地域性的市场特性从总体而言，乡村都市化都市乡村化的进展，有使社会达到划一性的倾向但是，从个体而言，地方上却存在着许多固有的生活形态，因气候、地理、人情、价值观等的不同，对生活的意识和消费形态有非常大的影响地域行销向来被埋没在总体行销中，尤其在过去生产导向的社会中更是如此经过逐渐成长的市场，直到成熟期的市场，地域战略才在差异化中被肯定下来，并且成为成熟期市场的行销战略主题商圈的划分在功能上可以分为战略性的，或管理性的，或市场分析性质的，依功能之不同所考虑之因素也有所不同但是，总体上商圈受地形的影响很大，如河川、山地等另外，铁路和道路也是划分商圈的良好参照物所谓商圈，是人可流动自如的地方，路口、立交桥会阻断人的流动实际上，经由商圈的分析，将各级商圈分类，可做为地域战略的参考，这在行销战略管理上可以发挥事半功倍的效果必胜的行销战略一一蓝契斯特法则

（7）强者的地域战略和弱者的地域战略一般而言，强者在地域战略上，多采取所谓“开放性地域战略”，也就是在同一个地区同时布置好几个代理店或特约店，或者是好几家批发商,使其彼此在同一个区域产生竞争，也可说是区域重叠的战略强者之所以要采取这种战略是为了提高地域内的使用者和交易店铺的普及率透过推销人员重复的来回加强访问密度，以增大强者的攻击量，这是一般强者地位的企业所采取的战略但是，弱者如果也采用和强者相同的战略，终究是没有打赢强者的希望的弱者在战略上，必须将地域尽量地细分化，针对一个一个区域，切切实实地把它创造成第一位的地域，这是弱者应守的本分以占有率来说，一般占有率在10%以下的企业，三点攻击的战略几乎是行不通的，其在市场的结构上，除了分散的点之外，也没办法控制占有率停顿在20%左右的企业，可以形成点和点所连接的线，但仍没办法形成面即使形成了面，“甜甜圈作战”尚未完了的占有率，大致是30%左右占有率在40%以上的企业，只有那些已完成了“甜甜圈作战”的企业不管哪一个产业，市场占有率第二从小到大的企业，大致是在30%左右浮动由此可知强者的地域战略和弱者的地域战略是没有理由相互一致的强者可以大量采取开放式的地域战略，更强化全面作战而弱者必须采取区域限定广义将三点攻略的基本精神，从最小的区域开始逐步完成重整局面对弱者而言，如果将整个区域细分化的话也有很多区域是属于弱者的,也就是说，强者本身也有死角存在强者的死角就是弱者的机会大体而言，强者的死角多存在以下之区域

1、县级地，或乡镇地；

2、河川的附近；

3、距离竞争者的分店、营业处最远的区域；

4、交通不便的区域弱者应针对强者的死角，实施一点集中攻击，以创造为自己的据点这是弱者迈向强者的第一步地域竞争对策——案例研究以下是地域战略和蓝契斯特法则应用的案例研究周先生是A公司的营业部经理，负责协助业务员的推销活动，并企划A公司的销售战略目前，正值某区域的批发商相互之间竞争非常激烈为了取胜竞争者，不得不打出差异化的政策周先生于是做了以下的指导对策

1、了解竞争者（收集情报）a经营状况b交易条件c折扣政策d进货条件e商品结构f推销员的活动状况g零售店的评价

2、在价格和折扣上，研究比对手更好的交易条件

3、其它公司所没有的商品结构

4、有利益的商品结构

5、加强和零售店铺的接触机会（提高客情）

6、业务员训练

7、订定明确的政策，搏取零售店的信赖

8、实施顾问式推销

9、业务员的采用、机动性之加强有关以上项目的零售政策是针对A公司的所有交易店呢？还是视个别零售店的实际需要？或只针对一部分零售店采重点性的收集？这些项目是根据竞争批发商的政策或本公司的政策来选择的由此可以整理出问题点，据以思考对策，而后决定如何实施较为妥当A公司每年的营业额为五千万元，在公司的营业区域之销售占有率为17%这个区域的竞争者占有率，ZY公司占30%,QY公司17%,CR公o司10%,其它26%O各区域的竞争非常激烈，尤其在A、B、F三个区域，价格非常混乱ZY公司狠起心来，以“贱价特价”打出价格竞争政策A公司正在为对抗策略而费尽心思.目前的营业净利已降低到3%以下，且受到人事费、固定费的增加，及资金成本的压力最后，周先生提出了三个战略（各个战略附加理由说明），其战略包含在以下一至十的战略项目中请以A公司营业部经理的立场，提出三个战略，并将所提之战略，做更具体的说明

一、增强业务员和营业用的汽车机动性，以提高A、B、F三个区域的营业额

二、以ZY公司为竞争目标，采取有效对策

三、采取折价政策，以扩张营业额

四、以QY、CR公司为攻击对象，采取对策

五、从对其批发商的占的26%的占有率去想办法，对这些批发商的零售店主力客户采取重点攻击，以提高公司业绩

六、干脆牺牲A、B、F三个区域，倾全力于C、D、E区域，使这三个区域的合计营业额超过公司营业额的90%o

七、由老板亲自巡访整个区域的顾客，以建立关系

八、实施业务员的再教育，以提高业务员的生产力，并谋求降低成本之计

九、更换进货来源和商品结构，以新的形象重新打开市场

十、其它实例问题和诊断报告书之不同，在于没有详细地提供情报比如在本例中，A公司的营业所在地在何处？每个区域的竞争者别占有率形态如何A公司的业务员有几人？交易商品的内容？还有地区别的需求和市场第

二、无论销售或者是企业间的竞争，几乎多是涉及市场占有率的竞争问题蓝式法则在企业间竞争上的运用，主要是针对占有率的问题譬如以什么战略来提高市场占有率等因而蓝式法则可以说是占有率的科学第

三、占有率的目标值是蓝式战略的一个重要指标如占有率的相对安全圈为百分之多少？独占的条件是占有率必须达到百分之多少？等等，都是占有率的目标值第

四、在世界各国中，蓝式法则运用最成功的是地域战略至于产品通路战略、商品战略等，则必须有较深入的认识始能运用其它如在地区内连锁店绝对安全圈条件的数目等，都必须具有相当的独创力，配合本企业的条件始能奏效在运用蓝式战略成功的例子中，主要是以消费性产品的地域性战略为重心在其行销中，譬如地域管理的辖区编制，或者是辖区大小的决定等，做为运用的先着，再逐步扩充运用的范围至于生产资料方面，可能在运用上限制较多总之，一般消费品、耐用消费品、人寿保险业、金融业，因运用蓝式法则成功的事例比比皆是弱者的战略和强者的战略由前面介绍的第一法则和第二法则，可分别导出“弱者的战略”和“强者的战略”两种基本的原则“弱者的战略”若非以兵力数见胜负，便是以武器的效率分高下如果特性？等，这些问题没有详细地说明，则真正的战略便无从决定但是，必须说明的是，在案例研究中，这些情报必须掌握到何种程度，也是案例研究的课程不了解这些情报的话，这个案例问题也就没办法提出战略计划，所以必须掌握情报，这是解决问题的前提这个竞争对策的案例问题，已经针对业务员、经销商、批发商的老板、和厂商的销售经理等作过好几次的研讨根据实际的研讨结果，出现最多次答案的是

四、

六、八，其次是

五、

六、八，或者是

四、

六、九但是象这样的案例，可以各自配合自己企业的实际需要，另做更严密的设计这是一般的案例，任何企业、任何商品都可适用，但对于各企业之特殊性适应方面，则嫌不足以这个案例而言，对于蓝契斯特法则之知识、观念、思考方式完全不了解的业务员或销售经理经过研讨之后，其结论是，经验较丰富的人，选择

四、

六、八，而比较没经验的主观主义者，多选

一、

五、七这是为什么呢？以下探讨其差异的原因比较偏向主观主义的经理，选择

一、

五、七，则A、B、F三个区域势必形成低价倾销的现象，他们认为会造成这种现象，显示出这个地域具有市场特性且有必要加以把握特地从这样的区域撤出，实在是没有道理因而他们主张增强汽车机动性，增强销售力，在A、B、F区域与竞争者彻底决一胜负而根据有经验业务员的判断，则必须重新整理战线，但是从A、B、F三个区域撤退的话，非常冒险，因为如此一来，A公司虽然没有落入被包围的阵势，但A、B、F三点本身对C、D、E三个区域具有夹击的战略性地位因而，营业经验丰富的人，认为不应该同时放弃A、B、F三个区域，而应该保留F区域，只放弃A、B两个区域，以免有被夹击的顾虑这就是所谓的“撤退原理”撤退的战略和点、线、面的战略在顺序上是相反的撤退时务必留下一个点，这是撤退战略上最重要的一点若是全面撤退的话，则其机会尽失，想再登陆，必须重新布置一旦决定撤退而又要保留一个区域的话，究竟要保留A、B还是F这牵涉到营业所区域选择的问题以一般常识来思考这个问题，究竟A公司营业所是设在这六个区中的哪一个区呢？大多数的看法是偏向于设在D区，因为D区的市场占有率最高但以经验丰富的人来看，可能是在C区稍偏D区之处目前营业所所在地的市场占有率无法提到很高似乎是不庸置疑的事因为目前的业务员大多是以车代步大半是在十公里左右的半径巡回，对于所在地反而疏忽尤其在两公里以下的半径范围内，其占有率更低由此可知，在竞争者的营业所或分店所在区域中央，攻下一个战略点是可行的所谓“丈八灯台照远不照近”，这也是经验丰富的人认为营业所地点在C区偏D区的理由其次，是从营业所到A、B、F区域的距离问题就供给条件而言，以靠近和可集中分配之点较佳F区夹在占有率最高的D、E区之间，距离营业所之路途似乎尚称便捷，所以保留F区似乎较为妥当从这个案例可以看出，经验法则和蓝契斯特法则，有很多共通之处即使不根据经验法则而从蓝契斯特法则，也可以导出类似的结论从“弱者受辱的法则”和“弱者的战略”而言，不外是采取“第一位主义”的战略因此，与其采取多边性的战略，不如采取限定主义，重新整理战线前已提及，占有率扩大的法则在于“弱者受辱的法则”中，以攻击足下之敌为优先战略因此，要攻击ZY公司，不如转而攻击QY和CR两公司另个，第九战略“大幅改变商品结构的战略”，这是强者的战略一一商品战略弱者的A公司，即使改变商品结构，恐怕也起不了作用不如采取限定区域的方式，采用第八战略，实施业务员的再教育，做彻底的重点访问由公司老板巡回访问全部客户，并不是好办法，老板要拜访的客户必须具备某些条件经过以上分析，大概可以看出最佳的三个战略是

四、

六、八，或者是修正后的六，和

五、

六、八最后，我们来分析这个案例的组合在九个战略中，其中有2/3是属于规则性的，有1/3是属于创见性的在战略的执行中，通常是规则性的战略比重是2/3,而创见性的战略比重是1/3此例中的一至六，大体上是规则性的战略七至九是创见性的战略要付诸决策的三个战略中,规则性占二，创见性占一，这是必然的是处于弱者的情况，一定要具有第一法则型的思考方向，设定必要的场面和状况，同时必须把握以下五个基本原则★选择局部战★展开接近战（肉搏战）★选择单兵战斗型★避免兵力分散，采取一点集中主义★声东击西的伪装作战只要造成一对一的战斗形势，则战斗条件一旦持平，强者和弱者的分野自然消失，如此便能摆脱劣势，这是“弱者的战略”的基本原理其次谈到第二法则型的思考，及其场面的状况的设定，即属于“强者的战略”的基本原理强者必须把握下列五个原则做为战略的原理★尽可能把战争导入机率战★避免单兵战斗★避免直接的接近战，创造间接、隔离的战斗情势★以压倒性的兵力优势采取速战速决战略★采取分散敌兵的诱敌战略以兵力性的优势造成压倒性的有利条件，是强者的战略逻辑只要能把战斗导入第二法则型的战斗，就会造成弱者一面倒的情势，这是以第二法则型为前提的近代战争的特征二战中，美军对日军所采取的战略,俗称“物量法则”，也可说主要是起源于第二法则强者有强者的优势地位，弱者也有弱者的生存之道战略的规则化和决策的运用#麦克纳马拉的战略理论前美国国防部长、世界银行总裁麦克纳马拉，在关于战略论中提出了一个有名的战略的定义以下是他在某个研究会上的演讲中，为战略所下的定义“有关企业战略的重要决策责任，和政治战略责任是相同的，当然是由领导者来肩负，这是领导者存在的理由但是，领导者能否下个合理的决策，却不是其个人的能力所能决定，而是要看摆在他面前的资料能为适当的决策提供何种程度的明确性管理得体的话，企业和集团可妥善配合提供战略决策前的一切资料和步骤管理所具有的最基本的功能，不是随变化而起伏，而是冷静地去面对它管理是合理的组织社会性、经济性、政治性和技术性的各种变化，亦即合理地组织人类社会的所有变化，使其能普及社会全体的手段”#情报的正确性是规则化的基础以上是对战略所作的说明一言以蔽之，战略就是管理的精髓首先，要看是否能收集到情报第二，情报的正确性如何第三，情报的处理法是否能规则化然后，将过滤过的情报提供高级管理层参考个人在决策方面，很少能根据情报下达决策，通常都带点笼统的味道，凭第六感、情绪而取代了应有的逻辑判断意识战略性的决策应基于正确的情报和规则化的处理蓝契斯特战略，最终牵涉到决策的范围，所以不能不注意情报的收集，并使之例行化但事实上，一般的作法并没有达到这种境界主要是因情报不齐全要解决这些问题，不能不从资料的整理开始，这对蓝式战略的运用上，实在是一个非常重要的先决条件情报内容的正确性与情报收集的例行化是战略运用的左右手美军登陆作战在企业上的应用美国在二战期间，曾把“强者的战略”和“弱者的战略”巧妙地分开，应用在各地的战斗和登陆作战中他们将作战的整体计划和个别计划、大陆战和岛屿战、由联合舰队的机率战和一对一的战争，分别采取不同。