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文本内容:
上海巨盈实业有限企业绩效管理制度二零零五年九月•两种方式结合•明确并加强对实现目的期望值•授之以“渔”•多“问”少“告诉”,鼓励员工•从员工处获得反馈并直接参与第十条绩效考核及绩效问题诊断在绩效考核阶段,考核者应与被考核人共同对照考核目的与工作成果,找出差距,明确下阶段绩效目的和改善目的考核者需要•综合搜集到时考核信息,公正、客观地评价员工;•通过充足准备后,就考核成果向员工面对面反馈,内容包括肯定成绩、指出局限性及改善措施、共同制定下一步目的/计划等•反馈是双向欧I,主管应注意留出充足的时间让员工刊登意见绩效问题诊断规定考核者找出也许阻碍被考核人实现各方面绩效目的的问题所在,即发现绩效差的I征兆和原因一般而言,问题也许出目前四个方面•外部障碍,即问题与否是由于员工无法控制的外部原因导致日勺假如存在外部障碍,考核者应当首先在本人权限范围内,最大程度地排除它们,或尽量减少其影响;•态度问题,即问题与否是由员工的态度或自信心局限性导致日勺态度问题不处理,一切预期变化不也许发生•知识、经验和技能问题,即问题与否是由员工缺乏完毕目的所必需日勺知识、经验和技能问题考核者要及时反馈,如有必要,通过培训予以处理注意考核者应当在与被考核人的讨论中,对处理措施到达共识,这样他们才会全身心地投入第十一条考核等级限制考核等级是考核者对被考核者绩效进行综合评价日勺结论考核成绩分为五个层次A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改善)、E(不及格)各等级对应的I考核系数为考核分数A BC D E考核等级
1.4-
1.
51.2-
1.
30.9-
1.
10.5-
0.80-
0.4如下是考核等级的定义:等级定义涵义实际业绩明显超过预期计划/目的或职位职责分工的规定,在计划/目的或职位职责/分工A优秀规定所波及的各个方面都获得非常突出的成绩实际业绩到达或超过预期计划/目的或职位职责分工日勺规定,在计划/目的或职位职责/B良好1分工规定所波及时重要方面获得比较突出的成绩实际业绩基本到达预期计划/目的或职位职责分工的规定,既没有突出的体现,也没有明C合格显的失误需改善实际业绩未到达预期计划/目的或职位职责分工的规定,在诸多方面或重要方面存在着明D显的局限性或失误不及格实际业绩远未到达预期计划/目的或职位职责分工日勺规定,在诸多方面或重要方面存在E着重大的局限性或失误所有日勺考核成果均遵照下列比例强制分布:考核等级B CADE分布比例20%30%35%10%5%阐明
1、高级管理者和部门总经理日勺考核比例是在企业范围内进行限制,其他人在各自部门内进行限制;
2、当A、B考核等级的人数超过了比例规定,根据员工的考核分数排序进行强行分布;
3、若在实际的考核中,A、B等级对应的人数比例不大于强制分布比例,则按照实际状况进行操作
4、考核过程文献(考核评分表、登记表)严格保密,考核成果只反馈到个人,不予公布第十二条考核成果应用考核成果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整的重要根据详细挂钩措施参照有关制度的规定第四章月度考核第十三条考核方式被考查对象考核内容权重考核者业务类、事务类、基础管理类、研究技术类、直接上级KPI100%业务支持类人员第十四条考核时间月度考核于各月结束后三日内完毕第十五条绩效管理的程序
一、启动考核上月的考核评估和当月绩效计划确定在月初一起启动
二、制定员工月度绩效考核计划,选择考核指标和权重•被考核人直接上级根据部门工作重点、被考核人的职位阐明书、该员工的短板等,就月度重要工作任务、考核指标、考核原则、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同讨论到达共识后,被考核人填写绩效考核表确定后双方各持一份,作为本月度的工作指导和考核根据;•计划执行过程中,若出现突发事件,需要对计划进行调整,须重新填写对应的绩效考核表被考核人直接上级须及时掌握计划执行状况,明确指出工作中的问题,提出改善提议
三、评价•被考核人直接上级就KPI完毕状况与被考核人面谈,共同约定上一月度KPI完毕状况,同步讨论确定下一月度的目的、计划同步,指出被考核人在工作中的I突出长处、存在的局限性、改善的提议;•直接上级对被考核人的KPI提出评价意见,在绩效考核表中填写考核评分部分;•人力资源部汇总所有考核成果后报人力资源管理委员会审批,再由人力资源部反馈给各部门总经理查对无误后,考核数据进入员工考核档案,并用于当月绩效工资发放等;
四、绩效考核成果应用月度考核成果直接影响被考核者的当月绩效工资,间接影响年度考核成果第五章季度考核第十六条考核方式被考查对象考核内容权重考核者该季度三个月业务类、事务类、基础管理类、研究技术类、一70%KPI平均值直接上级业务支持类人员季度性KPI30%第十七条考核时间季度考核于各季度结束后十日内完毕•第一季度考核4月1日一10日;•第二季度考核7月1日一10日;•第三季度考核9月1日一10日;•第四季度考核1月8日一20日(其中包括年度考核)第十八条绩效管理的程序
一、启动考核上季度的考核评估和当季度绩效计划确定在季度初一起启动o
二、制定员工季度绩效考核计划,选择考核指标和权重被考核人直接上级根据部门工作重点、被考核人的职位阐明书、该员工日勺短板等,就季度重要工作任务、考核指标、考核原则、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同讨论到达共识后,被考核人填写季度绩效考核表确定后双方各持一份,作为本季度的工作指导和考核根据;・每月末考核双方就本季度绩效计划进行一次回忆与沟通被考核人直接上级须及时掌握计划执行状况,明确指出工作中的问题,提出改善提议计划执行过程中,若出现突发事件,需要对计划进行调整,须重新填写对应的绩效考核表
三、评价被考核人直接上级就KPI完毕状况与被考核人面谈,共同约定上一季度KPI完毕状•况,同步讨论确定下一季度欧I目的I、计划同步,指出被考核人在工作中日勺突出长处、存在的局限性、改善的提议;直接上级对被考核人的KPI提出评价意见,在绩效考核表中填写考核评分部分;•人力资源部汇总所有考核成果后报人力资源管理委员会审批,再由人力资源部反馈•给各部门总经理查对无误后,考核数据进入员工考核档案,并用于当季度绩效工资发放等;
四、绩效考核成果应用季度考核成果直接影响被考核者的当季度绩效工资,间接影响年度考核成果第六章六个月度考核第十九条考核方式被考查对象考核内容权重考核者KPI60%直接上级部门总经理述职汇报40%总裁、副总裁、总裁助理、各部门总经理第二十条考核时间六个月度考核与第二季度和第四季度考核时间一致第二十一条绩效管理的程序
一、启动考核上六个月度的考核评估和本六个月度的绩效计划确定在季度初一起启动
二、制定部门总经理六个月度绩效考核计划,选择考核指标和权重总裁或分管副总裁根据企业的年度、六个月度工作重点、部门的工作重点、部门总•经理的职位阐明书、该总经理的短板等,就六个月度重要工作任务、考核指标、考核原则、指标权重等项内容与部门总经理面谈,共同讨论到达共识后,部门总经理填写《六个月度绩效考核表》确定后双方各持一份,作为本六个月度的工作指导和考核根据每个季度末考核双方就本六个月度绩效计划进行一次回忆与沟通被考核人直接上•级须及时掌握计划执行状况,明确指出工作中的问题,提出改善提议计划执行过程中,若出现突发事件,需要对计划进行调整,须重新填写对应的绩效考核表
三、评价:总裁或分管总裁助理就KPI完毕状况与总经理面谈,共同约定上六个月度KPI完•毕状况,同步讨论确定下六个月度的绩效考核计划同步,指出部门总经理在工作中的突出长处、存在的局限性,改善的I提议总裁或分管总裁助理对被考核人的KPI提出评价意见,在绩效考核表中填写考核•评分部分部门总经理述职部门总经理在每六个月考核期末要向企业所有部门总经理(含)•以上人员进行述职述职的内容包括
1、期初制定欧I业绩目的I完毕状况);
2、考核期内的成功事项分析、提炼经验;
3、考核期内的失败事例分析;
4、面临时挑战与机会分析,如竞争对手分析、市场状况分析等;
5、绩效改善要点与措施;
6、能力提高要点及措施;
7、规定得到的支持与协助;8目的调整及新目的确实定述职的程序为:
1、撰写述职汇报;
2、登台进行述职(一般20-30分钟);
3、评委(10-15分钟);
4、对述职汇报及演讲行为进行评价人力资源部汇总所有考核成果后报人力资源管理委员会审批审批后考核数据进入•部门总经理的考核档案,并用于年度绩效工资发放
四、绩效考核成果应用六个月度考核成果直接影响被考核者的当年绩效工资,间接影响年度考核成果第七章年度考核第二十二条考核方式被考查对象考核内容权重考核者高层管理者(总裁KPI70%总裁助理、副总裁述职汇报30%总裁、副总裁、总裁助理、各部门总经理第二十三条考核时间与第四季度考核时间一致第二十四条高层管理者绩效管理的程序
一、启动考核上一年度的考核评估和本年度的绩效计划确定在年初一起启动
二、制定高层管理者年度绩效考核计划,选择考核指标和权重总裁根据企业的年度经营计划、年度工作重点、被考核高层管理者分管领域的工作•重点、职位阐明书、被考核高层管理者的短板等,就年度重要工作任务、考核指标、考核原则、指标权重等项内容与被考核高层管理者面谈,共同讨论到达共识后,被考核高层管理者填写《年度绩效考核表》确定后双方各持一份,作为本年度的工作指导和考核根据每个季度末考核双方就当年绩效计划进展状况进行一次回忆与沟通总裁须及时掌•握计划执行状况,明确指出工作中的I问题,提出改善提议计划执行过程中,若出现突发事件,需要对计划进行调整,须重新填写对应的绩效考核表
三、评价总裁就KPI完毕状况与被考核高层管理者面谈,共同约定年度KPI完毕•状况,同步讨论确定下一年度的I绩效考核计划同步,指出被考核高层管理者在工作中的I突出长处、存在的I局限性,改善日勺提议总裁对被考核高层管理者的KPI提出评价意见,在绩效考核表中填写考核评分部•分被考核高层管理者述职被考核高层管理者在考核期末要向企业所有部门总经理•(含)以上人员进行述职述职的内容包括
1、期初制定日勺业绩目的完毕状况);
2、考核期内的成功事项分析、提炼经验;
3、考核期内口勺失败事例分析;
4、面临口勺挑战与机会分析,如竞争对手分析、市场状况分析等;
5、绩效改善要点与措施;
6、能力提高要点及措施;
7、规定得到的I支持与协助;8目的调整及新目的I确实定述职的程序为
1、撰写述职汇报;
2、登台进行述职(一般20-30分钟);
3、评委(10-15分钟);
4、对述职汇报及演讲行为进行评价人力资源部汇总所有考核成果后报人力资源管理委员会审批审批后考核数据进入•部门总经理的考核档案,并用于年度绩效工资发放
四、绩效考核成果应用六个月度考核成果直接影响被考核者的当年绩效工资第二十五条其他人年度考核成果对部门总经理、其他各类人员的年终考核,采用该年度各期考核成果平均的方式计算年度考核成果即部门总经理年度考核成果二六个月考核成果平均值业务类、事务类、基础管理类、研究技术类、业务支持类人员年度考核成果目录第一章总则错误!未定义书签第一条目的错误!未定义书签第二条理念错误!未定义书签第三条合用范围错误!未定义书签第二章考核措施错误!未定义书签第四条考核周期错误!未定义书签第五条考核组织错误!未定义书签第六条考核纬度错误!未定义书签第七条考核方式错误!未定义书签第三章绩效管理流程错误!未定义书签第八条绩效计划错误!未定义书签第九条绩效辅导错误!未定义书签第十条绩效考核及绩效问题诊断错误!未定义书签第十一条考核等级限制错误!未定义书签第十二条考核成果应用错误!未定义书签第四章月度考核错误!未定义书签第十三条考核方式错误!未定义书签第十四条考核时间错误!未定义书签第十五条绩效管理日勺程序错误!未定义书签第五章季度考核错误!未定义书签=整年各季度考核成果/4第八章申诉及处理第二十六条申诉受理机构被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议,可以采用书面形式向人力资源部申诉考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构人力资源部是考核管理委员会日勺平常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理第二十七条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由第二十八条申诉受理人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出与否受理时答复对于申诉事项无客观事实根据,仅凭主观臆断的I申诉不予受理受理日勺申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门总经理进行协调、沟通不能协调的,人力资源部上报考核管理委员会处理申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能处理的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将进展状况告知申诉人考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理成果告知申诉人第九章其他第二十九条解释权本制度欧I解释阐明权属企业人力资源管理委员会第三十条实行细则本制度的未尽事宜,由各部门补充,提请人力资源部同意后实行第三十一条修改、废除权本制度的最终解释、决定、修改和废除权属人力资源管理委员会第三十二条实行时间本制度的实行时间为2005年10月1日附件一绩效考核表被考核人考核人所在部门所在职位序号指标名称权重目时值及评分原则考核得分12345考核得分考核得分=指标1得分*指标2权重+……+指标n得分*指标n权重二其他考核期初确认考核期末确认被考核人签字被考核人签字考核人签字考核人签字时间年月日时间年月日注该表合用于所有人员的各期考核(除述职汇报)附件二绩效辅导表被考核人考核人态度能力知识外部障碍其他被考核人签字考核人签字时间年月日注该表合用于所有人员的绩效辅导(除述职汇报)附件三述职汇报评价表被考核人所在部门介述职汇报内容权重A BC DE期初业绩目的完毕状况%考核期内成功事项分析%考核期内失败事例分析%面临的挑战与机会分析%绩效改善要点与措施%能力提高要点及措施%规定得到的支持与协助%目的调整及新目的确实定%其他考核人签字时间年月日注该表合用于所有人员的绩效辅导(除述职汇报)申诉人姓名所在部门冈i-Ll/位-A-附表四考核申诉表申诉内容投诉人签字:接待人签字:时间:附表五考核申诉处理登记表申诉人姓名部门职位申诉内容面谈时间接待人一问题简要描述调查状况处理_________________记录提议处理方案:协调成果:其他投诉人签字接待人签字:时间:第十七条考核时间错误!未定义书签第十八条绩效管理的程序错误!未定义书签第六章六个月度考核错误!未定义书签第十九条考核方式错误!未定义书签第二十条考核时间错误!未定义书签第二十一条绩效管理的程序错误!未定义书签第七章年度考核错误!未定义书签第二十二条考核方式错误!未定义书签第二十三条考核时间错误!未定义书签第二十四条高层管理者绩效管理日勺程序错误!未定义书签第二十五条其他人年度考核成果错误!未定义书签第八章申诉及处理错误!未定义书签第二十六条申诉受理机构错误!未定义书签第二十七条提交申诉错误!未定义书签第二十八条申诉受理错误!未定义书签第九章其他错误!未定义书签第二十九条解释权错误!未定义书签第二十条实行细则错误!未定义书签H第三^一条修改、废除权错误!未定义书签第三十二条实行时间错误!未定义书签附件二绩效辅导表错误!未定义书签附件三述职汇报评价表错误!未定义书签附表四考核申诉表错误!未定义书签附表五考核申诉处理登记表错误!未定义书签第一章总则第一条目的
1、传递压力即通过绩效考核,传递企业目的和压力,引导员工绩效导向行为
2、决策根据即科学、公正地评价员工的绩效和奉献,为薪酬调整、绩效薪酬发放、任职资风格整、培训等人力资源管理决策提供根据
3、工作改善即反馈员工的绩效体现,为员工的绩效改善、培训计划制定提供参照,同步强化部门总经理的人力资源管理责任,增进其指导教育、协助、约束与鼓励下属第二条理念
1、绩效管理的第一规定就是通过提高员工个人绩效,不停提高企业绩效
2、以职位职责为基础,以KPI对绩效进行考核,强调绩效的到达
3、强调绩效管理过程,而不是简朴的成果评判
4、巨盈管理层应强调沟通在绩效管理中口勺作用第三条合用范围本制度合用于我司所有正式员工,但下列人员除外
1、总裁;
2、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工第二章考核措施第四条考核周期考核分为月度考核、季度考核、六个月度考核和年度考核第五条考核组织
1、考核管理委员会职责由总裁、副总裁、总裁助理、人力资源部总经理构成企业人力资源管理委员会,领导考核工作,承担如下职责企业绩效管理有关政策、制度、流程的审批;•最终考核成果区I审批;•企业高管、部门总经理考核等级聆I综合评估;•所有考核申诉口勺最终处理•
2、人力资源部对各部门进行各项考核工作的培训与指导;•对各部门考核过程进行监督与检查;•汇总记录考核评分成果;•对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与惩罚;•协调、处理各级人员有关考核申诉的详细工作;•建立员工考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、职位调动等•日勺根据
3、各部门总经理负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理;•负责协助部门内人员制定绩效工作计划和考核原则,并进行绩效辅导;•负责本部门员工考核等级的综合评估;•负责本部门员工的绩效面谈,并协助员工制定改善计划•第六条考核纬度企业通过KPI实现对员工的考核KPI重要分为如下几类横向来看,指标分为定性指标和定量指标定量指标指可以用比例、比率、次数等数量措施进行考核的I指标,如计划完毕率、•毛利率、销售量等;定性指标指不能用数量措施进行考核的指标,如有用性、满意度等•纵向来看,指标分为常规性KPI、改善性KPI和动态性KPI常规性KPI重要是指通过职位职责、流程规定、部门/企业目日勺分解得到的指标;•改善性KPI重要是指针对职位和职位任职者的短板开发时;•动态性KPI重要指针对临时性、部门需要推进的工作开发的指标•以上指标在各职位的指标库中都会有反应,不过由于详细状况不一样,比例会有所不一样后来的KPI库维护中需要根据实际工作需要更新、添加、剔除第七条考核方式基于企业任职资格管理措施(参见《巨盈企业任职资格管理制度》)和职位工作日勺特点,我司的被考查对象分为三大类,分别采用不一样的考核方式:类型考核周期考核方式权重考核者KPI70%总裁高层管理者(总裁助理、年度总裁、副总裁、总裁助理、各部门副总裁)述职汇报30%总经理KPI60%直接上级部门总经理六个月度总裁、副总裁、总裁助理、各部门述职汇报40%总经理月度KPI100%直接上级业务类、事务类、基础该季度三个月直接上级管理类、研究技术类、70%季度KPI平均值业务支持类人员季度性KPI30%直接上级第三章绩效管理流程第八条绩效计划考核期初,考核者与被考核人结合部门工作重点、被考核人的职责与被考核人沟通,从被考核人的绩效考核指标库中选用当期要考核的KPL双方逐项讨论KPI的目时值、权重,最终由被考核人填入绩效考核表(见附件)中,人力资源部审查后立案在制定绩效计划的过程中,要把握■考核人拥有指标、权重的决定权,但考核双方应进行充足沟通;•每一绩效考核期,每一职位欧I考核指标应控制在三到五项为宜;通过在不一样考核期内调整指标和权重来牵引职位工作的I方向和重点;在多种下属工作性质、任务相似的状况下,可以考虑采用集体沟通的方式;•KPI越重要,或被考核人对该项工作的直接影响越大,所赋予欧I权重就越高;单个指标权重一般不不大于10%,否则对绩效的I影响太微弱;为体现各指标重要程度的不一样,指标之间权重的差异应控制在10%以上;考虑同类职位之间日勺可比性,相似或近似日勺指标应尽量采用相似权重;•考核指标的制定应当基于挑战性、可到达、易于衡量等原则第九条绩效辅导在考核期内,考核者要通过正式(会议)和非正式会议两种方式与被考核人进行交流,以便及时理解工作的I进展状况以及也许碰到的I问题,并对被考核人提出改善的提议和意见绩效辅导的环节•强调辅导的目的和重要性•问询详细状况•商议期望到达日勺成果•讨论可采用的处理问题的I措施•设定下次讨论时间有效绩效辅导的几条原则,选择合适的I指导契机持续的。