最全技术服务、质保承诺及人员培训【常用投标技术方案】

、技术附件1:项目总体描述

1.项目背景围绕构建“三级平台、五级应用”智慧蓉城运行管理架构，按照统一标准、统一规范、统一要求组织实施区级城运平台、数据资源支撑体系、应用支撑（包括城市CIM基础平台、AI赋能平台、区级物联感知平台、报表通系统、视频融合平台升级）、标准规范保障体系、安全运行保障体系等项目建设，打通本级智慧蓉城运行中心与辖区各级各部门的事件流转、指挥调度、处置反馈通道，形成“感知监测、分析预警、指挥调度、实时反馈、督导落实”工作闭环,促进“高效处置一件事”，不断提升敏捷治理、科学治理水平因平台业务广、系统功能多，亟需组织分级项目管理作为承建单位，承担项目集管理任务

2.项目目标本项目作为青白江区智慧蓉城建设重点项目，覆盖范围广，工程量大，时间紧，任务重，为确保在规定时间内保质保量地完成项目的建设实施工作，项目团队将制定科学合理的项目实施及管理方案根据相关标准规范和项目管理办法，严格按照招标要求开展工作，完成平台主体功能建设，确保各项功能、性能、效果达到建设方案的要求为了确保项目实施质量，将遵循规范化的项目管理方法，其中包括项目进度管理、质量管理、风险管理、变更管理、沟通管理等

1.项目风险管理项目风险管理是指在项目生命周期中项目管理班子识别、评估和应对各种潜在风险的过程项目风险管理帮助工程师在项目开始之前识别潜在的风险，并采取相应的措施来减轻或消除这些风险项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风睑事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标简单地说,项目风险管理就是指对项目风险从识别到分析、评价乃至采取应对措施等一系列过程

12.

2.

1.1风险管理组织风险管理组织体系对于一个风险主体开展风险管理活动，对于整个项目的风险管理具有重大的意义在项目风险事件处置中，一个组织良好、职责明确、科学管理的风险管理队伍是成功的关键组织机构的成立对于事件的响应、决策、恢复，防止类似事件的发生都具有重要意义结合项目的实际情况，将有关风险控制人员的角色和职责进行了明确的划分1风险控制领导小组及时掌握系统风险事件的发展动态，向上级部门报告事件动态；对有关事项做出重大决策；启动应急预案；组织和调度必要的人、财、物等资源2风险处理工作小组负责定期了解外部支持人员的变动情况，及时更新其技术人员及联系方式等信息；快速响应系统发现的风险事件；执行系统故障的诊断、排查和恢复操作；定期通过设备监控软件、系统运行报告等工具对系统的使用情况进行分析,尽早发现系统的异常状况，排除系统的隐患工作小组组长项目技术部门负责人工作小组成员项目技术部门技术支持全体成员加强风险管理组织的意义具体表现为以下几方面:1明确风险管理职能，协调部门间关系根据组织管理学说，不同的组织地位、组织结构决定了不同的职能；完成一定的职能，需要有相应的组织保证风险管理组织的建立，可以明确风险管理部门及管理人员的职责范围，并且作为一个独立的、特殊的专职管理部门也能够与风险主体其他职能部门进行良好的协调与合作而明确风险管理部门与其他部门的关系，将直接影响风险主体风险管理活动全面、有效地展开2促进风险管理方案的实施，保证风险管理效果没有风险管理组织或者组织不健全，将会直接影响风险管理计划的实施只有有了组织保证，才能达到预期的效果

22.

2.

1.2风险控制原则项目风险管理应该遵循的原则有系统原则、经济性原则、偏执性原则、满意原则、适当原则、社会性原则、连续原则1系统原则应识别、量化并评估可能给项目带来影响的所有因素或风险,可能影响项目的因素或风险包括所有人员、流程、技术、组织和环境影响2经济性原则风险管理要考虑成本因素，要以管理的总成本最低为目标，充分考虑风险管理的经济性要求管理人员以经济合理的处理方法将控制风险损失的费用降到最低，对各种费用进行科学、合理的分析3偏执性原则偏执是指看待项目的观念项目经理负责整个项目风险管控,因此，项目经理必须审视自己的项目的同时还要全力确保项目接计划执行4满意原则无论在项目上投入多少人力、物力和财力，项目的不确定性是一定的，所以，在项目风险管理的过程中，不能要求完全的确定性，要允许一定的不确定性存在5适当原则风险管理的水平、类型和可见性应该与风险级别以及项目对组织的重要性相一致，应对风险的成本不应大于风险事件可能带来的损失6社会性原则在制定项目风险管理计划和实施项目风险管理措施时，充分考虑周围的环境与项目相关的一切单位、个人等对项目风险的要求同时还要使项目风险管理的而每一个步骤符合相关的法律、法规7连续原则风险的识别是一个不断重复的过程，风险识别在整个项目过程中反复执行，不仅仅在项目开始时执行

32.

2.

1.3风险识别项目风险识别是风险管理的基础项目风险识别是指项目承担单位在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识另限项目风险识别不是一次能够完成的，它在整个项目运作过程中定期而有计划地进行从以往情况看，导致项目建设失败的因素是多方面的，从行业角度看主要存在如下客观因素1需求风险需求风险是由于客户在项目规划时对需求界定不十分准确以及需求的不断发展造成的，如目标不合理由于合作双方对项目目标的理解产生歧义而形成的，其典型表现是时间不合理、无阶段性目标、业务运作设计不到位、首期目标过高等，用户由于在应用系统建设初期对于计算机系统的认识不足而考虑不周，缺乏前瞻性业务不规范业务办理规程不规范、不完善、无标准，各个下属机构有不同的做法，交流没有统一标准、容易造成差异需求理解差异最终用户业务操作人员没有介入，而需求应该是使用者提出的，需求是业务人员与计算机技术人员沟通的桥梁，业务人员不参加、技术人员代劳就易导致需求的偏离新情况不断涌现系统功能需求调研与界定不到位，对系统建设缺乏整体规划等诸多原因需求风险的主要特点包括不确定性需求的不确定性是需求风险的主要来源由于需求的不明确或变更频繁，项目团队可能无法准确理解客户的需求，导致开发出的产品无法满足客户的期望影响范围广泛需求风险可能会影响项目的进度、成本、质量和客户满意度等多个方面如果需求变更频繁或不明确，项目团队可能需要不断调整计划和资源分配，导致项目延期或超出预算难以控制与其他风险相比，需求风险更难以控制和管理由于需求的不确定性，项目团队无法事先完全预测和避免需求风险，只能通过灵活的需求管理和变更控制来应对2合作风险根据国内许多失败的案例分析，来自开发商的问题主要体现在这样几个方面缺乏项目管理经验或意识许多开发商并不缺乏优秀的软件开发人员，但对项目管理的重要性普遍认识不够，不明白一个技术项目的成功，绝不仅仅取决于技术，还取决于对项目的系统规划、系统集成、业务流程重组、质量控制、时间控制、成本控制、与客户的沟通等多方面的因素如果没有优秀的项目管理人员，必定导致质量的低劣人才管理不善在我国IT行业是人才流动最为频繁的行业，如果人力资源管理不善，就会导致人才更加频繁流动，在必然会影响到工程的连续性，给工程带来极大的不稳定因素缺乏项目建设完整解决方案许多开发商只能承接硬件系统、或应用软件,却不能承接整个系统集成项目，结果导致软硬件间相互不匹配，无法认定责任，这种因素在系统后期维护中将暴露的更加明显经营理念的短视片面追求短期效益，忽略客户的长久利益合作风险的主要特点包括合作方能力不足合作方可能缺乏相关技术、资源或经验，无法按照合作协议的要求履行合同义务，导致项目进展受阻或质量不达标合作方诚信问题合作方可能存在不诚信的行为，如违约、虚假宣传、侵犯知识产权等，给项目或企业造成经济损失或声誉损害合作意愿不稳定合作方可能在合作过程中改变合作意愿，导致合作关系破裂或合作项目中断，给企业带来不确定性和损失3资源风险资源风险是由于项目的人力资源及技术资源发生不平衡而形成的技能风险供应上是否拥有所需要的行业专家、项目管理人员及技术人员O人员流动特别是主要技术人员流动，将对项目实施及维护带来一定的影响资源风险的主要特点包括:资源供应不足项目需要的资源无法及时获得，导致项目进展受阻或无法按时完成资源质量问题获得的资源质量不达标，无法满足项目需求，导致项目质量问题或无法达到预期效果资源管理不当项目团队对资源的管理不当，导致资源浪费、分配不均衡或使用不合理，增加项目风险

（4）技术风险技术可行性技术方案代表了一种水平、责任，方案是否可行直接关系到实施能否获得成功需求技术风险最大的危险是建立了一个偏离用户需求的系统，采用何种技术与方法来有效界定用户需求质量风险质量风险是由于在项目建设过程中未确立标准的质量考核体系以及对质量指标监控不严造成的

（5）人员流动风险人员流动风险指在项目开发过程中，核心项目参与人员突然离开，对项目开发、实施进度有较大影响的情况

42.

2.

1.4风险管理计划

（1）风险缓解通过对风险的分析确定出风险的等级，对高级的风险要制定出相应的对策,向项目组所有成员说明这些风险的存在以及对整个项目成功实施的影响，并采取特殊的措施予以处理这些高级的风险，并指定专人负责重要风险项目的实施，同时在风险管理计划中进行专门的说明

（2）风险分析评估风险分析评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源从而实现通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险例如项目计划中假设用户实施小组全力支持、脱产或几乎脱产投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理原有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上风险分析包括下列活动:1）确定风险来源；2）根据风险原因进行风险分类；3）评估每个风险发生的可能性和造成的破坏；4）根据风险发生的可能性（0%~99%）和严重性

（15）计算出风险强度（可〜能性*严重性05）〜风险分析将产生与项目相关的风险列表我们使用1至5五个级别来衡量风第1级风险（0~1）意味着项目受轻微影响,可忽略第2级风险

（12）意味着项目受一定影响,建议采取预防措施〜第3级风险

（23）意味着项目受一定影响,建议采取减缓措施〜第4级风险

（34）意味着项目受较大影响,建议采取紧急措施〜第5级风险

（45）意味着项目受严重影响,不能正常完成〜险级别:

（3）风险应对分析风险应对分析的目的在于建立处理风险的策略而风险规避的最好方式是把风险控制在项目启动阶段，把损失减小到最小程度基于以上对数据分析项目风险的识别与分析，可以采用以下措施来规避或减小风险1）建立畅通的沟通渠道和沟通策略需求的不确定性风险很大程度上是由沟通不畅引起的因此，在需求调研阶段，要多和应用部门沟通，了解他们真正的需求，最好能将目标系统的模型向应用部门演示，并得到反馈意见，直到双方都达成共识；形成双方认可的验收方案和验收标准，并做好变更控制和配置管理，尽量降低需求不确定性风险2）配备高素质的项目管理人员最好是具有丰富的项目管理经验，或是经过系统的项目管理知识的人员来担任项目经理，通过制定有效的项目管理计划，并认真执行落实，提高项目的可控性同时，风险不是静止的、一成不变的，它会随着项目状况的变化而变化，因此，风险管理必须被作为一个日常的正式活动列入项目工作计划，成为项目管理人员的一个重要工作3）建立一支协作高效的项目团队技术部门有技术，业务部门有需求，因此，项目组中不仅要有开发商、技术部门的参与，更要有应用部门的参与，形成一个合作的项目工作团队，共同理解企业的战略规划和业务发展，从整体全局的角度，提出有效的信息化需求,共同研讨项目进展中出现的问题，共同控制项目进度，共同为项目质量把关O4）制定科学的风险管理计划从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核，建立“风险清单”，对每个可能存在风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断并对风险进行监控，提前做好应对准备如针对需求风险，要制定相应的需求变更控制;针对技术锁定风险，要安排的核心技术人员全程参与开发等等5）选择合适的开发技术虽然在系统设计时需要考虑新技术的发展和技术的先进性问题，但“最好的不一定是最合适的，最合适的才是最好的”，如果项目组的人员对所需开发技术不熟，在满足业务需求的前提下，尽可能采用熟悉的技术来减轻项目在成本或进度方面的影响，也可以事先进行培训来减轻对项目的影响，以避免因技术瓶颈导致的项目失败6）采用快速原型和迭代模型进行开发尽管前期会对应用部门进行需求调研和需求分析，但应用部门的需求往往会随着时间的推移、业务发展的变化而有所变化，因此，技术部门要强调敏捷开发，缩短软件第一版本的上线周期，尽快给用户一个快速原型启发用户的需求，并持续为用户提供有价值的软件同时，以迭代法取代传统的瀑布法开发过程，加强各阶段与用户的沟通，对各个功能逐步完善，可以降低各种不确定因素带来的实现风险，每个迭代过后，软件都向目标接近一步，即使目标发生改变，迭代模型也比其他筛选和建立目标的开发模型，更便于转向新目标4风险监控风险监控的目的有三个一是监视风险的状况，例如风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；二是检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行；三是不断识别新的风险并制定对策风险监控常用的方法有风险审计专人检查监控机制是否得到执行并定期作风险审核偏差分析与基准计划比较，分析成本和时间上的偏差项目例会定期与项目组以及项目相关人员开会分析讨论技术指标比较原定技术指标和实际技术指标差异风险登记和更新对已经识别的风险进行登记，并及时更新风险的信息，包括风险描述、风险级别、风险责任人等风险评估和优先级排序对已经登记的风险进行评估，确定其可能性和影响程度，并根据评估结果对风险进行优先级排序，以确定哪些风险需要优先处理风险监测和跟踪定期监测已经登记的风险，了解其状态和变化情况可以使用各种监测工具和技术，如风险指标、风险报告等风险控制和应对根据风险的优先级和影响程度，制定相应的风险控制措施和应对计划这可能包括风险避免、风险转移、风险减轻等策略风险沟通和报告及时向项目团队和相关利益相关者沟通风险的状态和变化情况，并定期提交风险报告，以便他们能够了解风险的影响和项目的风险状况风险回顾和学习定期对已经发生的风险进行回顾和学习，总结经验教训,并提出改进措施，以提高项目风险管理的效果5风险跟踪项目风险跟踪的具体内容包括实施对重要风险的跟踪；每月对风险进行一次跟踪；风险跟踪应与项目管理中的整体跟踪管理相一致；风险项目应随着时间的不同而相应地变化风险状态和变化跟踪已经识别的风险的状态和变化情况，了解风险的发展趋势和可能的影响程度风险触发事件跟踪可能导致风险发生的触发事件，了解触发事件的发生概率和影响程度，以便及时采取相应的措施风险控制措施的执行情况跟踪已经制定的风险控制措施的执行情况，了解措施的有效性和实施进度，及时调整和改进措施风险指标和报告通过制定和跟踪风险指标，对风险进行定量化评估和监测同时，定期提交风险报告，向项目团队和相关利益相关者沟通风险的状态和变化情况风险应对计划的执行情况跟踪已经制定的风险应对计划的执行情况，了解计划的有效性和实施进度，及时调整和改进应对措施风险回顾和学习定期对已经发生的风险进行回顾和学习，总结经验教训,并提出改进措施，以提高项目风险管理的效果通过风险跟踪，进一步对风险进行管理，从而保证项目计划的如期完成5风险规避与控制办法1需求风险规避办法系统建设起点要高站在行业的角度来进行系统建立，避免系统因起点过低，很快落后于行业的发展；要把规范运作作为系统建设的遗像基本工作项目是建立在规范的基础之上，如果运作不规范，系统建设就会发生不稳定；在项目规划前期为客户提供详细的咨询及分析建议，是客户做出的项目规划合理适度；在确认项目需求时，根据现有业务适当留出余量，未经后可能产生的需求预留接口2技术风险规避与控制在项目实施之前，将与有关的业务人员及技术人员进行大量的应用调查和技术交流，经过认真总结，将其作为技术方案的依据之一项目管理的具体措施和方法，制定切合实际的、确保项目顺利实施的、完善的项目实施管理方案

3.项目范E

3.1业务范围本项目实施工作划分为以下阶段项目前期准备、需求调研分析、平台设计、平台开发与测试、平台集成实施、项目初验、平台整体上线试运行、项目验收针对本项目，甲、乙双方将成立专门的项目组，并指定一名专职的项目经理，负责项目协调和管理工作项目实施团队全面负责项目的实施工作，完成项目的业务实现、技术实现、系统推广等工作本项目管理标准规范建设将优先遵循和选用国家已有标准规范，研究制定本项目建设急需的管理标准规范，旨在规范青白江区统计指标与评价方法、监督管理、系统运行维护指标等，建立并逐步完善大数据的标准化体系，为后续工程建设及运行维护提供标准化支持与服务，促进青白江区智慧城市建设健康有序地发展本项目的管理规范建设内容应包括:序号标准/规范■■1平台运行维护管理制度2信息资源目录维护管理制度3部门接入管理制度4数据共享管理办法5平台信息安全管理办法

3.

23.4主机平台范

3.

33.5网络范E为提高技术方案的可靠性，甲、乙双方将与用户一起讨论并制定技术方案;参照标准体系制定规范质量标准，并在方案实施过程中加强阶段评审，使得方案的不准确因素，能够及时发现，及时调整技术评估在项目开始阶段进行技术评估，评估项目所需的技术能力和资源，确定技术实施的可行性和可靠性，避免选择不合适的技术方案技术规范和标准建立和遵守适当的技术规范和标准，确保项目的技术实施符合行业标准和最佳实践，减少技术风险技术团队建设招募具有相关技术专长和经验的团队成员，建立高效的技术团队，以确保项目的技术实施能力和资源充足技术验证和测试在项目实施过程中进行技术验证和测试，确保技术方案的可行性和稳定性，及时发现和解决技术问题技术沟通和协调加强技术团队内部和与其他团队之间的沟通和协调，确保技术实施的一致性和协同性，减少技术冲突和风险技术监测和改进定期进行技术监测和评估，了解技术实施的进展和问题,及时采取改进措施，提高技术实施的效果和质量3项目变更风险规避与控制项目由于各种原因发生变化时，必将对项目的范围、工期、成本等因素造成影响或冲击如政策的变化或调整、运作模式的调整，都会造成需求的变化,严重时可能造成原项目失败因此必须积极预防、妥善控制与疏导，将项目的变更纳入常规管理工作之中项目参与各方有权对需求、工作任务、进度要求、人员调动、经费等提出项目变化请求，项目变化提出方或发现方需填写项目变化报告，说明变化前的状态、变化原因、变化内容，并提交项目领导小组最终的项目变化请求必须提交给项目领导小组，有项目领导小组研讨，并在充分考虑需求、投资、风险的前提下进行决策，参与各方签字认可并备案；如果项目变化被拒绝，拒绝人或机构负责解释原因，并填入《项目变化报告》；如果项目变化被接受，决策层应把该变化对工作量、费用、进度、质量、风险、人员安排等方面的影响记入《项目变化报告》，并就项目变化与相应人员取得一致意见对重大变化，项目经理必须将项目变化报告提交业务代表，提请业务代表对该项目变化进行商务问题的协商，并签署《用户需求变更合同》；对提交项目领导小组讨论决策的项目变化，项目领导小组在接到变化请求后五个工作日内给予明确答复；对于一般性质的变更，项目参与各方在《项目变化报告》上签字认可后，该变化立即生效；对于重要的变更，必须项目参与各方共同签署《项目变化报告》及《用户需求变更合同》之后，该变化才生效项目经理根据变化情况，调整进度计划，调整人员及工作安排，修改项目预算等，并提交各方4人员流动风险措施对于项目中的人员，需要平时时候多观察，多进行交流，了解员工对于项目及公司的想法一般情况下，当项目核心人员在有离职想法之前，都是因为心中有着很多的对于公司的不满意之处而核心员工一般工作年限都不少，敢于也愿意与项目管理人员沟通交流管理人员需要仔细了解这些情况，并积极沟通，必要时候答疑解惑，尽力让员工安心工作并且将员工的某些想法积极的向上反映给公司领导层一般情况下，当员工能够主动提出不满的时候，还能够留的住一旦已经连不满都不反映了，可能就再也留不住了5主要风险跟踪表本项目的主要风险跟踪表如下风风险险■•序风概影风险风险应对措施rA1f号险率响0-但1-110用户及时与用户、合作方沟通，共同分析用户需求变更的合理性和可行性，1TTu

0.8108努力满足用户的需求；不适合变更的要有充分的理由向用户说明并获得用户的认可变更进Q

1、对任务进行细化，明确责任人，确定里程碑，加强跟踪管理；

2、加O.2度

0.99强周报、月报制度，保证项目组内部沟通渠道畅通；

3、对人员等资源控1进行合理调配，保证工作顺利开展制人员

4.

1、保证项目组内部沟通渠道畅通，及时了解成员想法并及时反应；

2、及

30.67变2时采取人员补充等措施更工作

8.

40.

991、加强和用户、领导沟通；

2、明确工作协调责任人协1调

2.项目变更管理项目变更管理的目的是对项目变更进行控制，确保变更有序进行项目变更管理工作流程主要包括

（1）变更请求项目成员可以通过项目管理软件或其他途径提交变更请求变更请求应包含详细的描述、原因和所需的变更范围

（2）变更评估项目管理团队将对提交的变更请求进行评估评估的目的是确定变更的可行性、影响范围和资源需求评估结果可能包括变更的优先级和预计的工作量

（3）变更分析在评估的基础上，项目团队将进行变更分析这包括对变更的影响进行详细分析，包括技术、进度、成本和风险等方面分析结果将帮助项目团队做出决策，确定是否接受变更请求

（4）变更决策项目管理团队将根据变更分析结果和项目目标，做出变更决策决策可能包括接受变更请求、拒绝变更请求或要求进一步的信息

（5）变更实施如果变更请求被接受，项目团队将开始实施变更这包括制定变更计划、分配资源、执行变更任务和监控变更过程变更实施过程中需要确保变更的正确性、稳定性和可追踪性

（6）变更验证变更实施完成后，项目团队将进行变更验证这包括对变更的功能、性能和质量进行测试和验证，以确保变更达到预期的效果7变更记录项目团队将对每个变更请求进行记录和跟踪这包括变更请求的详细信息、评估结果、决策和实施过程等变更记录有助于项目团队进行变更管理和追溯

3.项目沟通管理项目沟通管理是指在项目执行过程中，有效地传递和交流项目相关信息，以确保项目团队成员之间的合作和理解主要包括以下内容1沟通计划在项目启动阶段，制定沟通计划是至关重要的沟通计划确定了项目沟通的目标、受众、信息需求、沟通频率和沟通方式等沟通计划提供了一个框架,以确保项目团队成员之间的沟通是有组织、有效和及时的2沟通渠道选择适当的沟通渠道是项目沟通管理的关键根据项目团队成员的位置、时间安排和信息类型，可以使用不同的沟通渠道，如会议、电子邮件、即时消息、项目管理软件等确保选择的沟通渠道能够满足信息传递的需求，并且方便项目团队成员的使用3沟通内容项目沟通内容应该明确、准确和具体沟通内容可以包括项目目标、进展报告、问题和风险、变更请求、决策和指示等确保沟通内容能够满足受众的信息需求，并且能够帮助项目团队成员理解项目的状态和要求4沟通技巧有效的沟通需要良好的沟通技巧项目团队成员应该具备良好的听力和表达能力，能够清晰地传达信息，并且能够倾听和理解他人的观点和意见此外,沟通还应该是双向的，鼓励项目团队成员之间的互动和反馈5沟通监控项目沟通管理需要进行监控和评估，以确保沟通的有效性和及时性监控可以通过定期的沟通评估、反馈收集和问题解决来实现根据监控结果，可以进行必要的调整和改进，以提高项目团队成员之间的沟通效果

4.项目协调管理项目协调管理是指在项目执行过程中，协调和管理项目团队成员之间的工作，以确保项目的顺利进行主要包括以下内容:1协调计划在项目启动阶段，制定协调计划是至关重要的协调计划确定了项目团队成员之间的工作分配、时间表、里程碑和依赖关系等协调计划提供了一个框架，以确保项目团队成员之间的工作是有组织、有效和及时的2协调技巧有效的协调需要良好的协调技巧项目团队成员应该具备良好的沟通、协作和决策能力，能够协调和管理项目团队成员之间的工作此外，协调还应该是双向的，鼓励项目团队成员之间的互动和反馈3协调工具选择适当的协调工具是项目协调管理的关键根据项目团队成员的位置、时间安排和工作类型，可以使用不同的协调工具,如项目管理软件、协作平台、会议等确保选择的协调工具能够满足项目团队成员之间的协调和管理需求，并且方便项目团队成员的使用4协调监控项目协调管理需要进行监控和评估，以确保协调的有效性和及时性监控可以通过定期的协调评估、反馈收集和问题解决来实现根据监控结果，可以进行必要的调整和改进，以提高项目团队成员之间的协调效果

5.项目配置管理项目配置管理是指对项目中的所有配置项进行有效的管理和控制，以确保项目的配置项满足项目需求，并且能够有效地进行变更和追踪其主要内容包1配置项标识对项目中的所有配置项进行标识和命名，以便于唯一识别和管理配置项标识应该具有清晰的命名规则和标识符，可以根据需要进行层次化管理2配置项控制对项目中的配置项进行控制，确保其在项目生命周期中的变更和追踪配置项控制包括配置项的版本管理、变更控制和配置项状态的跟踪3配置项变更管理对项目中的配置项变更进行管理和控制配置项变更可以包括新增、修改、删除和替换等配置项变更管理需要制定相应的变更控制流程和审批机制,确保变更的合理性和有效性4配置项追踪对项目中的配置项进行追踪和记录，以便于项目团队成员了解配置项的状态和变更历史配置项追踪可以通过配置项数据库或配置管理工具来实现5配置项审核对项目中的配置项进行定期的审核和评估，以确保其符合项目需求和质量标准配置项审核可以包括技术审查、质量审查和合规性审查等6配置管理内容本项目的软件配置管理内容包括:有计划地进行软件配置管理活动，制定配置管理计划；对管理对象进行定义（标识），对对象的提交和获取方式进行定义，保证产品的有效性;对已标识的对象的变更进行控制;定期进行配置审核，确保产品的完整性和一致性;对项目生命周期内的相关文档进行存档O

（7）配置管理对象本项目的配置管理的管理对象主要包括项目的最终产品交付物以及里程碑交付物；内部工作产品，如基础组件（类）、公共组件（类）、源代码等；软件开发所采用的第三方厂商提供的产品，如操作系统、数据库产品、中间件产品等；能将源代码编译成执行程序的编译工具、开发工具等源代码软件开发过程中的源代码是最基本的配置项，对其进行版本控制和管理可执行文件包括编译后的可执行文件、库文件、配置文件等，对其进行版本控制和管理文档包括需求文档、设计文档、测试文档、用户手册等，对其进行版本控制和管理数据库包括数据库的结构定义、数据字典、存储过程等，对其进行版本控制和管理配置文件包括软件的配置参数、环境变量等，对其进行版本控制和管理测试用例和测试数据包括测试用例的设计和实现、测试数据的准备和管理，对其进行版本控制和管理缺陷和问题报告包括软件开发过程中发现的缺陷和问题报告，对其进行记录、跟踪和管理“发布包和安装程序包括软件的发布包和安装程序，对其进行版本控制和管理环境和配置信息包括开发、测试、部署等环境的配置信息，对其进行版本控制和管理8配置管理计划1组织和职责负责人职责按照命名要求对项目组的工作产品命名；在每个阶段末对项目的配置库进行审计，并在阶段状态报告中报告配置情况；为项目组成员提供需要的工具软件等2工具和环境本项目的配置管理统一使用业务指定的项目管理系统，配置项目过程和成果文档按照项目进度提交阶段性项目管理文档，包括工作计划、进度报告、例会记录其他必要文档3引言对配置管理计划的目的和背景进行简要介绍4目标和目的明确配置管理计划的目标和目的，例如确保软件产品的可靠性、可维护性和可重复性5范围明确配置管理计划的适用范围，包括涉及的配置项、配置管理的阶段和活动等6组织和责任明确配置管理团队的组织结构和成员职责，包括配置管理人员、配置管理员等7流程和流程描述配置管理的各个阶段和活动，包括配置项标识、版本控制、变更控制、发布管理等8工具和技术列出用于支持配置管理活动的工具和技术，例如版本控制系统、配置管理工具等9文档管理描述对软件开发过程中的各类文档进行管理的方法和要求，包括文档的版本控制、发布管理等10变更管理描述对软件开发过程中的变更进行管理的方法和要求，包括变更的识别、评估、批准、实施和验证等11配置项库管描述建立和维护配置项库的方法和要求，包括配置项的标识、存储、检索和更新等12交付物控制描述对软件开发过程中的交付物进行控制的方法和要求，包括交付物的审核、验证和存档等13培训和沟通描述配置管理团队成员的培训需求和沟通方式，以确保配置管理计划的有效实施14风险管理描述配置管理计划中可能涉及的风险，并提供相应的风险应对措施15审核和评估描述对配置管理计划进行定期审核和评估的方法和要求，以确保其持续有效性

6.

2.

2.6项目文档管理项目文档管理，是指在一个系统软件项目开发进程中将提交的文档进行收集管理的过程文档管理对于一个项目的顺利进行有着至关重要的作用，其关键性不容忽视项目文档是项目执行的重要指标，完善的文档管理可以规范项目执行人员的进度和任务，可以为用户和用户间搭建沟通的桥梁，可以为工作的进展铺设阶梯，还可以为系统的升级和维护提供依据本项目建设中，甲方将对各个工作阶段的报告、程序、数据等保存，作为项目管理工作的有机组成甲、乙双方将交付全套的中文技术文档手册、资料，内容与所开发的系统一致，能够满足用户方对所提供的软件进行安装、管理及运行维护等需要甲、乙双方将按照计算机工程规范的国家标准-《计算机软件产品开发文件编制指南》GB8567和《软件工程术语》GB/TI1457-89的规范要求分阶段提交相应纸质文档和电子文档甲、乙双方将按照本项目监理方要求提供与项目相关的所有技术文档和资料含项目实施及验收报告，并且均应以磁介质或光盘和纸张为载体，文件格式为Word文档甲、乙双方提供的所有技术文件均是中文

12.

2.

6.1文档资料管理要求文档资料管理要求是指在项目中对文档资料进行管理的具体要求和规定文档资料管理要求包括文件命名规范、文件夹结构、文档模板、版本控制、访问权限控制、审批和批准流程、文档归档和备份，以及文档培训和意识提升等O上述要求有助于规范和优化项目中的文档管理过程，提高协作效率和项目成功率.文档资料管理主要有以下要求文件命名规范制定统一的文件命名规范，包括文件名的格式、命名规则、缩写约定等这样可以使文件名具有一致性和可读性，方便项目成员查找和识别文档文件夹结构建立合理的文件夹结构，将文档按照分类和归档的方式进行存储可以根据项目阶段、功能模块、文件类型等进行分类，使文档的组织结构清晰明了文档模板制定标准的文档模板，包括项目计划、需求规格、设计文档、测试报告等使用统一的模板可以确保文档的一致性和规范性，减少重复工作和错误版本控制使用版本控制工具对文档进行管理，记录文档的变更历史、比较不同版本的差异、回滚到之前的版本等这样可以确保文档的完整性和可追溯性，避免因误操作或不当修改导致文档丢失或损坏访问权限控制设置适当的访问权限，确保只有授权的人员能够访问和编辑文档可以根据角色、责任和需要进行权限的分配和管理，保护文档的安全性和机密性无

4.项目任务

4.1项目前期准备阶段1）项目启动大会；2）制定项目组织结构，项目总体实施计划和项目管理计划

4.2需求调研分析阶段1）制定需求调研及管理计划2）系统需求调研在了解熟悉各项业务的基础上，理解业务需求，对整个系统业务功能需求进行深入分析，在此基础上形成并提交《需求分析报告》，并取得用户的确认,在需要变更需求时也需双方确认3）需求分析并编制《需求分析报告》对用户需求、功能模块、信息交换协议及标准等进行需求采集及整理

4.3平台设计阶段概要设计，软件需求转化为数据结构和软件的系统结构；详细设计，根据需求分析，基于功能层次结构建立系统

4.4平台开发与测试阶段开发编码，将详细设计的结果转化为用具体程序设计语言编写的程序代码.9测试阶段，单元模块功能测试、性能测试、压力测试和安全测试

4.5平台集成实施阶段形成《项目集成实施计划》，提交《系统安装配置手册》，完成《培训计划》，交付《用户操作手册》，《软件功能清单》

5.6项目初验阶段1）提出项目初步验收申请；2）协助用户组织监理、第三方测评单位对系统进行相关测评；3）协助用户对系统进行初步验收审批和批准流程建立文档审批和批准流程，确保文档的准确性和合规性o通过审阅、修改、批准等环节，项目团队成员可以对文档进行评审和确认，避免错误或不一致的内容被发布或使用文档归档和备份定期对项目文档进行归档和备份，以防止文档丢失或损坏可以使用备份工具或云存储服务来实现，确保文档的可靠性和可恢复性文档培训和意识提升对项目成员进行文档管理培训，提高他们的文档管理意识和能力可以分享最佳实践、提供操作指南和培训资料，帮助他们更好地理解和应用文档管理方法

2.

2.

6.2文档资料编制措施文档资料编制措施是指在编写文档过程中所采取的具体措施和方法文档资料编制措施包括明确编写目标和要求、详细规划和组织结构、使用标准模板和格式、清晰简明的语言表达、适当使用图表和图像、及时更新和修订、审阅和校对，以及存档和备份文档等这些措施有助于提高文档的质量和可用性，确保文档达到预期的效果和目标,文档资料编制措施包括明确编写目标和要求在开始编写文档之前，明确文档的目标和要求这包括文档的目的、受众、内容范围、格式要求等明确编写目标和要求有助于编写人员明确文档的定位和编写方向详细规划和组织结构在编写文档之前，进行详细的规划和组织结构设计o确定文档的章节和段落结构，编写大纲和目录，明确各个部分的内容和顺序o详细规划和组织结构有助于编写人员有条不紊地进行文档编写使用标准模板和格式使用标准的文档模板和格式进行编写文档模板可以包括标题、页眉页脚、字体和字号、段落格式、表格和图表样式等使用标准模板和格式可以保持文档的一致性和规范性清晰简明的语言表达在编写文档时，使用清晰简明的语言表达避免使用过于复杂的词汇和句子结构，尽量使用简单明了的表达方式清晰简明的语言表达有助于读者理解和消化文档内容适当使用图表和图像在文档中适当使用图表和图像来辅助说明和展示内容图表和图像可以更直观地传达信息，增加文档的可读性和吸引力但要注意图表和图像的质量和准确性，确保其与文档内容一致及时更新和修订在编写文档过程中，及时更新和修订文档随着项目的进行和需求的变化，文档内容可能需要进行调整和修改及时更新和修订文档可以保持文档的准确性和实用性审阅和校对在完成文档编写后，进行审阅和校对可以请其他人员对文档进行审阅，检查文档的语法、拼写、逻辑和一致性等方面的错误审阅和校对可以提高文档的质量和可信度存档和备份文档在完成文档编写后，进行存档和备份存档可以将文档归档到指定的位置，备份可以将文档复制到其他位置或存储介质中存档和备份文档可以防止文档丢失或损坏，保证文档的可靠性和可恢复性

（2）

2.

2.

6.3项目文档资料移交

（1）验收标准全部资料在项目验收后将资料移交给采购方甲、乙双方将提交运行稳定可靠的系统及其安装程序，整理装订好项目实施过程中产生的各阶段全部相关文档，与电子文档一并提交项目验收交付文档包括:编1文档名称提交方式文档内容号软件开发所有源系统的源程序、可执行程序、资源文件、配置文件、软件、源程序和相关1代码安装程序文件1）《项目实施计划》2）《需求分析报告》3）《平台需求确认书》4）《平台详细设计报告》5）《测试方案》纸质文档和电子文2项目过程文档6）《测试报告》档7）《数据资源目录》8）成平台标准规范一套9）《培训计划》10）《培训记录》编文档名称文档内容提交方式号11）《相关培训教材》12）《用户操作手册》13）《项目初验报告》14）《试运行报告》15）《验收申请》16）《项目周报》17）《项目总结报告》18）《项目文档一览表》

（2）验收形式验收办法和标准严格按照政府采购相关法律法规以及《财政部关于进一步加强政府采购需求和履约验收管理的指导意见》（财库

（2016）205号）的要求进行验收

三、技术附件3双方工作分工、供货分交

1.项目阶段及定义参考附件

72.甲方职责及范E

1.指定联系人负责与乙方配合和联系工作

2.在项目服务范围内要求乙方提供技术、服务支持

3.按合同约定的内容对乙方进行监督检查和过程控制

4.对乙方提供成果的商业秘密、技术秘密有保密的义务

5.按合同约定的期限和方式向乙方支付应付合同价款

3.乙方职责及范E

1.指定专人负责与甲方配合和联系工作

2.及时响应甲方提出的技术、服务支持要求

3.完成本合同规定的工作内容，在约定期限内将全部合格成果提交甲方指定的单位

4.乙方承担其所属的人员、设备的安全责任

5.根据约定条款向甲方收取服务费用

4.供货约定按照甲方指定的地点，根据合同等文件要求，乙方提供相应服务支持和全部合格成果

四、技术附件4资料交付、设计审查及联络约定

1.乙方要求甲方提供的资料清单无

2.乙方向甲方交付的资料及说明

2.1乙方向甲方交付的资料清单序号资料内容数量形式提交时间技术资料项目过程文档《项目实施计划》1Word Tl—T2项目过程文档《需求分析报告》1Word T30项目过程文档《平台需求确认书》1Word T30—T56项目过程文档《平台详细设计报告》1Word T56—T130项目过程文档《测试方案》1Word T101—T135项目过程文档《测试报告》1Word T101—T135项目过程文档《数据资源目录》1Word T101—T135项目过程文档成平台标准规范一套1Word T180项目过程文档《培训计划》1Word T146—T148项目过程文档《培训记录》1Word T146—T148项目过程文档《相关培训教材》1Word T146—T148项目过程文档《用户操作手册》1Word T146—T148项目过程文档《项目初验报告》1Word T149项目过程文档《试运行报告》1Word T149项目过程文档《验收申请》1Word T180项目过程文档《项目周报》1Word T180项目过程文档《项目总结报告》1Word T180项目过程文档《项目文档一览表》1Word T

1802.2乙方项目建设文件交付说明交付文件应为全面、正确的描述对交付文件有以下约定:

1.

2.

2.1文件编写标准满足监理要求

2.

2.

2.2软件产品和技术资料交付要求

3.

2.

2.3文件交付数量见资料清单

4.

2.

2.4项目文件交付确认经双方签字的项目成果移交表

2.3联络约定甲、乙双方应指定联系人负责与对方配合和联系工作

3.4项目阶段成果确认满足监理要求，按附件7指导

五、技术附件5技术服务、质保承诺及人员培训

1.技术服务供应商应按照招投标、合同等资料提供技术服务，本项目提供的所有服务符合现行国家相关标准、行业标准、地方标准或者其他标准、规范

2.质保服务承诺

2.1质保承诺供应商应承诺为本项目提供的所有服务符合现行国家相关标准、行业标准、地方标准或者其他标准、规范

2.2质保期限本项目自建设完成之后共计3年运行维护其中第1年免费质保、运维和第

2、3年付费运维，质保和运维内容按照招标文件及合同约定执行质保期满后进入两年运维期，付费运维在每年度运维期满后，由甲乙双方提交当年度运维报告，并由甲乙双方按照考核情况组织验收并出具运维服务验收报告

3.技术服务人员

3.1人员安排计划在合同签定生效之日起到项目验收结束期间的人员安排计划，由甲乙双方根据确定的项目总体进度的要求协商决定

3.2其它无

4.人员培训甲乙双方应根据项目安排开展培训服务，根据项目建设与对应用对象的能力要求，提供培训方案和计划，开展培训通过系统全面的培训，使项目所涉及的业务主管、技术维护人员能全面了解整个平台，能顺利开展工作，确保整个平台安全可靠的运行，达到最大效益o确保平台业务主管能够系统性地了解应用软件的构架、应用软件功能、业务流程等；确保技术维护人员能够完成平台的安装、调试、维护，同时能完成一般常见故障的维修工作

六、技术附件6保证项目及考核指标

1.验收标准项目验收严格按照《财政部关于进一步加强政府采购需求和履约验收管理的指导意见》（财库

（2016）205号）的要求进行验收

2.质保期考核

1.考核评分服务工作按月实施考核评分，月度考核评分总分100分，单项扣分不设上限，以成交供应商连续三个月的考核平均得分值作为当季度管理服务工作考核得分；

2.考核等级依据成交供应商当季度的服务工作考核得分情况，划分为优秀（95T00分）、良好（90-94分）、合格（80-89分）、不合格（80分以下）

3.以90分为基准分，将成交供应商当季度的考核得分与基准分的差值作为扣减费用依据；

4.成交供应商当季度的服务工作考核等级评为良好以下的（即低于90分的）,每差1分扣减当季度费用1%（不足1分四舍五入计算）；服务考核评分表服扣服序务分务服务说明评分标准号内分项容值未提供服务方案服务计划，每有按季度依照要求制定、更新服务方案和一次扣1分；逾期提供服务方案、1服务计划服务计划，每逾期一天扣1分未提供迭代开发建议方案的，每方收集用户需求，制定系统迭代开发建议2有一次扣1分；逾期提供的，每服案方案逾期一天扣

0.1分务计未提供保障方案，每有一次扣1规划按照用户要求制定重大活动、会议的保3分；逾期提供的，每有一项/次扣范障方案1分未提供应急预案，每有一次扣14按照用户要求制定并更新系统应急预案分；逾期提供的，每有一项/次扣1分系按照制定的服务运行管理制度、管理服未按照规定开展系统管理工作5统务管理规范开展系统管理工作，并做好的，每有一项/次扣1分管记录理系统维护、巡检记录不完整、不6规范的，每有一项/次扣

0.1分未设服务热线扣2分；未保持电话7设有服务热线，并保持电话24小时畅通畅通每有一次扣

0.1分未按照通过审核的服务方案、服根据制定的服务方案、服务计划提供完8务计划提供服务，每有一项扣

0.5整、可靠、优质的各类服务方分案未提供保障服务的，每有一次扣9计1分；未达到用户要求的，每有划一次扣

0.5分的根据采购人提供的重大活动、会议的保保障过程中，出现一般性失误或执障方案实施保障造成不良影响的，每有一次扣11行分；出现重大失误或造成恶劣影0响的，每有一次扣5分；（提供系统演练记录表）定期按照用户要求提交月度、季度、年1未提供报告，每有一次扣2分；逾度管理报告，不定期按照用户需求提交1期提交的，扣1分专题报告1按照用户要求进行系统巡检、设备巡检，未提供报告，每有一次扣

0.2分;2并做好记录逾期提交的，扣

0.1分故障处置措施不当或响应时间不服及时，每有一项/次，扣1分;故务1服障处置措施不当或响应时间不及报3务按预设规定和流程对系统、设备出现的时造成重大不良影响或重大损失质故障进行处置，并做好记录，出具故障的，每有一项/次，扣5分量报告故障处理记录和故障报告缺失或1未达到用户要求的，每有一次扣

40.5分因系统故障，导致用户不能正常1使用系统的，累计系统故障时间5大于30分钟且小于等于2小时，系扣1分；统因系统故障，导致用户不能正常服务期间，各应用系统运行稳定，故障1稳使用系统的，系统故障时间大于少，按周期进行考核6定2小时且小于等于4小时，扣5性分；因系统故障，导致用户不能正常1使用系统的，系统故障时间大于74小时，扣10分月艮根据用户实际需求，需项目经理、技术每有一人/次人员缺勤旷工扣

0.21务负责人员参与重大活动或会议参加，应分；每有一人/次人员迟到早退扣8团按时到场提供服务

0.1分队系统或硬件设备出现安全问题造成部分功能无法使用的每次扣1分，造成整个系统无法使用或被1上级通报的每次扣5分，造成数9据泄露或其他重大安全事故的每次扣10分；（提供应急预案、安服务期间，应尽量避免系统或硬件设备全方案）安出现安全问题；系统或硬件设备出现安系统或硬件设备出现安全问题全全问题后应及时按照预设流程或应急方后，未按规定流程处置的，每有2管案进行处置，做好记录；事后应进行专一次扣

0.5分；问题记录、处置0理题分析，提交专题报告，并优化系统记录缺失或未达到用户要求，每有一次扣

0.2分系统或硬件设备出现安全问题后，未进行有效专题分析、未提2交专题分析报告或未进行有效优1化措施的，每有一项/次，扣

0.5分响应时间在2小时至IJ3小时内扣服务期间，应及时响应用户需求，积极1分，响应时间在3小时到4小时2应对系统、设备故障和场所各种突发问内扣2分，响应时间在4小时以上2月艮题或事件用户有特殊响应时间要求的，扣4分用户有特殊响应时间要务应在规定时间内响应；无特殊规定响应求，未按要求响应的每次扣5分响时间的，应在收到请求或发现问题之时2应小时内给予明确响应同时，应进行相用户有特殊处置完成时限，未按2应处置时完成的每次扣3分；用户无特3殊处置完成时限，处置时间2个工作日以上，每次扣2分用用受到用户接待对象或用户上级单2户户受到用户单位接待对象、用户上级单位位投诉的，每有一次扣3分；受4评投或用户投诉到用户投诉，每有一次扣1分价诉扣分合计考核评分备注考核评分总分100分，单项扣分不设上限1）发现并编写整体上线运行期间问题清单;2）平台上线运行完善与修改

4.8项目最终验收阶段1）提出验收申请；2）项目涉及各方对项目全过程进行经验总结，组织有关人员进行系统的项目资料和建设质量检验（包括质量检验和系统性能与功能测试等），出具验收报告3）编制项目验收方案；4）验收准备工作，对项目提交物和提交资料整理汇编、汇编材料的编制等5）协助业主组织用户代表对系统进行终验

5.项目期限

5.1项目实施工期根据相关标准规范和项目管理办法，按照建设方案开展工作完成平台主体功能建设，确保各项功能、性能、效果达到建设方案的要求6本项目建设周期为自合同签订后个月项目实施进度计划按照信息系统集成工程建设的有关规范及项目管理有关标准，对本项目建设提出合理的工作任务分解、时间安排，并以表格或甘特图方式体现项目建设总体分为项目前期准备、需求调研分析与设计、平台开发与测试、平台集成实施、项目初验、平台整体试运行、项目终验等主要阶段每个阶段包括数项工作内容，在具体项目开展过程中，将根据项目建设的需要和工作内容性质统筹规划、合理安排，部分工作内容将单独开展，而部分内容将会与其他内容一起并行开展本项目建设期实施进度计划如下表所示表-项目实施进度计划表（合同签订日期为TO）甲方（业主单位）签章:乙方（服务提供方）签章:

七、技术附件7项目实施及建设进度根据相关标准规范和项目管理办法，按照建设方案开展工作完成平台主体功能建设，确保各项功能、性能、效果达到建设方案的要求本项目建设周期为自合同签订后6个月项目实施进度计划按照信息系统集成工程建设的有关规范及项目管理有关标准，对本项目建设提出合理的工作任务分解、时间安排，并以表格或甘特图方式体现项目建设总体分为项目前期准备、需求调研分析与设计、平台开发与测试、平台集成实施、项目初验、平台整体试运行、项目终验等主要阶段每个阶段包括数项工作内容，在具体项目开展过程中，将根据项目建设的需要和工作内容性质统筹规划、合理安排，部分工作内容将单独开展，而部分内容将会与其他内容一起并行开展本项目建设期实施进度计划如下表所示表-项目实施进度计划表（合同签订日期为TO）项目阶段项目任务项目完成时间持续天数（日历日）制定项目总体实施计划Tl—T22天项目准备项目团队组建Tl—T22天需求调研T2—T2120天需求调研与分析需求分析T10—T2920天需求分析评审T301天系统概要设计T31-T355天系统设计系统详细设计T35—T5420天系统设计评审T551天系统代码实现T56—T13075天系统开发与测试系统测试T101—T13535天应用系统部署和调试T136—T1383天系统对接T101—T13030天系统集成实施数据初始化T139—T1457天系统培训T146—T1483天项目初验项目初步验收T1491天试运行平台整体上线试运行T150-T17930天项目终验项目终验T180/

八、技术附件8知识产权及保密约定

1.保密与业务限制条款

1.甲方提供给乙方的管理、技术等方面的资料和成果，均属甲方机密，乙方必须严格保密，不得以任何方式向任何第三方泄露

2.乙方提供给甲方的管理、技术等方面的资料和成果，均属乙方机密，甲方必须严格保密，不得以任何方式向第三方泄露

3.乙方提供的所有产品的产权由乙方负责不涉及侵权第三方

2.知识产权

1.乙方应保证在本项目使用的任何产品和服务（包括部分使用）时，不会产生因第三方提出侵犯其专利权、商标权或其它知识产权而引起的法律和经济纠纷，如因专利权、商标权或其它知识产权而引起法律和经济纠纷，由投标人承担所有相关责任

2.甲方享有本项目实施过程中产生的知识成果及知识产权

3.乙方如欲在项目实施过程中采用自有知识成果，需在投标文件中声明，并提供相关知识产权证明文件使用该知识成果后，投标人需提供开发接口和开发手册等技术文档，并承诺提供无限期技术支持，采购人享有永久使用权（含采购人委托第三方在该项目后续开发的使用权）

4.如采用乙方所不拥有的知识产权，则在投标报价中必须包括合法获取该知识产权的相关费用项目阶段项目任务项目完成时间持续天数（日历日）制定项目总体实施计划Tl—T22天项目准备项目团队组建Tl—T22天需求调研T2—T2120天需求调研与分析需求分析T10—T2920天需求分析评审T301天系统概要设计T31-T355天系统设计系统详细设计T35—T5420天系统设计评审T551天系统代码实现T56—T13075天系统开发与测试系统测试T101—T13535天应用系统部署和调试T136—T1383天系统对接T101—T13030天系统集成实施数据初始化T139—T1457天系统培训T146—T1483天项目初验项目初步验收T1491天试运行平台整体上线试运行T150-T17930天项目终验项目终验T180/

6.责任约定

6.1项目进度项目的进度应通过项目进度报告，项目进度会议等手段，切实了解项目进度，评估项目的进展情况及未按计划完成的原因，制定相应的行动方案，在必要时,将有关问题提交项目管理协调委员会具体使用的工具包括每周项目进度报告项目任务制定表每周工作考勤报告每周项目差异（提前或推迟）及其原因报告进度管理主要就是对整个项目的进度进行控制，进度控制的任务包括四个方面的工作1）对项目未来情况的预测；2）对项目近期或者当时情况的衡量；3）项目预测情况与近期或者当前情况的比较；4）及时制定项目实现目标的措施，或者修订预定的进度、预算上述4个方面环环相扣，缺一不可

6.2项目组织1）组织是目标能否实现的决定性因素，因此，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系2）在项目组织结构中应由专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作3）进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施、以及调整进度计划这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实4）应编制进度控制的工作流程，如

（1）定义进度计划系统（由多个相互关联的进度计划组成的系统）的组成；

（2）各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序等5）进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，以明确1会议的类型；2各类会议的主持人和参加单位及人员;3各类会议的召开时间；4各类会议文件的整理、分发和确认等

6.3沟通机制项目沟通管理是为确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存stor age和最终配置所必须的过程项目沟通管理在成功所必须的因素、想法和信息之间提供了一个关键连接沟通管理主要包括沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾等本项目沟通管理将主要开展以下工作1制定沟通计划参照岗位职责明确沟通对象，参考项目进度计划沟通时间点、沟通内容和沟通方式，并考虑如何开展不定期的、非正式的沟通2开展沟通活动依据沟通计划，采用合适的沟通工具和沟通方式开展沟通活动3分析沟通内容分析沟通采集的信息，与期望值进行偏差分析；分析采用的沟通工具和沟通方式的优劣4进行沟通总结对沟通活动进行总结，为项目的开展提供有效支撑

6.4其他无

二、技术附件2业务描述、设备组成及技术规格

1.总体需求本项目作为青白江区智慧蓉城建设重点项目，覆盖范围广，工程量大，时间紧，任务重，为确保在规定时间内保质保量地完成项目的建设实施工作，项目团队将制定科学合理的项目实施及管理方案根据相关标准规范和项目管理办法，严格按照招标要求开展工作，完成平台主体功能建设，确保各项功能、性能、效果达到建设方案的要求为了确保项目实施质量，将遵循规范化的项目管理方法，其中包括项目进度管理、质量管理、风险管理、变更管理、沟通管理等项目管理的具体措施和方法，制定切合实际的、确保项目顺利实施的、完善的项目实施管理方案

2.业务和服务需求

2.1项目管理任务项目正式启动后甲、乙双方与用户方共同规划确定项目建设的成员、方法、步骤等事项主要任务是•明确项目组织结构和职责•制定项目总体计划•制定项目管理制度•监督和检查项目实施过程•项目组织和协调，分析确定并排除风险•讨论确定需求调研方案•提前准备需求调研所需资料•组织召开项目启动大会暨需求调研工作启动会议•组织召开需求分析确认会议•组织召开系统设计确认会议•讨论确定项目集成和部署方案•讨论确定项目测试方案•讨论确定项目培训方案•组织召开系统上线启动会议•组织召开项目终验会议

2.2项目服务方案项目管理方法包括立项控制、状态跟踪、偏差控制、阶段评估、过程审计和结项评估等控制环节，可以动态监控每个项目的范围、时间、质量、成本、人力、风险等状态，将为完成项目目标发挥重大作用项目管理方法主要由以下几点1）立项控制立项时应提交《进度计划》、《质量保证计划》、《项目预算》、《人力资源计划》和《风险评估表》，由业主方批准后执行同时上述资料将作为跟踪的基准如果出现重大问题需要变更，则修改后项目计划作为新的基准2）状态跟踪项目运行中每周提交项目周报，报告变更、进度、质量、问题和风险等内容周报通过接口导入管理数据库，汇总出周报表和月报表，跟踪每个项目的状态3）偏差控制当项目的运行偏差超出规定范围时，项目管理部会着手调查原因，并根据情况发出预警或要求整改同时建立偏差跟踪档案，跟踪检查直至恢复正常4）阶段评估在里程碑对交付物进行评审，对项目的关键指标进行评估,对项目经理和团队进行评价根据评估的结果综合考虑是否需要调整计划和预算5）过程审计本项目实施严格按照用户方、监理方项目管理规范执行，项目建设、服务过程中采用评审制度即，针对中标人的服务方案、技术方案、变更方案等予以评审，方案评审通过后方能进入的实际实施工作6）结项评估项目结束时对照立项资料检查工作的完成情况，参考工作范围和需求的变更工作量，对项目进行综合评价。