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管理学讲义第一章管理概述
1、管理含义?所谓管理,就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制,以便实现既定的组织目标的过程这个定义包含着以下四层含义1管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动2管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的这些活动包括计划、组织、领导、控制等,它们成为管理的基本职能3管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判即管理工作的成效好坏、有效性如何,就集中体现在它是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果产出“正确地做正确的事”4管理工作是在一定环境条件下开展的,环境既提供了机遇和机会,也构成了挑战或威胁
2、管理的三大性质?1管理的二重性管理具有二重性,一是与生产力相联系,通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性;二是与生产关系、社会文化相联系的,通过“监督劳动”表现出来的管理的属性Y理论对人性的认识同X理论恰好相反具体观点是:
①一般人天生并不是好逸恶劳的,工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然,人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解
②外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法,甚至可以说它不是最好的方法相反,如果让人们参与制定自己的工作目标,则有利于实现自我指挥和控制
③在适当的条件下,一般人是能主动承担责任的,不愿负责、缺乏雄心壮志并不人的天性
④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力
⑤在现代社会中,人的智慧和潜能只部分地得到了发挥基于这种对人性的乐观认识,持有“Y理论”观的管理者就倾向于在管理工作中衽以人为中心的、宽容的、民主的管理方式,以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来,并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件
12、行为管理思想的缺陷?1注重对人的因素进行分析,但现实中由于人的行为的复杂性,使得对行为进行准确的分析和预测实际非常困难因此,行为科学的研究结论在某种程度上说还是与现实有一定的距离2行为科学的研究更多是围绕个体或群体进行的,对个体或群体的过度重视有时使用权人不免感到行为管理思想虽然是在强调“组织的人”,但实际上往往容易出现“无组织的人”的片面做法1物质激励与精神激励相结合2外激励与内激励相结合3正激励与负激励相结合4组织目标和个人目标相组合5按需激励6民主公正
24、沟通的概念和作用?1概念所谓沟通就是信息从发送者传递到接受者的过程和行为成功的沟通不仅要求信息被传递,而且还要被理解2沟通的作用沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实施和完成的基础,也是领导者重要的日常工作其作用具体体现在以下3个方面
①在计划与控制阶段,为计划与决策提供材料和信息,根据反馈信息进行控制
②在组织与领导阶段,是组织内部统一思想的工具、职工参与管理的手段
③通过与外界沟通,树立外部形象、发展公共关系
25、沟通的过程1形成思想2编码3通过某种渠道把信息传递给对方4接受,包括接收、译码、理解5反馈
26、沟通过程的基本要素?1发送者信源2接收者或接受者信宿3所传递的内容信息4传递信息的渠道信道
27、人际沟通的一般特点?与机器间进行的沟通相比,人际间的信息沟通具有以下特点1人际沟通主要是通过口头语言进行的,同时还常辅之以姿态、手势等非言语性质的语言2人际沟通的内容并不仅限于纯粹的情报、消息的沟通,同时还包括思想、感情、观点等的交流3由于每个人的知识、经历、价值观不同,人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响而造成信息失真
28、人际沟通的方式?1按照沟通中信息符号承载媒体的不同,分书面、口头、非言语沟通及电子沟通2按照信息沟通渠道是否是组织设计过程中所正式规定的,可分正式沟通、非正式沟通3按照组织内信息沟通的流向,可分上行沟通、下行沟通、横向沟通、斜向沟通
29、非正式沟通和正式沟通1正式沟通是按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通
①优点正规、严肃,富有权威性;参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感,从而易保持所沟通信息的准确性和保密性
②缺点比较刻板,缺乏灵活性,信息传播范围受限制,传播速度比较慢2非正式沟通指正式组织途径以外的信息沟通方式这类沟通主要是通过个人之间的接触,以小道消息传播方式进行的
①优点比较灵活方便,当组织中人际关系良好时,非正式沟通对于促进组织信息更快、更好、更全面地沟通有积极意义
②缺点随意性强,信息扭曲和失真可能性大
30、信息沟通网络信息沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构在正式组织环境中具体表现为五种形态1链式
①特征信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络状态
②缺点联系面很窄,平均满意度低,信息失真可能性大
③适用严格按直线制职权关系和指挥链系统而在各级主管人员间逐级进行曲的信息传递2轮式
①特征以由中心人物而向周围多线传递,其他成员之间没有相互的交流关系
②优点信息沟通的准确性高,解决问题速度快,主管人员控制力强
③缺点其他成员满意度低,网络中心的领导者面临信息超载的负担
④适用当组织接受紧急任务,需要进行严密控制,同时又要争取时间和速度的情形3Y式
①特征链式与轮相结合的纵向沟通网络
②缺点组织成员的士气比较低,信息易曲解或失真
③适用当主管人员的工作任务十分繁重,需要有人协助筛选信息和提供决策依据同时又要对组织实行有效的控制时4环式
①特征网络中每个人都可同时与两侧的人沟通信息
②优点集中化程度比较低,组织成员具有较高的满意度
③缺点沟通的渠道窄,环节多,信息沟通的速度和准确性都难有保证
④适用如果组织中需要创造出一种能激发高昂士气的氛围来实现组织目标时,环式沟通是一种行之有效的方式5全渠道式
①特征全方位开放式的沟通网络系统,所有成果之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系
②优点集中化程度低,成员地位差异小,有利于提高成员士气和培养合作精神;且渠道宽阔,成员可以直接、自由而充分地发表意见,有利于集思广益,提高沟通的准确性另对于组织解决复杂的问题有明显的促进作用
③缺点渠道太多,易造成混乱,且讨论过程通常费时影响工作效率
④适用委员会方式的沟通
31、信息沟通的障碍?即所说的“噪声”,指所有对理解造成了干扰和影响的障碍因素,它可能在沟通过程的任何环节造成信息失真,影响信息沟通的有效性来自于信息沟通过程所发生的环境或背景的噪声如在总部人员与生产现场人员的电话交谈中,同事在临近的桌旁高声喧哗,以及现场设备运转的轰鸣声等2内部噪声信息沟通过程本身可能存在的一种噪声主要有下列几个方面
①信息发送方面的障碍i技能有效沟通的一个最起码的条件是,编码者必须具备良好的口头或书面表达能力以及逻辑推理能力,否则,势必造成所传递信息的先天性缺陷ii知识任何人都无法传递自己不知道的东西信息发送者在特定总是上所掌握的知识范围影响着所传递信息的质量迨态度信息发送者的态度会影响其编码行为任何人,包括管理者在内,都难以避免会在许多问题上持有自己的某种预先定型的想法,这些想法影响和左右着个体对所沟通信息的编码iv社会文化系统社会文化系统会通过对信息发送者的地位与威信、信仰和价值观的作用而影响信息沟通行为
②信息传递中的障碍这包括传递过程中的技术性障碍,以能沟通者的人为因素造成的障碍
③信息接收受方面的障碍分析比照信息发送方面的障碍!第五章控制
1、管理控制的含义、目标与特点?1含义是由管理人员对组织实际运行是否任命预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程狭义的控制控制概念,仅指的是“纠偏”,也即按照计划标准衡量计划的完成情况,针对出现的偏差情况采取纠正措施,以确保计划得以顺利实现广义的控制概念,不仅限于按时既定计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差,它同时还包含着在必要时修改计划标准,以使计划更加适应实际情况2目标管理控制的目标是围绕组织目标的实现进行的具体有两个
①限制偏差的累积
②适应环境的变化
①目的性管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化,都是紧紧地围绕组织的目标进行的
②整体性这包含两层含乂i从控制的主体来看,完成计划和实现目标是组织全体成员的共同责任,管理控制应该成为组织全体成员的职责,而不单单是管理人员的职责ii从控制的对象来看,管理控制覆盖组织活动的各个方面
③动态性由于组织不是静态的,其外部环境和内部条件随时都在发生变化,从而决定了控制标准和方法不可能是固定不变的
④人性管理控制本质上是由人来执行的而且主要是对人的行为的一种控制
2、计划与控制的关系?计划和控制是同一个事物的两个方面,二者是密不可分的1只有目标和计划而没有控制,人们可能知道自己工作的内容,但无法知道自己的干得怎么样,存在哪些问题,哪些地方需要改进;只有控制而没有目标和计划,人们将不知道要控制什么,也不会知道怎么控制2事实上,计划越是明确、全面和完整,控制的效果也就越好;控制工作越是科学、有效,计划也就越容易得到实施
3、管理控制的基本类型?根据控制信息获取方式和时点的不同而将管理控制划分为前馈控制、现场控制、反馈控制三类1前馈控制
①概念是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施,将可能的偏差消除于产生之前
②优点i iiii防患于未然,以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端五是在工作开始之前对某项计划行动所依赖的条件进行控制,不针对具体人员,因而不易造成面对冲突,易于被员工接受并付诸实施
③缺点i对信息的及时性和准确性要求较高ii要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系
①概念是在工作正在进行中予以的控制主要有监督和指导两项职能监督是按预定的标准检查正在进行的工作,以保证目标的实现;指导是管理者亲临现场,针对工作中出现的问题,根据自己的经验指导下属改进工作,或与下属共同商讨,使他们能正确地完成所规定的任务
②优点有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力
③缺点i运用这种控制方式易受到管理者的时间、精力和业务水平的制约五现场控制的应用范围较窄,一般说来,对于便于计量的工作较易进行现场控制,而对一些难以计量的工作,就很难进行现场控制iii易在控制者与被控制者之间形成对立情绪,伤害被控制者的积极性
(3)反馈控制
①概念是在工作结束或行为发生之后,对已形成的结果进行测量、比较和分析,发现偏差情况,依此采取措施,对今后的活动进行纠正
②优点i在周期性的重复活动中,可以避免下次活动发生类似问题
13、定量管理思想1核心是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率2特点
①力求减少决策中的个人主观判断万分,依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化
②各种可行方案均以效益高低作为评判依据,有利于实现决策方案的最优化
③广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段,使复杂问题能在较短时间内得到优化的解决方案3缺陷
①不能很好地解释和预测组织中成员的行为
②有时受到实际情境难以定量化的限制
14、系统管理思想?1组织是一个系统,由相互依存的众多要素组成局部最优不等于整体最优,管理人员的作用就确保组织中各部分能等到相互的协调和有机的整合,以实现组织的整体目标2组织是一个开放的系统,与周围环境产生相互影响、相互作用正因为如此,一个组织的成败,往往取决于其管理者能否及时察觉环境的变化,并及时地做出正确的反应ii可以消除偏差对后续活动影响适可以提供员工奖惩的依据
③缺点在矫正措施实施之前,偏差、损失已经产生,只能“亡羊补牢”
4、管理控制的过程与要素?1管理控制的工作过程,一般由以下三个方面的步骤组成
①制定控制目标,建立控制标准
②衡量实际工作,获取偏差信息
③分析偏差原因,采取矫正措施2控制工作的三项基本要素
①控制目标与标准
②偏差信息
③矫正措施
5、控制标准的实质和要求?制定控制标准是控制工作的起点有效的控制标准需要满足如下基本特性的要求
①简明性
②适用性
③一致性
④可行性
⑤可操作性
⑥相对稳定性
⑦前瞻性
6、制定控制标准的过程?1确立控制对象选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制,这些因素有环境特点及其发展趋势、资源投入、活动过程等等2选择关键控制点对关键控制点的选择,一般应该统筹考虑如下三个方面因素
①影响整个工作运行过程的重要操作与事项
②能在重大损失出现之前显示出差异的事项
③若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布的控制点3制定控制标准控制标准可以分为定量标准和定性标准4确定控制方法控制方法常用的有统计计算法、经验估计法、工程方法由于控制的对象不同,控制标准的类型很多,企业究竟要以何种方法制定何类控制标准取决于所衡量的绩效成果及其影响因素的领域和性质
7、计划与控制标准?1从逻辑关系上说,制定计划本身实际上构成控制进程的第一步但由于计划相对说来都比较概要,不可能对组织运行的各方面都制定也非常具体的工作标准,所以,一般说来,计划目标并不可能直接地用作控制的标准2组织中的计划是各种各样的,而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同,同时主管人员往往不能注意到计划的每一个细节,如果直接用计划工作为控制标准并对全部计划内容进行控制,就会因为这种标准的实际无效而导致控制工作的随意性和盲目性因此,需要将制定专门的控制标准作为管理控制过程的开始
8、控制的焦点控制的对象?即管理者控制什么的问题1人员具体控制方法直接巡视和评估员工的表现2财务财务控制是企业追求利润的有效保证具体控制方法查阅季度的收支报告,公共事业单位中的预算控制3作业作业控制是用来评价一个组织的转换过程的效率和效益的问题典型的作业控制包括
①监督生产活动以保证按计划进行
②评价购买能力,以尽可能低的价格提供所需要质量和数量的原材料
③监督组织的产品或服务的质量,以保证遵循既定的标准
④保证所有的设备得到良好的维护4信息具体控制方法开发一种管理信息系统5组织绩效具体控制方法
①组织目标法以组织最终完成其目标的结果来衡量组织绩效,而不是以其实现目标的手段
②系统方法提倡系统方法,集中考虑对生存有影响的因素一一目标和手段,尤其强调影响组织长期生存和发展兴旺的因素重要性系统方法的优点是防止管理层用未来的成功来换取眼前的利益,当组织的目标非常模糊或难以度量时,系统方法不失为一种有效的方法
③战略伙伴法假定一个组织面对的是一贯来自有关利益集团的经常性和有竞争性的要求由于这些利益集团的重要性不同,组织的效果取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力以及满足他们对组织所提要求的能力
9、管理者在衡量实际工作成效过程中应注意的问题?1确定适宜的衡量方式这包括了衡量的项目、衡量的方法、衡量的频度以及衡量的主体的选择2建立有效的信息反馈系统信息要能有效地服务于管理控制工作,需要符合三项基本要求及时性、可靠性和适用性3通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效性
10、在控制措施的选择与实施过程中应注意的问题?1保持矫正方案的双重优化2充分考虑原有计划实施的影响3应急性矫正行动与永久性矫正行动并重4注意消除组织成员对矫正措施的疑惑
11、有效控制应遵循的原则?1控制应该同计划与组织相适应2控制应该突出重点,强调例外在实际工作中,例外原则必然与控制关键问题的原则结合起来,注意关键问题上的例外问题3控制应该具有灵活性、计划性和经济性的特点4控制过程应避免出现目标扭曲问题5有效的管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合起来6控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
15、权变管理思想这种思想认为,组织的管理应根据其所处的内、外部环境条件的变化而变化,世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法权变管理思想是在继承以前的各种管理思想的基础上,把管理研究的重点转移到了对管理行动有重大影响的环境因素上,希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合权变管理思想的产生实际上是适应了当代经济活动的国际化、组织的大规模化和组织环境的复杂多变等新形势而提出的对管理方式多样性和灵活性的要求它告诉管理者,不仅需要掌握处理问题的多种模式和方法,还必须清楚各种的模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的,而只可能是在某种条件下最合适、最适用的只有对特定条件适合的,才会是有效的因此,管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法,还应该通过实践和自身的体会领悟各种模式或方法适用的场合,以便能将管理的学问变成其卓越的管理业绩
16、管理人员的分类?
(1)管理人员的层次分类组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分
①高层管理人员是指对整个组织的管理负有全面责任的人他们的主要职责是,制定组织的总目标、总战略,掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效高层管理人员在与组织外界交往中,往往代表组织,并以“官方”身份出现
②中层管理人员通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员,他们的主要职责是,贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策,监督和协调基层管理人员的工作与高层管理人员相比,中层管理人员更注重日常的管理事务
③基层管理人员亦称第一线管理人员,也就是组织中处于最低层次的管理者,他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者他们的主要职责是,给下属作业人员分派具体工作任务,直接指挥和监督现场作业活动,保证各项任务的有效完成2管理人员的领域分类管理人员按其所从事管理工作的领域宽窄及专业性质区分
①综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者
②专业管理人员仅仅负责管理组织中某一类活动或职能的管理者
17、管理人员的技能要求?1技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力2人际技能是指与处理人际关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力3概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力,也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力具体地包括
①感知和发现环境中的机会与威胁的能力;
②理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力;
③权衡不同方案的优劣和内存风险的能力对于不同层次的管理者而言,这三种技能的重要程度是不同的一般地,对于高层管理者,最重要的是概念技能,对于基层管理者来说,由于他们最接近现场作业,技术技能格外重要由于管理的工作对象是人,人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的
18、管理人员的角色?1人际关系方面的角色
①组织的官方代表要对外联系,例如代表本企业参加外界的一些会议,接待外单位来的人员;
②组织的领导人负责选拔所属的职工并对他们进行指导和激励;
③组织的联络员负责对外与外界联系,对内又起着上下级的联系作用2信息情报方面的角色
①信息接受者一个组织在运行活动中,情况不断变化而存在着大量的信息情报,管理者在发现信息情报的线索时,就要追踪到底,掌握全部情况;
②信息传递者管理者需要对下属人员传递有关信息;
③组织发言人管理者代表本组织对外发布信息3决策方面的角色
①企业家管理者作为组织的领导人,有责任确定组织的发展方向对如何开展一项工作,管理者有权做出决定
②调解人在组织内部出现矛盾和纠纷时,管理者要面对现实,解决矛盾,排除障碍
③资源分配者根据计划需要给有关部门调配人力和资金资源
④谈判者作为领导人,管理者还代表组织与各类人员和集体进行谈判
19、管理者的重要性?D管理者的重要性在于一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于管理的决策,特别是高层管理者的战略决策,取决于高层管理能否审时度势,把握环境的变化,抓住环境的变化,抓住机遇,有胆略地进行风险决策0管理者之所以重要在于一个组织的良好效益必须要有严格的管理,而严格的管理要依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组织所处环境的管理制度0管理者之所以重要还在于合格的管理者本身往往又是创新者和改革者
④管理者之所以重要还在于一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的协调和配合6管理者之所以重要还在于一个组织的目标能否实现和其效益的好坏,都要依靠组织中广大员工的工作热忱和奉献精神正如德鲁克所写道“管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的,而且是最易消逝的资源……”;管理比所有权更重要,更为优先,所有权必须依存于适当的管理体制之中……”可以这样认为没有良好的管理者队伍,就不可能有组织的兴盛和优良业绩
20、管理的职能及其间关系?1管理的四种职能
①计划管理的首要职能它是在组织内部条件和外部环境研究的基础上,运用科学的方法对组织活动的目标和实现途径做出筹划和安排,以保证组织活动有条不紊地进行计划工作包括i研究活动条件;ii制定经营决策;i五编制行动计划
②组织指通过组织结构的设计和再设计,对组织中每个单位、每个成员在工作执行中的分工协作关系做出合理的安排组织工作包括i设计组织结构;ii配备人员;造运行组织;iv变革组织
③领导是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程领导工作包括i指导;ii激励;出沟通;iv营造组织气氛和建设组织文化等与人的因素有关的活动
④控制是指监视组织各方面的活动,保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一种活动控制工作包括i制定控制标准;ii衡量实际工作;iii鉴定偏差并采取矫正措施
(2)管理职能间的关系
①管理职能间密切联系计划是管理的首要职能,是组织、领导和控制职能的基础和依据;组织、领导、控制职能是有效管理的重要环节和必要手段,是计划及其目标得以实现的保障只有协调这四个方面,使之形成连续一致的管理活动整体过程,才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成
②尽管管理职能间存在着某种逻辑上的先后顺序关系,但在现实中各职能往往是有机地融合成一体,形成各职能活动相互交错、周而复始的不断反馈和循环过程,无法区分何职能是起点或终点
21、决策职能决策职能是从20世纪50年代开始受到人们的重视有些管理学者如西蒙就特别强调指出,管理就是决策,决策贯穿于管理过程的始终因为无论计划、组织、领导还是控制,其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成的
(1)确定组织的使命目标,制定各种战略计划和战术计划等,都需要在两个以上可供选择的方案中决定选取哪一个,这便是计划工作中的决策问题
(2)组织机构的设置,部门划分方式的选择,集权分权关系的处理,以及各职位人员的选配等,这些是组织工作中的决策问题
(3)人员配备后如何加以引导和激励,管理者需要采用何种领导方式,以及选用何种沟通渠道和网络等,这些属于领导职能的工作也同样需要做出各种的决策
(4)控制职能中,控制标准的制定,活动执行情况的检查和检查时点的选择,是否存在偏差、偏差性质的确认以及所采取的纠正措施的选择等等,这些方面也都需要决策
22、创新职能?所谓创新,就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所改进创新与旨在使组织按照既定方向及轨迹持续运行的“维持”之间常常会有矛盾有效的管理工作,就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡
23、协调?协调是管理的核心这是因为,管理工作归根到底就是设计和保持一种环境,使身处其间的人们能够在组织内协调地开展工作,从而能有效地完成组织目标可以说,每一项管理职能的开展,都是为了更好地促进协调有了协调,组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果,即通常说的“1+1〉2”这种协同效应效果第二章决策与计划
1、研究组织环境的必要性?我们所研究的组织环境指的是能够对组织的绩效产生影响的外部机构或者力量1组织环境是组织赖以生存的土壤,环境为组织活动提供必要的条件2环境本身是在不断变化的,环境对组织活动起着制约的作用3要利用机会,要避开和化解威胁,企业就必须认识外部环境
2、环境分析过程应遵循的正确观念管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据,使用权我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验,来迅速提高我国的管理水平管理的社会属性则告诉我们,决不能全盘照搬国外做法,必须考虑我们自己的国情,逐步建立有中国特色的管理模式2管理工作不同于作业工作管理工作是独立进行,有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动管理活动和作业活动并存于一个组织之中,才能保证组织目标的圆满实现管理人员的工作,从本质上说,是通过他人并同他人一道实现组织的目标在通常情况下,管理人员并不亲自从事具体工作,而是委托他人,自己则花大量的时间和精力进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制其他人的工作3管理工作既有科学性又有艺术性管理是一门科学,是大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的,它包括了有关管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识,它已为实践所证明,并用以指导人们从事管理的实践当然,管理学同数学、物理学等自然科学相比,还只是一门不精确的科学,而且是一门正在发展中的科学管理科学并不能为管理提供解决一切问题的标准答案,它要求管理工作者以管理的理论原则和基本方法为基础,结合实际,对具体情况作具体分析,以求得问题的解决,从而实现组织的目标从这个角度看,管理又是一种艺术,即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术管理的科学性与艺术性并不相互排斥,而是相互补充的所以,管理是科学性与艺术性的
①一个组织的成功与否取决于其高层管理团队对环境分析的准确性和对环境反应的有效性
②各层管理者必须用大量的时间和精力分析有关重要环境因素的数据
③充分利用各种信息资源
④用数据的好坏不以量和时间为标准,而以其质量和重要性为标准,强调信息过滤的重要性
⑤环境分析必然受到人的局限性、先天性经验与偏见的影响
3、组织环境的构成?1外部环境
①一般环境是指组织活动所处的大环境,主要包括政治、法律、社会文化、经济、技术、自然等因素一般环境对处在该环境中的所有相关组织都要产生影响,而且这种影响通常与组织使命关系不大
②特殊环境通常被称作是组织的任务环境是指由于组织是具有特定使命和任务的机构,组织的活动必然要受到所在特殊领域内的特殊环境影响组织的特殊环境主要包括供应商、顾客、竞争对手、同盟者、政府机构和特殊利益团体2内部环境
①组织的组织文化
②受人员、技术、资金、信誉等影响的经营条件等
4、组织环境特征分析组织环境特征分析是企业面对其赖以生存和发展的环境,从不确定性、成长性、竞争性、合作性角度进行分析,以便把握这种环境的性质、特点和变化趋势,制定正确合理的决策1环境的不确定性分析分析工具一一邓肯模型依据企业所面临的环境之复杂性指环境构成要素的类别与数量和动态性指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度这两项标准,将组织环境划分为四种不确定性情形复杂性复杂较低不确定性高不确定性简单低不确定性较高确定性稳定动态动态性
②通过对环境的不确定性分析,,一方面要求管理者能够积极地适应环境,寻求和把握组织生存和发展的机会,避开环境可能造成的威胁;另一方面,组织也不能只是被动地适应环境,还必须主动地选择环境,改变甚至创造适合组织发展的新环境2所在行业的成长性分析分析工具一一产品寿命周期也称产品生命周期,是指某一种产品从完成试制、投放市场开始,直到最后被市场淘汰而退出市场为止所经历的过程按照产品在市场上销售增长率划可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段阶段销售增长产销量生产成本利润销售费用竞争状态投入期缓慢小很高亏损或很低高无成长期强劲迅速增大显着下降明显上升适度竞争者开始加入成熟期逐渐减缓乃至停滞稳定,直至开始下降规模效应增长至极点后开始下降加大激烈衰退期负增长急剧下降上升不断降低以至亏损如要维持市场则较高激烈
(3)环境的竞争性分析分析工具一一波特的“五力模型”影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品制造商、供应商及顾客
①行业内现有竞争者分析i行业内竞争的基本情况分析目的是要在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争者ii主要竞争者实力分析对一个企业的竞争实力强弱,可以从相对于行业平均水平的销售增长率、市场占有率、产品获利能力这三个指标加以衡量iii竞争者的发展方向分析包括分析竞争者产品开发动向、市场拓展或转移动向,以及从资产的专用性、退出成本的高低、心理因素的影响、政府和社会的限制等四方面分析所在行业退出的难易程度即退出壁垒的高低
②潜在竞争者分析分析新厂家进入特定行业的可能性这种可能性取决于现有企业可能做出的反应及由行业特点决定的进入难易程度
③替代品制造商分析i确定哪些产品可以替代本企业提供的产品;ii判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业经营造成威胁
④顾客分析i需求潜力分析总需求、需求结构、顾客购买力等ii顾客讨价还价能力分析顾客讨价还价能力的大小取决于顾客购买量的大小,企业产品的性质,企业产品在顾客产品形成中的重要性,顾客后向一体化的可能性等等
⑤供应商分析i供应商的货能力或者企业寻找其他供货渠道的可能性分析ii供应商讨价还价能力分析此能力大小取决于供应商所处行业的集中程度,企业是否有其他的供货渠道,寻找替代品的可能性,企业后向一体化或供应商前向一体化的可能性
(4)环境的合作性分析由于企业与竞争对手之间以及企业与供应商和顾客之间并非永远是竞争、对立的有时候可以结为同盟者从而达到互惠互利的目的,即“双赢”效果,需对环境的合作性进行分析分析企业间合作的可能性、拟采取的合作方式等附组织环境特征分析涉及的几个基本概念1前向一体化是指沿产业链下行的纵向一体化,如生产企业进入该产品销售领域2后向一体化是指沿产业链上行的纵向一体化,如制造企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产,或者商业企业进入到产品制造的领域3进入壁垒企业进入某个行业所需付出的代价4退出壁垒企业退出某个行业所需付出的代价5销售增长率是企业当年销售额与上年相比的增长幅度6市场占有率亦称市场份额,指市场总容量中企业所占有的份额它反映着企业的综合竞争能力7产品获利能力这是反映企业竞争能力能否持续的支持性指标,可用利润额和销售利润率来表示
5、决策的概念决策是指为了实现组织的目标,由组织整体或组织的某个部分做出的对组织未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择过程
6、决策的构成要素?
(1)决策者可以是单独的个人或组成群体的机构(应注意“组织决策”与“个人决策”相区别的地方,并不在于决策的主体是否是个体,而在于从此项决策行为的目的来看,它是“为了组织的决策”,即使决策只是由组织中的某一个或某些个人来做出
(2)决策目标决策行动所期望达到的成果和价值
(3)自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件
(4)备选方案可供选择的各种可行方案
(5)决策后果决策行动所引起的变化或结果
(6)决策准则决策方案所依据的原则和对待风险的态度、评价决策有效性的标准71决策的质量或合理性即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标2决策的可接受性即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的3决策的时效性即做出与执行决策所需要的时间和周期长短4决策的经济性即做出与执行决策所需要的投入是否在经济上是合理的以上四个方面要求必须在决策效果评价中得到综合考虑
8、决策的特点?1目标性目标是决策的依据,是组织在未来特定时限内完成任务的程度的标志2可行性组织决策应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定3选择性从本质上说,决策目标与决策方案两者都是经由“选择”而确定的4满意性组织决策通常只是有限理性的决策5过程性决策是一个过程,而非瞬间行动6动态性决策本身作为一过程,是动态的,没有真正的起点,也没有真正的终点;决策的主要目的之一是使组织的活动适应外部环境的变化
9、为什么说决策通常只是有限理性的决策?1最优决策要求
①决策者了解与组织活动有关的全部信息
②决策者能正确地辨识全部信息的有用性,了解其价值,并能够根据此制定出没有疏漏的行动方案
③决策者能够准确地计算出每个方案在未来的执行结果
④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识2最优决策的要求在现实中难以具备
①从广义上说,外部存在的一切对组织的目前或未来均产生或多或少、或直接或间接的影响,然而组织很难收集到反映外界全部情况的信息
②对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案
③任何方案都需要在未来付诸实施,而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的,目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常显着的差别,这样根据目前的认识确定未来的行动总是有一定的风险性,也就是说,各行动方案的实施结果通常是不确定的
④即便决策方案的实施带来了预期的结果,这种结果也不一定就是组织实施其最终目标所需要的3在方案数量有限,执行结果不确定和结果判定不明确的条件下,人们就势必难以做出真正最优的决策,而只能是根据已知的全部条件,加上人们的主观判断,做出相对满意的选择
10、如可理解决策的过程性特点?决策是一个过程,而非瞬间行动1组织决策不是一项决策,而是一系列决策的综合2这一系列决策中的每一项决策,其本身就是一个包含了许多工作,由众多人员参与的过程,从决策目标的确定,到决策方案的拟定、评价、选择,再到决策方案执行结果的评价,这些诸多步骤构成了一项完整的决策分类角度类型定义及特征决策调整的对象和涉及的时间战略决策
①调整组织的活动方向;
②面对的是组织整体在未来较长一段时期内的活动;
③其实施是组织活动能力的形成与创造过程,实施效果影响组织的效益与发展战术决策
①调整在既定方向和内容下的活动方式;
②需要解决的是组织的某个或某些具体部门在未来各个较短时间内的行动方案;
③其实施是对已形成的组织活动能力的应用,实施效果主要影响组织的效率与生存决策问题的重复程度和有无既定程序可循程序性决策是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题非程序性决策是为解决不经常出现的、非例行的新问题所进行的决策决策主体个体决策决策者是单个人(注意是个体非个人决策!)群体决策决策者是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员
①组织在决定是否采用群体决策方式时,必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消其决策效率方面的损失
②群体决策方式是否能推广和应用并取得预期的效果,与组织文化特征有密切的联系决策者是基于经验还是科学分析做出决策经验决策决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的因素做出决策其主要缺陷是,决策优劣过于依赖决策者的个人因素科学决策指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策统一
3、管理的应用范围?1管理普遍适用于任何类型的组织这是因为任何组织为了实现其特定的组织目标都存在其有限资源的合理调配和有效利用问题,因此也就有了管理问题2不同类型的组织,由于其业务作业活动的目标和内容多少存在一些差异,因而管理工作的具体内容和方法也不尽相同,但从基本管理职能和管理原理与方法来看,各种不同类型的组织具有相似性、共通性
4、管理的任务?1实现本机构的特殊目的和使命2使工作富有活力并使员工有所成就3关心对社会的影响,并承担社会责任
5、管理主要思想及其演变?第一阶段,早期的管理思想,产生于19世纪末以前第二阶段,古典的管理思想,指19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论,共代表人物有泰勒、法约尔、韦伯等第三阶段,行为科学理论,在早期叫人际关系学说,出现于20世纪20年代;以后发展成为行为科学理论;在60年代中叶,又发展成为组织行为学其代表人物包括梅奥、巴纳德等决策所解决问题的性质初始决策
①在分析当时条件与预测未来的基础上制定;
②是在有关活动尚未进行从而对内外部环境没有产生任何影响的前提下进行的;
③在已知的备选方案中择优追踪决策
①回溯分析在原有方案已经实施但发现环境条件有了重大变化或原先的认识有重大差异的情况下进行的;
②非零起点其所面临的条件与对象已经不是处于初始状态,而是随着初始决策的实施受到了某种程度的改造、干扰、影响;
③双重优化其所选方案不仅要优于初始决策,而且要能够改善初始决策实施效果的各种可行方案中选择最优或最满意的方案决策的时间紧迫性时间敏感型决策指那些必须迅速而尽量准确做出的决策知识敏感型决策强调决策质量,而非决策的速度决策者所处的自然状态确定型决策决策面对的是有确定性结果的自然状态,即明确这一决策下的备选方案有多少,每一方案都只有一种确定无疑的结果风险型决策指方案实施可能会出现几种不同的自然状态,每种自然状态下的后果即效益是可以确定的,但不可确定的是最终将出现哪一种情况当然,人们能够基于历史的数据或以前的经验推断出各种自然状态出现的可能性即概率非确定型决策指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计,在这种决策中,最不确定的情况是边方案实施所可能产生的后果都无法估计,这样的决策非常难以决定稍为容易些的是方案实施的后果可以估计,即可确定出方案在未来可能出现的各种自然状态及其相应的收益状况,但对各种自然状态在未来发生的概率却无法做出判断,从而无法估算期望收益在这种情况下就只能由决策者根据主观选择的一些原则来比较不同的方案的经济效果并选择相对收益最好的方案决策者所处的管理层次高层决策中层决策基层决策
12、德尔菲法?美国着名的兰德咨询公司在20世纪50年代接受美国空军委托的“如果苏联对美国发动核袭击,其袭击目标会在什么地点及后果如何”课题(因为该课题系绝密,故以古希腊阿波罗神殿所在地“德尔菲”来命名)时,发现使用数学模型很难准确地计算结果,遂改用专家估计的办法,依靠其独创的行为集结法成功地综合了众多专家的智慧和直觉判断从此以后,这种定性决策就冠以“德尔菲法”而广泛应用于复杂问题的决策过程中
13、决策的过程?
(1)发现问题研究组织活动中存在的不平衡,着重思考如下问题
①组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡?这种不平衡会对组织产生何种影响?
②不平衡的原因是什么?其主要根源是什么?
③针对不平衡的性质,组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容?
(2)确定目标明确决策目标,要注意如下要求:
①提出目标的最低和理想水平
②明确多元目标间的关系
③限定目标的正负面效果
④保持目标的可操作性(即必须符合三个特征可以计量或衡量;规定有时间期限;可确定责任者)
(3)拟定、比较和选择方案评价和比较方案的主要内容
①方案实施所需要的条件是否具备,建立和利用这些条件需要组织付出何种成本
②方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益
③方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性在些基础上进行决策时,要着眼于能产生综合优势的角度来选择方案,并且要准备好环境发生预料中的变化时可以启用的备选方案在方案比较和选择过程中,决策者以及决策的组织者要处理好如下问题
①要统筹兼顾
②要注意反对意见
③要有决断的魄力4执行方案决策方案执行过程应做好如下工作
①制定相应的具体措施,保证方案的正确执行
②确保有关决策方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解
③运用目标管理方法把决策目标层层分解,落实到每一个执行单位和个人
④建立重要工件报告制度,以便随时了解方案进展情况,及时调整行动5检查处理决策者跟踪决策实施情况,取得各种反馈信息,当偏差产生时,或及时地采取措施纠正行动与既定目标的偏离,以保证既定目标的实现;或对客观条件发生重大变化而导致原决策目标确实难以实现的,进一步寻找问题,确定新的决策目标,重新制定可行的决策方案并进行评估和选择
14、影响组织决策的因素?1环境
①环境的特点影响着组织决策的频率和内容
②环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响2组织文化组织文化是处于一定经济文化背景下的组织在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的独特的价值观以及以此为核心而形成的日趋稳定的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等它对决策的制定和执行都产生重大影响
①组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为
②组织文化通过影响人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制作用3过去的决策过去的决策对目前决策的制约程度,主要受到它们与现任决策者关系的影响4决策者对风险的态度5决策的时间紧迫性
15、企业经营决策的内容?1组织宗旨组织宗旨规定了组织生存的目的和使命,这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求对于旨在为社会提供经济价值的产品或服务而开展经营活动的企业组织来说,有关宗旨的决策主要包括两方面
①经营理念亦称经营哲学,它为企业的经营活动规定了价值观、信念和指导原则企业经营哲学的确定,一方面取决于企业创办者的意图,另一方面也与整个社会的商业伦理有关
②使命或经营范围即规定企业究竟从事的是什么事业,经营业务的范围多大它的确定需要综合考虑各产业领域的潜力与前景,尤其是顾客需要变化产生的市场容量和结构的变化,以及在有关领域中成功经营所需要的条件和关键成功要素与企业自身拥有的资源和实力状况的匹配程度等等各方面的因素2组织的远景目标和战略方案
①远景目标远景目标指明企业的经营方向,是企业活动要实现或达到的目的地其应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长时间通常为5年或更长时间内所要达到的状态好的远景目标至少能经受住两种检验i适用性检验是指所提出的目标能满足企业的受益者包括顾客、股东、员工、供应商、社会等利益相关者的需要五可行性检验是指所提出的目标是该企业有能力实现的,或者说在合理的战略方案下能够实现
②战略方案所谓战略是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要其目的是使组织获得最有利的竞争优势,并使这种优势能够在一定时期保持下去共内容包括i企业准备进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品一市场领域各有什么ii存在于这种经营领域间的协同作用主要在哪里,企业的核心竞争力是什么iii各经营领域具有什么样的竞争优势并需采用什么样的策略来竞争iv为形成和保持所设定的竞争地位,企业应如何妥善配置有限资源,使其发挥出最大效力3组织的具体目标和战术方案
①具体目标是对组织目标的更精确的甚至量化的描述
②战术方案从既定的战略中演绎出来,实现具体目标的局部、短期安排
16、企业经营决策的基本过程?1确定组织当前的宗旨目标和战略2分析环境的机会和威胁,识别组织的优势和劣势3重新评价组织的宗旨和目标4制定组织战略5制定组织战术
17、常见的决策方法?1确定活动方向和内容的决策方法包括SWOT分析法、经营组合分析法、目标管理法等2有关行动方案选择的分析方法分为:
①确定型决策的方案选择法,包括量本利分析法、投资回报率评价法、现金流分析法、投资回收期分析法、现值法等等
②风险型决策的方案选择法,包括决策树表法等等
③非确定型决策的方案选择法,包括乐观原则、悲观原则、折中原则、最大后悔值最小化原则、等概率原则
18、SWOT分析法?就是帮助决策者在企业内部的优势Strengths和劣势Weaknesses以及外部环境的机会Opportunities和威胁Threats的动态结合分析中,确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法如左图,通过环境研究,认识到外界在变化过程中可能对组织的存在造成什么样的发展机会,同时根据组织自身在资源拥有和利用能力上有何优势和劣势,依此两方面的结合点,就可以制定出指导企业生存和发展方向的战略方案1当企业具有良好的外部机会和有利的内部条件时,可以采取增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机2当企业面临良好的外部机会,倡受到内部劣势的限制时,可采取扭转型战略,设法清除内部不利的条件,以便尽快形成利用环境机会的能力3当企业内部存在劣势,外部面临巨大威胁时,可以采用防御型战略,设法避开威胁和消除劣势
(4)当企业具有强大的内部实力,但外部环境存在威胁,宜采用多种经营战略,一方面使自己的优势得到更充分地利用,另一方面也使用经营的风险得以分散SWOT分析方法在管理工作中受到广泛重视和普遍应用,原因在于它将内外部环境有机结合起来,把复杂的非结构问题结构化,为群体决策过程中有效沟通创造了条件,有助于识别自身优势、劣势,把握内部机会和威胁,给决策者提供更多的方案
19、经营业务组合分析法亦称波士顿咨询公司方法,BCG方法,成长一份额矩阵法这是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法
(1)前提大部分企业都经营有两项以上的业务,这些业务扩展、维持还收缩,应该立足于企业全局的角度来圆心确定,以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面
(2)分析指标这种决策方法主张,在确定各经营业务发展方向的时候,企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位
①相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值(即相对市场占有率)来表示的,它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度,较高的市场占有率可以带来较大的销售量和销售利润额,从而能使企业得到较多的现金流量
②该项业务的市场增长情况则反映该项业务所属市场的吸引力,它主要用该市场领域最近两年平均的销售增长率来表示,并且将平均市场销售增长率在10%以上的划定为高增长业务,10%以下的则为低增长业务3根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准,可以把企业所有的经营业务区分为四种类型,如下图明星转变放弃幼童金牛清算瘦狗
①“金牛”业务该类业务拥有较高的市场占有率,相对竞争地位强,能从经营中获得高额利润和高额现金回笼,但该项业务的市场增长率低,前景并不好,因而不宜投入很多资金盲目追求发展,而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向其目的是使“金牛”类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源
②“明星”业务该类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高,能给企业带来较高的利润,但同时也需企业增加投资,以便跟上总体市场的增长速度,巩固和提高其市场占有率因而,“明星”类业务的基本特点是,无论其所回笼的现金,还是所需要的现金投入,数量都非常大,两者相抵后的现金流可能出现零或者负值第四阶段,现代管理思想,主要出现于第二次世界大战以后这一时期管理领域非常活跃,出现了一系列管理学派,每一学派都有自己的代表人物,这些理论和学派,在历史渊源和理论内容上互相影响和联系,形成了盘根错节、互相争荣的局面,被形象地称作“管理理论的丛林”
6、泰勒的科学管理?1研究角度生产作业现场的科学管理原理和方法即侧重研究基层的作业管理2泰勒科学管理之父提出科学管理思想的目的是要改变传统的一切凭经验办事工人凭经验操作机器,管理人员凭借经验进行管理的落后状态,使经验的管理转变成为一种“科学的”管理3泰勒主张的意义泰勒的主张被认为是管理思想史上的一次“革命”它使劳资双方关注的焦点从盈余的分配比例转到了通过共同努力把盈余的绝对量做大,从而使盈余分配比例的争论成为不必要同时,泰勒还提出了如何提高劳动生产率的一系列科学的管理方法4泰勒科学管理的四项原则
①通过动作和时间研究法对工人工作过程的每一个五一节进行科学的观察分析,制订出标准的操作方法,用以规范工人的工作活动和工作定额
②细致地挑选工人,并对他们进行专门的培训,使他们能按照规定的标准工作法进行操作,
③“幼童”业务这类经营业务的市场增长率较高,但企业目前拥有的市场占有率相对较低,其原因很可能是企业风进入该项相当有前途的经营领域由于高增长速度要求大量的资金投入,但是较低的市场占有率又只能带来很少量的现金回笼因此,企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入到该项“幼童”业务中,使其尽快扩大生产经营规模,提高市场份额采取这种策略的目的,就是使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务但是如果决策者认为某些刚开发的业务并不可能转成为“明星”,则应及时采取放弃策略,因为这类业务如果勉强维持下去,企业可能要投入相当的资金,其投资量甚至还会超过它们提供的现金量,这样,企业就很容易出现现金的短缺
④“瘦狗”业务这是指市场销售增长率比较低,而企业在该市场上也不拥有相对有利的竞争地位的经营业务由于销售前景和市场份额都比较小,经营这类业务只能给企业带来极微小甚至负值的利润对这种不景气的“瘦狗”类经营业务,企业应采取缩小规模或者清算、放弃的策略4经营业务组合分析法被认为是企业经营决策的一种有用工具它通过将企业所有的经营业务综合到一个平面矩阵图中,使决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是产生企业资源的单位,哪些是企业资源的最佳使用单位,依此可以判断企业经营中存在的主要问题及未来的发展方向和发展战略比较理想的经营业务组合情况应该是企业有较多的“明星”类和“金牛”类业务,同时有一定数量的“幼童”类业务和极少量的“瘦狗”类业务这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡不然的话,如果产生现金的业务少,而需要投资的业务过多,企业发展就陷入现金不足的陷井中;或者相反,企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务,则企业就面临发展潜力不足战略性问题
20、目标管理法MB0由美国着名管理学家德鲁克提出其实质是员工制定目标,实行自我管理和自我控制即1在企业制定出一定时期内期望达到的目标后,由各部门和全体员工根据企业总目标的要求,采取“自上而下”、“自下而上”相结合以及左右各部门相互配合的方式来协调确定各自的分目标,并将这种目标商定做法贯穿到组织的各单位、每个人,最后形成以企业总目标为中心,上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系2同时在目标执行过程中实行逐级充分授权,使执行者能够自行地确定实现目标的方法、手段,达到有责又有权的自主、自我管理3将员工的自检和互检与上级的成果检查相结合,实行基于工作成果评价的管理控制通过完整的目标管理,企业既贯彻了员工参与管理的思想,同时又建立了一套具体、可衡量的目标体系,从而实现了对员工行为的引导、激励的控制的有机统一从这一角度出发,目标管理法被认为是一种科学例合理的现代管理方法,而不单单是计划或目标的设定方法但目标管理法的成功实施,要求企业有相应的组织文化的支持,同时企业面临的环境必须是相对稳定和变化不大的,否则,上下左右密切配合的漫长目标商定过程将降低企业对变化环境的反应速度
21、量本利分析法?也叫做保本分析或盈亏平衡分析是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系,掌握盈亏变化的临界点即保本点,从而定出有产生最大利润的经营方案Qo=F/P-Cv So=F/[l-Cv/P]Cv是单位产品变动费用,Q为保本产量,P为销售价格,F为固定费用;So为保本收入,P-Cv表示企业每生产单位产品所得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余,叫做边际贡献;l-Cv/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数,称作边际贡献率如果边际贡献或边际贡献率大于零,则表示企业生产这种产品除了可以收回变动费用外,还有一部分收入可用以补偿已支付的固定费用因此,产品单价即使可能低于成本,但只要大于变动费用,企业生产该产品仍是有好处的
22、决策树表法?这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法具体步骤如下1根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解,绘出决策树图形在图中,以方框表示决策点,由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝,它表示该项决策中可供选择的几种备选方案,分别以带有编号的圆形结点等来表示;由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝,每一状态出现的概率可标在每条直线的上方,直线的右端可以标出该状态下方案执行所带来的损益值2计算各个方案的期望收益值计算方案各状态枝的期望值,即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率,然后将各状态枝的期望收益值累加,求出每个方案的期望收益值,可将该数值标记在相应方案的圆形结点上方3将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额该数额标记在相应的方案枝下方,比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案决策树表法主要是考虑方案的收益情况,但忽略了各方案潜存的风险实际上,风险性决策方案的选择并不能纯粹看期望收益值的大小,还必须同时兼顾方案的风险度,即各状态下的收益值与期望收益的偏离程度在预期收益值相当的情况下,预期收益偏离程度越小,风险度越低的方案,应该愈是可取的
23、非确定型决策的四种典型的方案选择原则?1乐观原则也称“大中取大”法,“好中取好”法如果决策者是乐观者,则认为未来总会出现最好的自然状态,因此他对方案的比较选择就会倾向于选取那个最好状态下能带来最大效果的方案2悲观原则也称“小中取大”法,“坏中取好”法悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态,因而为避免风险起见,决策时只能以方案的最小收益值进行比较,从中选取相对收益为大的方案3折中原则持折中观点的决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡决策时既不能把未来想象得非常光明,也不能将之看得过于黑暗,最好的和最差的自然状态均有出现的可能因此,可以根据决策者个人的估计,给最好的自然状态定一个乐观系数,给最差的自然状态定一个悲观系数,使两者之和等于1,然后,将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积与各方案与各方案最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积相加,由此求得各方案的期望收益值,经过该值的比较后,从中选出期望收益值最大的方案如将乐观系数和悲观系数设置相等,又称等概率原则4最大后悔值最小化原则这是考虑到决策者在选定某一方案并组织实施后,如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合,这就意味着如果选取其他方案反而会使企业得到更好的收益,这无形中表明这次决策存在一种机会损失,它构成了决策的“遗憾值”,或称“后悔值”这里“后悔”的意思是你选择了一种方案,实际上就放弃了其他方案可能增加的收益所以,决策者将为此而感到后悔“最大后悔”最小化决策就是一种力求第一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法根据这个原则,决策时应
①计算出各方案在各种自然状态下的后悔值,即用某自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方案的收益值,所得的差值就是表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗憾
②从每个方案在各自然状态下的后悔值中找出最大后悔值
③据此对不同方案进行比较,选择最大后悔值最小的方案作为最满意的决策方案B企业的可能反应A企业的策略Bl B2B3乐观原则悲观原则折中原则后悔值最大后悔值24-B121-B228-B3X YA x+B YAl
131411141112.51171717A
29151818913.51561015A
3242115241519.5001313A41814282814216707相对收益最大值281521最大后悔值中的最小值7选取的方案A4A3A4A
424、计划的含义和作用?计划是关于组织未来的蓝图,是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排计划的作用具体表现在以下四个方面
①为组织稳定发展提供保证
②明确组织成员行动的方向和方式
③为有效筹集和合理配置资源提供依据
④为检查、考核和控制组织活动奠定基础
25、计划的种类
(1)战略计划和战术计划划分论据计划对企业经营范围影响程度和影响时间长短不同
①战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划它又可分为企业整体层次战略(总战略)、事业部层次战略(经营战略、竞争战略)和职能级战略i总战略指明了企业各项业务的总体组合情况和各项业务发展的态势依据业务发展态势所表现出来的方向不同,可以区分为稳定型战略、增长型战略和收缩型战略ii经营战略通常是根据该事业部在特定业务领域经营中所定位的市场面宽窄和主要依靠的竞争优势的不同,区分为面向广大市场竞争的成本领先战略、差异化战略(包括品种、质量、品牌形象的差异和反应时间的差异等),以及面向狭窄市场进行低成本或差异化竞争的集中一点战略运职能级战略指生产战略、营销战略、财务战略等等
②战术计划是有关组织活动具体如何运行的计划,主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节对企业来说,即各项业务活动开展的作业计划
(2)长期计划、中期计划和短期计划依据是计划跨越的时间间隔长短来划分的
(3)综合性计划、专业性计划依据是计划涉及的研究范围
(4)指向性计划和具体计划依据是计划内容的详尽程度
26、计划覆盖时间长短应考虑的因素?
(1)计划前提条件在这段时间内的明确程度能否与计划内容所要求的详尽程度相吻合
(2)当前计划影响到组织对未来许诺的程度
27、决定不同类型计划有效性的因素?
(1)组织的规模和管理层次
①大型企业通常分层次制定不同性质的计划,在管理层次与计划类型之间的关系上,一般认为,基层管理者所制定的计划主要是具体的作业计划,而高层管理者所制定的计划主要是指向性的战略计划
②小企业中,所有者兼管理者制定的计划则可能兼具这两种计划的性质
(2)所经营业务的产品寿命周期
①在投入期,管理者应当更多地依赖指向计划,因为这一分阶段的产品经营活动要求有很高的灵活性
②在成长期,随着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高,经营计划也更具有明确性,计划期限也比较短
③当产品进入成熟期后,经营活动的可预见性达到最大,从而可以制定长期的具体计划
④而当成熟期转入衰退期后,经营目标要重新考虑,资源也要重新分配,这样具体计划就不适用,组织需要转变为制定短期的指向性计划
(3)环境的不确定性
①面临高度不确定性环境的组织,计划应当是指向性的,计划期限也应尽量短
②如果环境中的所有因素都保持不变,这样的组织就无疑会从制定具体计划中受益
28、计划与决策的关系?
(1)决策为计划的任务安排提供了依据
(2)计划为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证
29、计划工作的程序?
(1)收集资料,确定计划的基本前提条件计划是决策的制定及具体落实的过程因此,了解决策者的选择,理解有关决策付诸执行所面临的外部环境特点及组织内部所需具备的资源和能力条件,这些就构成了计划工件的前提条件计划前提条件的类型和性质可以从不同角度进行分类外部的和内部的前提条件;定量的和定性的前提条件;可控的和不可控的前提条件有效地确定计划工作的前提条件,需要注意以下几点:
①合理选择关键性的前提条件
②提供多套备选的计划前提条件
③保证计划前提条件的协调一致
(2)确定组织目标和实现目标的总体行动计划这一阶段计划工作的实质就是决策它大致包括如下的工作步骤
①根据前阶段对计划基本前提条件的认识,估量组织发展的机会,确定组织的目标
②进一步调查研究,明确计划的具体前提条件
③提出多种可供选择的方案,经过比较分析,确定最优或最满意方案
(3)分解目标,形成合理的目标结构
①组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行,也即将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至每个人,同时也将长期目标分解为各个阶段的分目标,通过目标的层层分解、落实,就可以确定组织的各部分在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求
②对企业来说,制定分部门及分阶段的目标具有以下方面的作用i促使组织通过目标的分解而把活动任务分配到各个责任点上,以保证组织内部各方面行动和目标的一致提高生产劳动的效率
③真诚地与工人们合作,以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处为此,泰勒建议实行“差别工资制”,对完成工作定额的工人按照较高的计件工资率水平来计算和发放工资,对完不成工作定额的工人则按较低的计件工资率来计算和发放工资通过金钱激励,促使工人最大限度地提高生产效率而在生产率提高幅度超过工资增加幅度的情况下,雇主也就从“做大的馅饼”中得到了更多的效益
④明确管理者和工人各自的工作和责任,实现管理工作与操作工作的分工,并对管理工作也按具体的职能不同进行细分,实行职能制组织设计和贯彻例外管理原则
7、法约尔的一般管理理论?
(1)研究角度站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题法约尔(组织管理之父)的一般管理理论的内容可以概括为“6514”
(2)将工业企业中的各种活动划分为六类技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动管理活动是企业运营中的一项主要的活动
(3)管理活动本身又包括计划、组织、指挥、协调、控制五要素管理不仅是工业企业的有效运营所不可缺少的,它也存在于一切有组织的人类活动之中,是一种具有普遍性的活动
(4)管理的成功不完全取决于个人的管理能力,更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的一系列原则这些原则共14条ii为动员组织的各种资源和分配资源提供依据适在组织中形成一种共能的思想状态或组织气氛,如促成一种井井有条的工作秩序iv为那些能与组织目标保持一致或基本一致的人指明工作努力方向,同时也促使那些尚不能与组织目标保持一致的人提供认识目标差异和采取可能行动调整个人目标的机会与动力v在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系
③目标分解的结果会在组织内形成两种目标结构,描述了组织中较高层次或较长时期的目标(总体目标/长期目标)与较低层次或较短时期的目标(部门、环节、个人的目标/各阶段的目标)相互间的指导及保证关系
④在目标分解过程中进行目标结构的合理性分析,应当着眼于研究较低层次或较短时期的目标对较高层或较长时期的目标的保证能否落实只有使上下左右以及前后时期的目标相互衔接、彼此协调,才可能形成一个完整的目标体系
(4)综合平衡
①任务之间的平衡即研究目标结构在时间上和空间是否能相互衔接和协调
②研究组织活动的进行与资源供应的关系,分析组织能否在适当的时间筹集至适当品种、数量和质量的资源,从而保证组织活动能连续地、稳定地进行
③分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡,即研究组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务5编制并下达计划在综合平衡的基础上,组织就可为各个部门编制各个时段的行动计划,并下达下去加以执行执行计划可分为单一用途计划和常用计划两种前者包括工作计划,项目计划和预算;后者包括政策,程序和规则计划的执行应体现灵活性和稳定性兼顾的原则反映在计划编制上,可在制定常用计划时规定出计划所适用的范围及需要提出修正的具体条件第三章组织
1、协同效应?指肩负共同的使命,为了共同的目的,通过特定生产来实现每个个人力量简单加总所无法达到的整合效果这是特定人群组合在一起的原因,依靠科学合理的组织设计与再设计工作达到“三个臭皮匠,胜过诸葛亮”是组织协同效应的体现,“三个和尚没水喝”的典故说明协同失效
2、组织设计1组织设计,概括地说,就是对企业或其他组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排,以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程2组织设计的直接结果是形成一种关系网络,用现代管理理论创始人巴纳德的话来说,就是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”在许多情况下,这种协作系统或关系网络,被称为“组织结构”3组织设计工作包括三项具体的任务
①职务分析与设计它是组织设计最基础的工作,是在对企业或其他组织的目标活动进行逐级分解的基础上,具体确定出组织内各项作业和管理活动开展所需要设置的职务的类别与数量,以及每个职务所拥有的职责权限和任职人员所应具备的素质
②部门划分和层次设计这是根据各个职务所从事工作的性质、内容及职务间的相互关系,采取一定的部门化方式,按照一定的原则,将各个职务组合为“部门”的作业或管理单位这些部门单位又可以按照一定的方式组合成上一层级的更大的部门,这样就形成了组织的层次
③结构形成这是通过职责权限的分配和各种联系手段的设置,使组织中的各构成部分各职务、各部门、各层次联络成一个有机的整体,使各方面的行动协调配合起来4组织设计工作的结果通常体现在两份书面文件上
①组织机构系统图又称组织图或组织结构图它一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构组成及主要职权关系绘图时常以“方框”来表示职位或部门,方框的垂直排列位置说明该职位或部门在组织层级中所处的位置,而上下两方框相连的“直线”则体现了这两个职位或部门之间的隶属关系和权力关系
②职务说明书亦称职位说明书它一般是以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权,与组织中其他职务或部门的关系,以及该职务担当者所必须具备的任职条件等
3、组织设计的原则?1目标至上、职能领先原则2管理幅度原则3统一指挥原则4权责对等原则5因事设职与因人设职相结合的原则
4、有效管理幅度的影响因素?所谓管理幅度,亦称管理跨度或管理宽度,就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量一般来说,任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,管理幅度过大,会造成指导监督不力,使组织陷入失控状态;管理幅度过小,又会造成主管人员配备增多,管理效率低下所以,保持合理、有效的管理幅度是必要的有效管理幅度的影响因素主要有1工作能力管理者能力高低和下属能力高低2工作内容和性质
①主管所处的管理层次;
②下属工作的相似性;
③计划的完善程度;
④非管理性事务的多少3工作条件
①助手的配备情况;
②工作地点的接近性;
③信息手段的配置情况4工作环境
5、管理幅度与管理层次的两组关系式?1在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织规模大小成正比,组织的规模越大,作业人员越多,所需要的管理层次就越多2在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比,每个主管所能直接领导的下属人数越多,所需要的管理层次就越少
6、组织中的职权及其分布所谓职权,就是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力由于职权与组织内的一定职位相关,而与占据这个职位的人无关,所以它通常亦被称为制度权或法定权力分权和集权是用来描述组织中职权分布状况的两个概念
7、影响集权与分权程度的主要因素?1经营环境条件和业务活动性质2组织的规模和空间分布广度3决策的重要性和管理者的素质4方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况拥有现代化通信和控制手段的组织,在职权配置上经常会呈现两个方向的变动一是重要和重大问题的决策可以实行更大程度的集权,而次要问题的决策则倾向于更大程度的分权5组织的历史和领导者个性的影响严格地说,这是对组织集权或分权程度的现实影响因素现实的未必就是合理的,但现实的往往是不得不遵从的
8、过分集权的弊端1降低决策的质量和速度2降低组织的适应能力3致使高层管理者陷入日常管理事务中,难以集中精力处理企业发展中的重大问题4降低组织成员的工作热情,并妨碍对后备管理队伍的培养
9、分权的标志?1所涉及决策的数目和类型2整个决策过程的集中程度3下属决策受控制的程度
10、分权的实现途径?1改变组织设计中对管理权限的制度分配2促成主管人员在工作中充分授权
11、分权的优劣势分析?1分权的优势
①减轻最高管理层的决策负担,迫使高层管理人员放权
②鼓励制定决策,承担职权和责任
③在决策权上给管理者更多的自主权,促进建立和运用可能增进人们的积极性的激励机制o
④便于建立利润中心,做到对各个组织单位的执行情况进行比较
⑤有助于产品多样化
⑥促进一般管理人员的培养
⑦提高适应快速变化的环境的能力2分权的劣势
①使得实现一项统一的政策更加困难
②增加了分权组织单位协调的复杂性
③可能导致上层管理人员的部分权力失控
④可能受到计划性和控制制度不够充分的约束
⑤可能受到没有合格的管理人员的限制
⑥涉及培训管理人员的大量费用
⑦可能受到外部力量的限制,如全国性工作、政府控制、税收政策等
⑧可能得不到某些业务的规模经济产生的好处
12、授权?D授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为
②授权的本质含义是管理者不要去做别人能做的事,而只做那些必须由自己来做的事授权可以使管理者的能力在无形中得以延伸真正的管理者必须知道如何可以有效地借助他人的力量去实现组织的目标
③科学、合理的授权过程是由四个有机联系的环节构成的:
①任务的分派
②职权的授予
③职责的明确
④监控权的确认
④在实际工作,要实现有效的授权,就必须遵循授权的基本原则
①目标原则
②职能界限原则
③等级链原则
④权责对待原则
⑤责任不可下放原则
⑥统一指挥原则
13、直线职权关系并不仅仅存在于直线系统内?
(1)直线职权关系与直线系统是不同范畴的概念
①直线职权关系相对于参谋职权而言,是从职权关系角度对职权进行的划分i直线关系本质上是指挥和命令的关系,直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力ii参谋关系是一种服务和协助关系,授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力
②直线部门相对于参谋部门而言,是根据不同管理部门或人员在实现组织目标过程中的作用而进行区分的,依此将那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构,而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构2参谋机构对直线机构的关系通常是一种参谋性的职权关系,但在其行使职能职权的场合,职能部门对受其权力所影响的直线部门,实际上就构成了一种直线职权的关系更为常见的,参谋机构对其内部人员的管理,本质上就与直线部门内部的管理一样,也需要依靠直线职权因此可以说,直线职权关系并不仅仅存在于直线系统内
14、参谋职权的类别?建议权、强制协商权、共同决定权、职能职权
15、正确发挥参谋的作用?1明确直线与参谋的关系,分清双方的职权关系与存在价值,形成相互尊重、相互配合的良好基础2必要时授予参谋机构在一定专业领域的职能职权,以提高参谋人员工作积极性3直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件,以便从参谋人员处获得有价值的支持4参谋人员“不要越权”、“不要篡权”,直线人员尊重参谋人员所拥有的专业知识,自觉利用他们的工作优势特征,取长补短
16、业务流程重组
①劳动分工实行劳动的专业化分工可以提高雇员的工作效率,从而增加产出
②权责对等管理者必须拥有命令下级的权力,但这种权力又必须与责任相匹配,不能责大于权或者权大于责
③纪律严明雇员必须服从和尊重组织的规定,领导者以身作则,使管理者和员工都对组织规章有明确的理解并实行公平的奖惩,这些对于保证纪律的有效性都非常重要
④统一指挥组织中的每一个人都应该只接受一个上级的指挥,并向这个上级汇报自己的工作
⑤统一领导每一项具有共同目标的活动,都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行
⑥个人利益服从集体利益任何雇员个人或雇员群体的利益,不能够超越组织整体的利益
⑦报酬对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬
⑧集权集权反映下级参与决策的程度决策制定权是集中于管理当局还是分散给下属,这只是一个适度的问题,管理当局的任务是找到在每一种情况下最合适的集权程度
⑨等级链从组织的基层到高层,就建立一个关系明确的等级链系统,使信息的传递按等级链进行不过,如果顺着这条等级链沟通会造成信息的延误,则应允许越级报告和横向沟通,以保证重要信息的畅通无阻⑩秩序无论是物品还是人员,都应该在恰当的时候处在恰当的位置上11公平管理者应当友善和公正地对待下属12人员稳定每个人适应自己的工作都需要一定的时间,高级雇员不要轻易流动,以1又称业务流程再造,“BPR”是对斯密分工理论的重新认识传统的分工理论认为分工是大生产的标志,专业化分工成为传统组织设计的一条基本原则但是随着生产力水平的提高,分工的缺点日益暴露出来人们意识到,分工并不是越细致越好,而是应该有一个合适的“度”对这个“度”的把握,就需要全面考虑分工带来的益处是否足以弥补员工工作积极性下降和工作协调成本上升等缺陷2变革基于对过细分工所产生问题的认识,现代组织设计中出现了机构职能综合化和业务流程整合化的改革趋向以事业部制取代职能型结构,这标志着企业中间管理层的直线管理层的直线管理机构由过去强调专业职能分工转变为将特定事业领域内的生产经营过程集中在一个相对封闭的单位内完成,增强单位内部的协调性参谋职能机构设置中将职能相似程度高、相互关联较强的工作合并在一起,由“综合部”来负责多项职能管理工作,这样有利于实现相关业务的归口统一管理这种强化协调,削弱分工的做法,在20世纪90年代兴起的“业务流程重组”热潮中得到了最鲜明的体现3业务流程重组业务流程重组,指的是利用现代信息技术手段,对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计,以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显着改善这样一种企业再造活动由美国迈克尔#8226;哈默和詹姆斯#8226;钱皮提出重组、再造的实质是打破分工,将协调注入到业务流程开展中来具体包括四方面关键的内涵
①显着即着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善,而不是微小的进步
②根本即要抛弃原有的一切,从零开始,追根溯源,进行彻底的改革,而不是现在状况的改良
③流程指重组改革针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程,而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位
④重新设计指通过业务流程的重组、重建或者再造,使业务工作方式产生飞跃性变化,从而达到大幅度提高绩效的目的
17、正式组织与非正式组织的对比?正式组织非正式组织正式组织是组织设计工作的结果,是经由管理者通过正式的筹划,并借助组织图和职位说明书等文件予以明确规定的非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系因此对成员行为有相当程度的强制力在非正式组织中,成员之间是一种自然的人际关系,他们不是经由刻意的安排,而由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系
(1)目的性;
(2)正规性;
(3)稳定性
(1)自发性;
(2)内聚性;
(3)不稳定性
18、非正式组织的作用?非正式组织的存在是一个客观现象,对正式组织具有正负两方面的影响1积极作用
①它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足,创造一种更加和谐、融洽的人际关系,提高员工的相互合作精神,最终改变正式组织的工作情况
②在正式组织和非正式组织目标一致时,显而易见正式组织有利于提高正式组织的凝聚力,提高生产效率,促进组织目标的实现
③有利于在非正式组织各层次之间建立有效的沟通渠道,促进信息畅通传递2消极作用
①如果非正式组织的目标与正式组织的目标发生冲突,是可能对正式组织的工作产生极为不利的影响
②非正式组织要求成员行为一致性的压力可能会束缚其成员的个人发展
③非正式组织的压力还影响到正式组织的变革进程,造成组织创新的惰性
19、对待非正式组织的策略?由于非正式组织的存在是一个客观的现象,也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用,所以,管理者不能采取简单的禁止或取缔态度,而应该对它加以妥善地管理也不是要因势利导,善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用1管理者必须认识到,正式组织目标的实现,要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用为此,管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性,允许乃至鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合2管理者需要建立、宣传正确的组织文化,以影响与改变非正式组织的行为规范,从而更好地引导非正式组织做出积极贡献
20、直线制组织结构直线制形式是一种最古老的组织形式,最初在军事领域广泛应用1特点企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管理人员直接进行指挥和管理,不设专门的参谋人员和机构,至多只有几名助理协助厂长或经理工作企业日常生产经营任务的分配与运作,都是在厂长或经理的直接指挥下完成的2优点管理结构简单,管理费用低,指挥命令关系清晰、统一,决策迅速,责任明确,反应灵活,纪律和秩序的维护较为容易3缺点
①对企业各级领导者的素质要求较高,且对原胜任的管理者过于依赖
②管理工作显得比较简单和粗放
③组织中的成员只注意上情下达和下情上达,成员之间和组织单位之间的横向联系比较差
21、职能制组织结构在提倡管理工作分工的“科学管理之父”泰勒提出的职能工长制基础上演化而来的1特点采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者即在组织内部设立各专业领域的职能部门和职能主管,由他们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示各级单位负责人除了要服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域内的指挥2优点
①每个管理者只负责一方面的工作,有利于充分发挥专业人才作用
②专业管理工作可以做得细致、深入,对下级工作指导比较具体
③职能机构的作用发挥得当,可以弥补各级行政领导人管理能力的不足和减轻上级主管人员的负担3缺点
①容易形成多头领导,削弱统一指挥
②甚至有时各职能部门的命令是相互矛盾的,从而导致下级人员无所适从或推诿责任的现象
22、直线职能制组织结构?1特点直线职能制是以直线制为基础,在保持直线制组织统一指挥下,增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的组织中设置了两套系统,一是命令统一原则的组织指挥系统,直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权,对其下属的工作实行指挥和命令,并负全部责任;按专业化原则组织的职能系统,各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用,并起业务指导的作用只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权力时,才拥有一定程度的指挥命令权,即职能职权2优点既有利于保证集中统一的指挥,又可发挥各类专家的专业管理作用3缺点
①各职能单位自成体系,往往不重视工作中的横向信息沟通,加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想,可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象,对企业生产经营和管理效率造成不利的影响
②如果职能部门被授予的权力过大过宽,则容易干扰直线指挥命令系统的运行
③按职能分工的组织通常弹性不足,对环境的变化反应比较迟钝
④职能工作不利于培养综合管理人才4适用直线职能制组织结构在我国绝大多数企业尤其是面临较稳定环境的中小企业中得到了广泛采用对于规模较大,决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用
23、矩阵制组织结构1特点矩阵制组织形式是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上,再增设一种横向指挥链系统,形成具有双重职权关系的组织矩阵即为了完成某一项目,从各职能部门中抽调完成该项目所必需的各类专业人员组成项目组,配备项目经理来领导全心全意的工作这些被抽调来的人员,在行政关系上仍旧归属于原所在的职能部门,但工作过程中要同时接受项目经理的指挥,因此他实际上拥有两个上级项目组任务完成以后,便宣告解散,各类人员回到原所属部门等待分派新的任务2优点
①加强了横向联系,克服了职能部门相互脱节,各自为政的现象
②专业人员和专用设备随用随调,机动灵活,不仅使资源保持了较高的利用率,也提高了组织的灵活性和应变能力
③各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作,易于培养他们的合作精神和全局观念,且工作中不同角度的思想相互激发,容易取得创新性成果3缺点
①成员的工作位置不固定,容易产生临时观念,也不易树立责任心
②组织中存在双重职权关系,出了问题往往难以分清责任4发展根据矩阵结构的基本特点,目前有企业已经开发出了多维组织结构形式其中一种便是三维组织结构它由专业职能部门、地区管理机构和产品事业部三重指挥链所构成,围绕某种产品的研发、生产和销售等重大问题,协调三方面的力量,加强相互之间的信息沟通和联系这种三维结构适用于跨地区从事大规模生产经营而又需要保持较强的灵活反应能力的大型企业中
24、事业部制组织结构?这种组织形式最初由美国通用汽车公司的斯隆创立,又称“斯隆模型”、“联邦分权制”1特点事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式其具体做法是在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司,使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心,总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权,其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放这样,总公司就成为投资决策中心,事业部是利润中心,而下属的生产单位则是成本中心,并通过实行“集中政策下的分散经营”,将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来,使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策,事业部在不违背公司总目标、总方针、总计划的前提下,充分发挥主观能动性,自主管理其日常的生产经营活动2优点
①公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导理好地结合起来,总公司和事业部间形成比较明确的责、权、利关系
②事业部制以利润责任为核心,既能够保证公司获得稳定的收益,也有利于调动中层经营管理人员的积极性
③各事业部能相对自立,独立地开展生产经营活动,从而有利于培养综合型高级经理人才3缺点
①对事业部经理的素质要求高,公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动
②各事业部都设立有类似的日常生产经营管理机构,容易造成职能重复,管理费用上升
③各事业部拥有各自独立的经济利益,易产生对公司资源和共享市场的不良竞争,由此可能引发不必要的内耗,使总公司协调的任务加重
④总公司和事业部之间的集权分权关系处理起来难度较大,也比较微妙,容易出现要么分权过度,要么分权不足,影响事业部门的经营自主性4适用成功经验表明,采用事业部制应该具备一些基本条件
①公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件,并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性,以便能担负起自己的盈利责任
②各事业部之间应当相互依存,而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中这样,各事业部间才能互相促进,相辅相成,保证公司总体的繁荣发达
③公司能有效地保持和控制事业部之间的适度竞争
④公司要能利用内部市场和相关的经济机制如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等等来管理各事业部,尽量避免单纯使用行政手段
⑤公司经营面临较为有利和稳定的外部环境可以说,事业部制组织结构有利于公司的扩张,但相对不利于整体力量的调配使用,因此不适宜在动荡、不景气的环境下使用
24、集团控股型组织结构控股型组织是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式它以企业间资本参与关系为基础即一个企业(通常是大公司)通过对另一个企业持有股权(可以是绝对控股、相对控股、一般参股),形成以母公司为核心的,各子公司(指被绝对控股、相对控股的企业)、关联公司(指被一般参股的企业)、协作企业(指那些通过基于长期契约的业务协作关系而被联结的企业)为紧密层、半紧密层、松散层的企业集团集团公司或母公司与它所持股公司的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系,而是出资人对被持股企业的产权管理关系母公司作为大股东,对持股单位进行产权管理控制的主要手段是母公司凭借所掌握的股向子公司派遣产权代表和董事、监事,通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会发挥积极作用而影响子公司的经营决策
25、网络型组织结构?
(1)网络型组织是利用现代信息技术手段,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系,但却通过相对松散的契约纽带,透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作免影响工作的连续性和稳定性管理者应制定出规范的人事计划,以保证组织所需人员的供应13首创性应鼓励员工发表意见和主动地开展工作14团结精神强调团结精神将会促进组织内部的和谐与统一4法约尔提出的一般管理的要素和原则,实际上奠定了以后在20世纪50年代兴盛起来的管理过程研究的基本理论基础
8、韦伯的行政组织理论?韦伯组织理论之父认为理想的行政组织是通过职务和职位来管理的,而不是通过传统的世袭地位来管理要使得行政组织发挥作用,管理应以知识为依据进行控制,管理者应有胜任工作的能力,应该依据客观事实而不是主观意志来领导韦伯理想的行政集权组织的主要特点如下1任何机构组织都应有确定的目标2目标必须实行劳动分工3按等级制度形成的一个指挥链4在人员关系上,这是一种非人格化的关系,也就是说,他们之间是一种指挥和服从的关系,这种关系是由不同的职位和职位的高低来决定,不是由个人决定,而是由职位所赋予的权力所决定,个人之间的关系不能影响到工作关系5承担每一个职位的人都是经过挑选的,也就是说必须经过考试和培训2优点
①快速、灵活、经济
②固定资产投放少,风险性低3缺点
①网络结构的管理当局对其制造活动缺乏紧密的控制力,难以有绝对的把握可以控制供应品的质量
②网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取4适用网络型组织结构不仅是小型组织的一种可行选择,也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织形式
26、人员配备的任务?1从组织需要的角度看,人员配备必须保证组织机构的每个岗位都有合适的人选,注意组织后备干部的建设,建立和提高员工对组织的忠诚感2从成员个人的角度看,人员配备工作应力求使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用,使每个人的知识、能力和素质在工作中得到不断的发展和提高
27、人员配备的工作内容和程序?1确定人员需要量2选配人员3制定和实施人员培养计划4人员考评
28、人员配备的原则?1因事择人原则根据岗位要求,选择具备相应知识与能力的人员到合适的岗位,以使工作卓有成效地完成2因材使用原则根据人的不同特点来安排工作,以使人的潜能得到最充分的发挥3人事动态平衡原则要求以发展的眼光看待人与事的关系,不断根据变化了的情况,进行适时调整,以实现人与工作的动态平衡与最佳匹配
29、外部选聘和内部提拔的优缺点比较?组织可以从外部选聘或内部提拔两种渠道获得所需的管理人员1外部选聘是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选择符合空缺职位的工件要求的管理人员
①优点有助于利用外部优势,平息与缓和内部竞争者的紧张关系,为组织带来新鲜空气
②缺点i可能外聘管理人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的人事基础ii组织对应聘者的情况无法深入了解迨内部员工积极性受打击,可以使组织运行的绩效受到影响2内部培养和提升是指随着组织成员能力的增强在得到充分的证实后,便委之以需要承担更大责任的高一级职务
①优点i有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动组织成员的积极性ii对选聘对象事先就有比较好的了解,可以保证选聘工作的正确性出被聘者了解组织情况,上任后便可迅速开展工作
②缺点i容易激化同事间的矛盾,可能造成“近亲繁殖”现象ii在企业急需短缺人才时难以及时满足需要
30、管理人员的选聘程序及方法1公开招聘2粗选3对初选合格者进行知识与能力的考核4民意测验5选定合格者
31、管理人员考评的目的和作用?1为确定管理人员的工作报酬提供基础2为组织人事调整提供依据3为开展管理人员培训工作提供指导4定期的考评还可对有关人员起到促进相互的学习和增进组织内部沟通的作用
32、管理人员考评的内容?1考评贡献考评管理人员的贡献时,必须注意将他个人的努力和部门的成就区别开来,即要从他所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重归因于该主管理人员2考评能力需要考察在一定时间内该管理者的管理工作水平,评估其现实的工作能力和发展潜力,分析全心全意是否符合现任职务的要求,任现职后素质和能力是否有所提高,从而判别出其能否担任更重要的工作
33、管理人员考评的程序与方法?1确定考评内容2选择考评者3分析考评的结果,辨识误差4考评结果的反馈和建立企业人才档案
34、管理人员培训的目标?1发展能力2更新知识3改变态度4传递信息
35、管理人员培训的方法?职务轮换、设置助理职务、临时职务代理、研讨会、离岗培训、参观考察、案例研究
36、诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素?1战略企业战略可以在两个层次上影响组织结构:
①不同的战略要求开展不同的业务和管理活动,由此就影响到管理职务和部门的设计;
②战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变,从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化,相应地要求对各管理职务以及部门之间的关系做出调整2环境3技术4组织规模和成长阶段
37、葛雷纳模型?该模型指出,组织变革伴随着企业成长的各个时期,不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应1企业在专长的时期,组织结构常常是简单、灵活而集权的2随着员工的增多和组织规模的扩大,企业由创业初期的松散结构转变为正规、集权的职能型结构3当企业的经营进入多元产品和跨地区市场的,分权的事业部制结构可能更为适益4企业进一步发展而进入集约经营阶段后,不同领域之间的交流与合作以及资源共享、能力整合、创新力激发问题愈益突出,这样,以强化协作为主旨的各种创新型组织形态便应运而生总之,组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是各不一样的管理者如果不能在组织步入新的发展阶段之际及时地、有针对性地变革其组织设计,那就容易引发组织发展的危机,这种危机的解决,必须依靠组织结构变革,组织的跳跃式变革与渐进式演进相互交替推动企业的发展
38、组织变革的动力和阻力?1组织变革的动力指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力它主要来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识变革的动力来自于多方面,可以分为外部和内部两大类
①外部动力主要是指外部环境的变化,包括一般环境、特殊环境的变化所引起的市场、技术、竞争、全球化以及信息社会的变化等因素
②内部动力主要来源于企业战略的调整、管理人员的调整以及组织结构的调整2组织变革的阻力组织变革中的阻力,指的是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力组织变革的阻力来自多方面,主要有
①个体经济利益、安全、求稳心理、保守心理、习惯、对未知折恐惧等
②群体群体规范冲突所造成的阻力,人际关系变革所造成的阻力
③组织结构惯性,变革范围内的有限性,对已有的权力关系的威胁,对已有资源分配的威胁
④外部环境
39、变革管理的内容1要不要变,即分析变革的原因和必要性2变成什么样子,即变革的方向和目标3变什么,即变革的主要内容任务、技术、结构、人员、组织文化等4如何变,即变革的时机、方法和措施
40、组织变革的过程?1解冻实施变革的前奏其主要任务是发现组织变革的动力,营造危机感,塑造同改革乃大势所趋的气氛,并在采取措施克服变革阻力的同时,具体描绘组织变革的蓝图,明确组织变革的目标和方向,以形成可实施的比较完善的组织变革方案2变革这是变革的实质性阶段可分为试验和推广两个步骤其任务是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动,以使组织从现有结构模式向目标模式转变3冻结这是变革成果的强化和巩固阶段是为了避免组织变革行动发生之后,个人和组织退回到原有习惯了的行为方式而采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固第四章领导
1、领导职能的含义领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为,使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术
(1)领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系
(2)权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的
(3)领导者能对被领导者产生各种影响
(4)领导的目的是影响被领导者去实现组织目标做出努力和贡献
2、领导的内容和作用?
(1)内容领导工作的实质在于领导者在充满艺术性的领导过程之中,巧妙将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的实现结合起来为实现这种结合,领导工作包括了其他与人的因素相关的活动内容,如激励、沟通、营造组织气氛和建设组织文化等内容
(2)作用领导活动对组织绩效具有决定性的影响领导的这种决定作用具体表现在如下三个方面
①沟通协调作用
②指挥引导作用
③激励鼓舞作用
3、权力的实质与来源所谓权力,指的是一个藉以影响另一个人的能力“影响”是权力的表现和权力使用的结果,对资源拥有者的“依赖性”权力产生的来源而资源的重要性、稀缺性和不可替代性三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度根据权力来源的基础和使用方式的不同,可以将权力划分为1制度权或行政性权力
①合法权力
②奖赏权力
③强制权力2与领导者个人有关的权力
①专家权力
②感召权力
③参与权力
4、权力使用的三条原则?1慎重用权表现在两个方面
①绝对不可以滥用权力
②在确实需要使用权力时,领导者必须当机立断、雷厉风行地使用权力来维护组织和组织6该人员实行委任制,所有的管理人员都是任命的,而不是选举的7管理人员管理企业或其他组织,但他不是这些企业或组织的所有者8管理人员有固定的薪金,并有明文规定的升迁制度,有严格的考核制度管理人员的升迁是完全由他的上级来决定的,下级不得表示任何意见,以防止破坏上下级的指挥系统,通过这种制度来培养组织成员的团队精神,要求他们忠于组织9管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律,这些规则不受个人感情的影响,而适用于一切情况
9、古典管理理论的特点?1把组织中的人当作“机器”来看待,忽视“人”的因素及人的需要、行为,所以有人称古典管理思想下的组织实际上是“无人的组织”;2没有看到组织与外部的联系,关注的只是组织内部的问题,因此是一种“封闭系统”的管理时代
10、霍桑实验的发现?梅粤在《工业文明中的人的问题》中对霍桑实验的结果进行系统总结其主要观点是1员工是“社会人”,具有社会心理方面的需要,而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足2企业中除此之外正式组织外还存在非正式组织3企业的领导者应注重通过提高员工的满意度来激发“士气”,从而达到提高生产率的成员的利益2公正用权3例外处理要注意两点
①例外处理必须有充分的正当的理由,必须光明正大地进行
②必须在坚持组织根本目标和组织成员普遍利益的前提下进行
5、领导者的任务1实现组织或群体目标,完成组织和上级交给的任务2尽可能满足组织或群体成员的需求,包括物质需求和精神需求
6、有关人性的基本假设及其对领导工作的影响?人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认识与判断领导人员对组织成员在人性上所做的不同假设会导致其采用不同的领导方式,并影响到员工激励策略的设计和使用从这一意义上说,对人性的认识是管理者从事管理和领导活动的起点1经济人假设
①内容这是对人性的一种早期的、传统的认识这种观点认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事,人的行为是由经济因素推动和激发的,个人在组织中处于被动的、受控制的地位
②对管理和领导工作的影响在这种认识下,管理者激励下属的主要手段就是“胡萝卜加大棒”,即运用奖励和惩罚手段来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式来行事,做出组织或管理者所要求的行为2社会人假设
①内容这是初期的人际关系论的思想这种观点认为,人是受社会需要所激励的,集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要
②对管理和领导工作的影响按照这种假设进行管理,领导得就应该关心和体贴下属,重视人们之间的社会效关系,通过培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性,以促进生产率的提高3自我实现人假设
①内容这是人际关系论发展到后期的思想这种观点认为,人是自我激励、自我指导和自我控制的,人们要求提高和发展自己,期望获取个人成功他们将追求自我实现看作自己工作的最根本目的
②对管理和领导工作的影响从这一观点出发,企业就应当把人当作宝贵的资源来看待,通过提供富有挑战性的工作,使人的个性不断成熟并体验到工作的在激励
(4)复杂人假设
①内容这是20世纪60年代末70年代初以后出现的一种体现权变思想的人性观这一观点认为,现实组织中存在着各种各样的人,不能把所有的人者简单化和一般地归类为前述的某一种假设之下相反地,应该看到人是千差万别的,不同的人以及同一个人在不同的场合会表现出不同的动机和需要
②对管理和领导工作的影响根据这种权变认识,管理者对人进行激励的措施和领导方式也就应该力图灵活多样,做到因人、因问题和因环境不同而采取相应的领导策略
(5)自由发展人假设
①内容这是由于20世纪80年代西方管理理论发展到企业文化阶段而由此提出的企业文化地现代管理下不为例的四大创新(人本复归、产权管理、风险规避、企业文化)之一,认为在破除了人身依附观念的现代企业中,由契约关系形成的雇用关系还不足以充分调动人的积极性,需要的是一种真正的、全面的人与人之间的信任与平等关系,只有在这种工作环境中,人们才能自主地、酌情地处理问题,达到一种全面而自由发展自己的境界企业文化管理理论更加重视人,强调以人为本
②对管理和领导工作的影响根据这种观点,在企业管理中i要关心人、尊重人、信任人,以摆脱企业与职工之间的对立局面,创造一种和谐的企业环境,消除企业内部的文化性内耗但更重要的是以此来激发人的内在潜力,服务于企业目标ii强调内部体制开放,通过内部的创新活动和加强企业内部的竞争机制,使企业充满活力迨强调运用价值观、习俗、礼仪以及文化网络等手段,增强企业的文化力,塑造良好企业形象
7、领导理论领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导工作的情境这三方面因素综合作用的结果这一结论是领导理论研究到迄今为止所形成的一种比较完整的认识由于不同时期研究侧重点的不同,领导理论有其演进历程1领导特质理论这种理论侧重在领导本身特质的研究上,认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个人特征密切相关,即认为领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素,认为领袖人物是天生的,而不是后天造就的2领导行为理论该理论谋略用领导做什么来解释领导现象和领导效能,并主张批判领导者好坏的标准应该是其外在的领导行为,而不是内在的素质条件由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为,这样人们就可以通过培训和学习而成为有效的领导者该理论的代表有勒温模式、利克特的四种领导方式、双中心论和管理方格论3权变领导理论该理论研究者的基本主张是,没有万能的领导方式,有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的,不同的工作环境需要不同领导方式其代表有领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变领导模型和领导方式寿命周期模型
8、领导者的素质?1政治素质政治素质主要包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风等方面具体说来,一个有效的、合格的领导者需要符合以下几个方面的要求
①正确的世界观、价值观和人生观社会主义市场经济中的企业的领导者,必须在大事大非问题上有正确的价值判断和伦理观念,能够处理好经营经济性、经营社会性和对待员工的人性等多方面关系
②现代的管理思想管理现代化的企业,必须以现代科学理论作为指导,树立一系列全新的管理观念,主要包括系统观念、战略观念、信息观念、时间观念、人才观念、竞争观念、质量观念、创新观念、法制观念、效益观念等
③强烈的事业心、高度的责任感和正直的品质等
④实事求是、勇于创新的精神2业务素质有效的领导者应具备管理现代化企业的知识和技能
①概括地说,领导者应该掌握的基本业务知识包括i社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论,如经济学、市场营销理论等ii组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识造思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等方面的知识
②在掌握各方面的业务知识的基础上,领导者要通过不断的实践探索培养自己高超的业务技能,能应对自如地开展工作这些技能主要表现在i分析、判断与概括的能力ii决策能力造组织、指挥和控制的能力iv沟通、协调组织内外各种关系的能力v不断探索和创新的能力vi知人善任的能力3身体素质领导是一种科学性和艺术性高度结合的活动,需要足够的智慧,也需要消耗大量的体力因此,领导者必须具有强健的体魄、充沛的精力
9、勒温模式1心理学家勒温在实验研究基础上,把领导者的行为方式分为专制式、民主式和放任式三种基本类型
①专制式也称专权式或独裁式这类领导者是由个人独自做出决策,然后命令下属予以执行,并要求下属不容置疑地遵从其命令
②民主式领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级的意见,或者吸收下级参与决策的制定
③放任式领导者极少运用其权力影响下属,而给下级以高度的独立性,以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度2以上三种领导方式下的领导行为各有优缺点
①放任式的领导方式工作效率最低,只能达到组织成员的社会目标,但完不成工作目标
②专制式的领导方式中虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标,但组织成员没有责任感,情绪消极,士气低落
③民主式领导方式下的群体不但能够完成工作目标,而且群体成员之间关系融洽,工作积极主动、富有创造性
10、利克特的四种领导方式美国密西根大学的伦西斯#8226;利克特教授及其同事,经过长期的领导方式研究,提出了领导的四种基本行为方式1专制——权威式采用这种领导方式的领导者非常专制,决策权仅限于最高层,对下属很少信任,激励也主要是采取惩罚的方法,沟通采取自上而下的方式2开明一一权威式采用这种方式的领导者对下属有一定的信任和信心,采取奖赏和惩罚并用的激励方法,有一定程度的自下而上的沟通,也向下属授予一定的决策权,但自己仍牢牢地掌握着控制权3协商式这种方式的领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任,主要采用奖赏的方式来进行激励,沟通方式是上下双向的,在制定总体决策和主要政策的同时,允许下属部门对具体问题做出决策,并在某些情况下进行协商4群体参与式采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心与责任,积极采纳下属的意见,更多地从事上下级之间以及同级之间的沟通,鼓励各级组织做出决策利克特大力提倡专制一一权威式、开明一一权威式的领导方式要向协商式和群体参与式的领导方式转变
11、“双中心”论1以任务为中心的领导风格工作任务第一,不太关心人际关系在权力的应用上以职位权力为基础,通常有较高的工作效率,但组织成员的满意程度较低2以人员为中心的领导风格领导者把主要精力放在下属身上,关注组织成员的感情和相互之间的人际关系,以及员工个人的成长和发展在权力的应用上以感召权力和专家权力为基础,能够提高组织成员的满意程度,并加强群体的团结但要注意的是,工作效率和领导者的关心并不总是成正比的
12、“管理方格”论?美国管理学家罗伯特#8226;布莱克和简#8226;穆顿1964年提出1内容理论指出,以任务为中心和以人为中心这两个方面并不是相互排斥的、非此即彼的,它们可以按不同的程度结合在一起关心任务和关心人员不过是同一事物的两个方面,而不应是一面上的两个极端对人的关心并不意味着必定忽视任务,同理,对任务的重视也不意味着必定缺少对人的关心,领导者可以根据现实需要和可能,对任务或人员表现出不同的关心根据这种思想,布莱克和穆顿设计出了一幅巧妙的两维坐标图,他们称之为“管理方格图”图中,横坐标上各有9个不同的刻度,表示对人或生产任务的不同关心程度,这样,两者的组合就形成了81种不同的领导方式其中有5种典型的组合状态,反映出五种典型的领导方式
①1一1贫乏型这种方式下的领导者对员工表现出极度的漠不关心,领导者自己也以最低限度的努力来完成必须做的工作
②9—1任务型领导者的注意力集中在完成任务的效率方面,但并不关心人的因素,对员工的士气和能力发展很少注意,代表了以任务为中心的领导方式的极端情形
③1—9俱乐部型领导者集中注意对职工的支持与体谅,但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心,代表了以员工为中心的领导方式的极端情形@5—5中间型领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气
⑤9—9战斗集体型领导者对员工、对生产都极为关心,努力使员工个人的需要和组织的目标最有效地结合起来布莱克和穆顿认为,9-9型的领导方式最为有效,是领导者改进其领导行为的目标模式而对于领导者现行所采取的领导方式,则可根据该领导者“对人的关心”和“对生产的关心”在态度和行为方面的实际表现来进行衡量,如此便可以在其81个方格中所处位置而大致确定出该领导者所奉行的领导方式然后通过专门的管理方格法训练和学习,使之向理n、麦格雷戈的“-”理论?X Y在哈佛大学和麻省理工学院长期从事心理学教学与科研工作的道格拉斯#8226;麦格雷戈立足于对现实中企业管理者对员工所采取的管理方式不同提出此理论,并在1957年发表的《企业的人性面》中指出,按“X理论”来进行管理的传统方式,需要向体现“Y理论”观点新模式转变麦格雷戈认为,管理者因为对员工持有两种不同的看法,相应地采取了两种不同的管理方式1X理论按“X理论”来实施管理的管理者,对员工的人性持有如下基本判断
①一般人天性好逸恶劳,只要有可能,就会逃避工作
②人生来就以自我为中心,漠视组织的要求
③一般人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性
④人们通常容易受骗,易受人煽动基于这种对员工人性的判断,持X理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作实际上,这种对员工严加监督和控制的方式,体现在泰勒科学管理思想的奉行者及其以前的传统的管理方法上2Y理论想的领导方式转变2评价布莱克和穆顿所主张的9-9型领导方式只能说是一种理想上的理想模式,现实中要达到这样一种理想的状态并不容易但他们提出的对人的关心与对任务的关心应当结合的观点在现实工作中具有重要指导意义
13、领导行为连续统一体理论?坦南鲍姆和施米特提出该理论描述了从主要以领导人员为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式的转化过程,这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异而发生连续性的变化但为了说明起见,他们专门列举了七种有代表性的领导风格1经理做出并宣布决策也就是责令下属执行经理个人做出的决策2经理做出并推销决策即在下属接受决定前作适当说明和解释3经理做出决策,允许下属提出疑问,并予以解释和回答4经理做出初步的决策,交下属讨论修改5经理提出待决策的问题,征求意见,然后做出决策6经理规定决策的界限,让团体做出决策7经理允许下属在规定的界限内做出决策这些所列举的以及未列出的介于它们之间的各领导方式便构成了领导行为的连续统一体坦南鲍姆和施米特认为,领导方式是多种多样的,一个适宜的领导方法取决于环境和领导者与下属的个性以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为经理权力的运用下属的自由领域
14、菲德勒的权变领导模型?菲德勒指出,普遍适用于各种情境的领导模式并不存在,相反,在不同情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的有效的领导模式这样,通过研究影响领导方式选择的权变因素及其形成的领导工作情境特征,并提示其之间的对应关系,就能实现领导的有效性1设计最难共事者least-preferred co-worker,LPC问卷,监测领导的基本领导风格在问卷中,通过领导者对其从工作绩效角度考虑挑选出来的最不愿意共事者的人品特征的评价,即看领导者是否将下属员工的工作表现与人品好坏区分开来,如果领导者对这人的评价多使用善意的词句,即在LPC问卷表上打高分,则反映该人的领导方式趋向于关系导向型,反之,则趋向于任务导向型2在领导方式测评基础上,把领导工作所面临的环境状况具体分解为领导者与被领导者的关系、工作任务的结构和领导处职位的固有极力等三方面情境因素,并根据三方面情境因素的不同组合,归纳出八种不同类型的环境条件3通过对各种情境下持有不同领导方式的领导者所取得组织绩效的实证调查数据比较,菲德勒得出当情境处于有利的及最不利的状态时,采用“任务导向型”的领导方式效果比较好;当领导工作处于中间状态的情境条件时,则适宜采用“关系导向型”的领导方式4据其研究结果,菲德勒提出,组织可以采取两种途径来改善领导工作的有效性
①替换领导者以适应领导工作特定情境的要求
②改变领导工作情境以适应现有领导者的风格上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利中间状态不利有效领导方式任务型关系型任务型关系导向型高LPC分任务导向型低LPC分
15、领导方式寿命周期模型?由科曼提出后经赫西和布兰查德发展该理论认为,“高工作、高关系”类型的领导方式并不是经常有效的,“低工作、低关系”3参与式这是体现高关系、低工作相结合的领导方式,适用于下属比较成熟的情况下属的工作能力强但工作意愿比较低这是堵堵塞应该通过双向沟通和悉心倾听的方式与下属进行充分的信息交流,支持下属按自己的想法发挥其工作能力,而不给予过多的指示和约束4授权型这是体现低工作、低关系结合的领导方式,适用于下属高度成熟的情况下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任,这时领导者可赋予下属自主决策和行动的权力,领导者只起监督的作用
16、激励工作的含义和原理?1激励工作含义激励,就是调动人的工作积极性,使其把潜在的能力充分地发挥出来从组织的角度来说,管理激励下属,就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的符合要求的工作行为2激励工作的原理人的行为是建立在需要和动机的基础上,需要使人产生动机,动机诱发人们采取行动去满足需要但是并不是在任何情况下有需要就一定会引发行为的动机,只有当人的需要达到一定的强度时,动机才会产生当人的需要还处于萌芽状态时,它以不明显的模糊形式反映在人的意识中,这时需要只是一种意向;当需要不断增加,人比较明确地知道是什么造成其内心的不安并意识到可通过什么手段来满足时,意向转化为愿望;当人的心理进入愿望阶段后,在一定的外界条件刺激下就可能形成为满足这种需要而行为的动机也就是说,行动动机的形成有两个条件一是人的内在需要和愿望,二是外部提供的诱导和刺激有需要还要有一定的诱因才能产生现实的动机,导致行为的发生因此,管理者在员工行为激励中的作用就在于,提供这种诱因或刺激,在一定程度上影响个人的需要和动机,从而使其产生所期望的行为
17、激励理论?1内容型激励理论管理者为实现其激励目的必须对员工的各种需要的内容和性质进行研究,清楚地了解员工为什么会努力工作,是什么吸引员工努力工作等与动机形成有关的问题代表理论有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论等等2过程型激励理论管理者还必须了解人的动机是如何转化为其实现目标的特定行为,以及此次行为对其个人需要的满足状况又是如何影响他的下一回的行为等激励过程的问题代表理论有期望理论、公平理论和强化理论等等
18、需要层次理论?1心理学家马斯洛提出,主要包括如下观点
①人的需要分为五种,由低到高依次为i生理需要指人在食物、水、依据、性满足以及其他方面的需求和欲望ii安全需要是人保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望i五社交需要指人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望iv尊重需要是人在受人尊重方面如地位、认可和关注方面的需要,以及在自我尊重方面的需要v自我实现需要是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负等方面的需要在这五种需要中,生理、安全需要是人的基本的、低层次的需要,而其他则称较高级的需要这种划分的前提是,高级需要是从内部使人得到满足,而低层次需要则主从外部使人满足
②人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动,但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为,已满足的需要不能起激励作用
③人的各种需要由于重要程度和发展顺序不同,可以形成一定的层次性由低至高排列,只有当较低层次的需要得到满足后,才会产生更高一个层次的需要
④人的行为是由主导需要决定的,对于具体的人来说,并不在任何条件下都同时具有这五种需要且保持它们间的同等的需要程度这样,对人的行为方向起决定作用的就是这个人的在这一时期的主导需要
⑤当一个人的高层次需要和低层次需要都能等到满足时,人们往往追求的是高层次的需要因为,高层次的需要能够给人们带来更加深刻的幸福感和满足感
(2)马斯的需要层次理论的贡献在于
①指出了人的需要的基本类型,这有助于管理者设置有效的正强化
②有助于人们研究两大类的需要,只有在低层次需要得到满足之后,高级需要才引起相应的重视
③促使管理者开始关注个人发展和自我实现的重要性
19、双因素理论?1美国心理学家赫茨伯格在20世纪50年代后期提出主要观点
①纠正人们通常把满意和不满意视为对立面的看法认为,导致满意和满意的因素是性质完全不同的两类因素,它们之间有着本质的差别即满意的对立面是没有满意,而不是不满意;不满意的对立面是没有不满意,而不是满意
②导致工作满意的因素是激励因素,包括工作表现机会和工作带来的愉悦、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等此类因素的改善能够使员工的行为等到切实的激励,当然,提供这些因素,员工也不会即刻产生不满的情绪
③导致工作不满意的因素称保健因素,包括企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等等这些因素处理得好,只会使员工没有不满意,只能保持人的积极性和维持工作现状,不会对员工产生积极的激励作用2双因素理论的贡献赫茨伯格对保健因素和激励因素在功能作用方面所作的区分,对于指导实际管理工作有重要价值但是其分类的标准在实际应用中应根据具体情况进行调整具体说到双因素理论的贡献
①提醒管理者不要期望只通过外在奖励来自保健因素就能激励员工,必须重视内在奖励(来自激励因素)
②激励因素作用的发挥建立在保健因素到位的基础上
③避免激励因素向保健因素的转化
20、期望理论美国心理学家弗雷姆提出他认为,人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时,才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标换言之,在一项工作上人们受到激励的程度(激励力)就取决于经其努力后取得的成果的价值(效价)与他对实现目标的可能性的看法(期望值或期望率)的乘积且公式可以表示为激励力:效价X期望值其中,人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素一个是个人对努力转换为工作绩效的可能性的判断;另一个是个人对工作绩效转换为其预期报酬的可能性的判断期望理论揭示了激励实际上是体现浓厚的个人心理色彩和认知判断的过程管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标,同时设计一个合适的工作环境和工作报酬制度,使员工对预期目标和个人目标的实现充满信心
21、公平理论?公平理论主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响它认为,一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后,并不会仅关心所得到报酬的绝对量,而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获得报酬是否公平或公正对于初步比较产生的不公平感,个人可能会通过一些手段和方法对其主观所估计的自己及他人的所得量(包括经济和非经济的收入量与付出量包括努力、素质、教育、经济等方面的投入要素做出新的估价,然后再思考如何调整其行为以保持公平感公平理论关于组织的报酬分配方法对员工行为的影响有以下几方面的解析和判断1按时间付酬时,收入超过了应得报酬的员工,生产率水平将高于收入公平的员工2按时间付酬时,收入低于应得报酬的员工,将导致生产数量或质量下降3按产量付酬时,收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比,产品生产数量增加不多,而可能主要提高产品质量4按产量付酬时,收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比,产量提高而质量降低
22、强化理论?美国心理学家斯金纳提出该理论认为,人的行为是其对所获刺激的一种反应如果刺激对他有利,他的行为就有可能重复出现;若刺激对他不利,则他的行为就可能减弱,甚至消失因此,管理人员就可以通过强化的手段,营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标强化的具体方式有正强化、惩罚、负强化、忽视四种管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚上,惩罚虽然在表面上会产生较快的效果,但其作用通常仅是暂的,而且对员工的心理易产生不良的副作用,负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视因此,四种行为强化方式应该配合起来使用
23、激励的原则。