公司绩效考核管理制度及要求

公司绩效考核管理制度及要求公司绩效考核管理制度及要求

一、目的为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制，确保公司经营计划目标的实现，全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制订本制度

二、适用范围本制度适用于公司全体员工

三、考核原则

（一）客观原则对被考核者的任何评价都应明确其评价标准，以事实为依据，客观地反映员工实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果

（二）自主原则各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标

（三）公开原则各级考核指标的制定与过程调整对员工公开

（四）反馈原则过程监控结果和考核结果要及时反馈给被资源部汇总后报公司经理办公会议审定

4.中层管理人员的关键绩效指标.一般绩效指标权重分别为60%.40%；一般员工的关键绩效指标.一般绩效指标权重分别为50%.50%；四.组织实施

（一）绩效考核实行统一组织.分步实施.分级负责

（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作

1.制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；

2.组织实施对各部门季度.年度的绩效考核工作；

3.对各部门经济指标完成情况进行核定；

4.对员工绩效考核工作提供数据支持

（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作具体是

1.制定员工绩效考核管理制度.流程，改进.完善员工绩效考核体系；

2.组织实施绩效考核培训，对考核者.被考核者进行绩效考核辅导；

3.协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

4.协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

5.收集考核信息数据，汇总并统计考核结果

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作具体是

1.提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2.根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3.向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施

（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底五.基本程序

（一）起草通知.实施准备每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分.结果反馈有关表格年度考核时，需召开全体员工动员大会

（二）个人述职被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行

（三）综合评价公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考

（四）绩效评估员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩.指出不足，提出下半年工作的改进方向,半年考核结果作为年度考核的重要参考

1.中层管理人员由公司总经理.分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%,分管领导70%总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据

2.一般员工由公司总经理.分管领导.部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%,分管领导20%,部门负责人70%总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理.分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据

3.汇总绩效评估得分人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为:绩效评估得分二Sigma；［考核者打分（或平均分值）考核者评分权重］

4.描述性评语根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况.绩效优劣点.绩效改进点和期望等

（五）考核结果审核人力资源部将公司各部门中层管理人员.一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议

（六）考核结果反馈.绩效面谈

1.根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果.中层管理人员向一般员工反馈考核结果

2.在半年考核.年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录

3.考核者要真实.客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案

（七）考核结果存档人力资源部将绩效考核表格.结果存档（A）例外情况

1.年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；

2.年度内变动部门.工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

3.其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定六.考核的等级根据员工绩效评估得分，考核等级分为A.B.C.D,E五个等级

2.B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下;

1.A级，绩效评估得分为90分（含）以上;

3.C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下;

4.D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下;

5.E级，绩效评估得分为60以下七.考核结果的运用

（一）部门绩效考核结果是公司确定年度四好部门的重要依据

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签.职务晋升.教育培训.轮岗转岗.确定年度优秀中层管理人员.优秀员工的重要依据

（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次

（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同

（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同八.考核申诉被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实,并提出处理意见，报公司经理办公会议审定九.附则

（一）本办法适用于公司各部门.全体正式员工

（二）本办法由公司人力资源部负责解释

（三）下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门.中层管理人员.一般员工的绩效考核办法公司绩效考核管理制度及要求第一条特殊人才协议工资制适用特殊人才协议工资制适用于本行业关键性的高级专业人才和管理人才

（一）生存源头人才对企业利润影响极大的人才或依据企业战略规划，目前急需提升的业务短板所对应的阶段性急需人才；

（二）关键性岗位人才企业业务链中关键环节岗位，对未来发展有重要影响的岗位；

（三）不可替代性人才，市场总量偏少，行业市场上普遍稀缺的管理或技术人才根据企业经营目标和人力资源规划，可根据实际需要提出特殊人才协议工资制的申请，经总经理审批后确定实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主实行特区工资的人才需签定《特区工资协议书》，岗位转换应当转换薪酬特殊情况，经总经理批准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊人才协议工资制第二条薪酬水平的确定特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调查的市场价格、个人能力、过去的业绩和经验等经过谈判协商确定原则上特殊人才的薪酬水平不超过同类岗位薪酬水平的3-5倍，特殊情况须经公司薪酬委员会审核批准特殊人才协议工资制的管理

（一）对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部门提出方案，经总经理审批后方可执行

（二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议,明确规定薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法

（三）特殊人才岗位转换应当转换薪酬，按新岗位薪酬待遇执行

（四）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资制

1、考核结果未达到预定工作要求；

2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才或者公司急需人才第三条工资特区工资总额由总经理决定第七章工资调整第四条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定第五条工资层级调整包括两方面1）薪酬等级;2）岗位内层级第六条工资个别调整根据员工个人绩效考核结果、目标实现和资质、技能决定员工工资层级调升需满足以下条件

（一）根据业绩考核和品行考核结果调整考核结果连续满足以下条件（如表3所示）表3工资等级晋升表A+（超胜任）A（胜任）A1（合格）业绩考核95分以上90分以上85分以上品行考核5分4分3分其中，业绩考核以季度或半年度为一个周期（注业绩考核中薪酬晋级的标准可依据不同岗位做适当调整）

（二）员工同时还需达成岗位目标要求；

（三）忠诚度以及职业化要求考核合格

（四）工资层级调升为主动申请原则；

（五）公司在收到员工申请后，考虑岗位需要、公司需求、员工潜力及前景、岗位特殊要求等，进行考察晋级第七条工资等级下降工资等级下调一般有以下三种情况

（一）岗位目标连续未达到；

（二）季度或半年度绩效考核连续未达标；

（三）工作期间出现重大失误，视情节严重程度降低工资等级第八条工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资等级不再变动当员工达到层级最低级时，一般不做转岗处理转岗处理办法一般是因为岗位不胜任，经培训后依然不胜任者方可第九条若员工岗位发生变动，则员工工资等级变分理处为相应岗位系列的工资等级第八章其他第十条实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水平的最低的级别以前的所有特殊薪酬可进行薪酬制度改革，以做到价值回归若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向

（五）改进原则考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价

四、权责

（一）总经办负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准，绩效考核结果的审批，部门绩效的考核，部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解

（二）行政管理部全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工作，组织绩效考核工作的推进，绩效考核结果的统计及绩效工资的核定，督促绩效考核反馈面谈工作的进行，根据实际发展情况进行相关修订等工作

（三）各部门负责本部门绩效考核管理的贯彻和实施，每年6月及每年12月，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点，重新确定匹配部门各岗位的考核指标，对员工的业绩进行客观公正的评价，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工提高工作绩效

五、考核对象

（一）部门由总经办根据部门的整体工作成绩、部门协作进行考核带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直接上级或薪酬委员会最终审核确定第十一条新入职员工工资等级的确定新入职员工初入职时，工资等级确定在该岗位层级的A-档入职后，部门负责人每三个月对新员工从工作业绩、工作能力、品行等方面进行综合考核，考核结果为良好或以上者，工资等级上升一级，调升为A2档；连续两次考核结果为良好或以上者，工资等级则上升到该岗位的A1档新员工工资等级达到A1档后，按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经人力资源部门审核通过，可以直接提到工资A1档，提到A1档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将劝退第十二条试用期工资标准试用期员工工资按照其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的80%发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核第十三条各种休假的支付标准一病假工资的计发病假工资的计发标准由人力资源部根据实际情况确定二事假工资的计发事假以月考勤报表为准，按所休事假天数扣除相应日工资，每月天数以

21.75天为准日工资二基本工资+绩效工资+附加工资/

21.75三婚、丧、产、年假支付标准1婚假婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除2丧假丧假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除3产假产假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除4年假年假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有3天绩效工资，超过3天按病事假规定执行5工伤假工伤假期间工资按劳动法律法规执行第十四条副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理第十五条对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资绩效工资考核系数根据外派时间长短决定

（一）一个月以内，考核系数按照1计算；

（二）三个月以内，考核系数按照

0.9计算；

（三）三个月到六个月，考核系数按照

0.8计算；

（四）六个月到一年，考核系数按照

0.7计算；

（五）一年以上的，考核系数按照

0.5计算第四十四条公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工具体数额由总经理确定

（二）员工个人由上级根据个人的工作成绩、工作能力以及工作态度等方面进行考核其中部门负责人的绩效考核总评分二上级考核评分20%+部门考核评分80%；部门员工的绩效考核总评分二上级考核评分70%+部门考核评分30%

六、考核类型

（一）月度考核全体员工按月度考核，每年考核十二次；每月初对上月的工作情况进行考核

（二）年度考核每年初进行年终考核以统计月度考核平均分数为依据

七、绩效工资基数的形成详情见《薪酬管理制度》第十一条

八、考核内容详情见附件1《部门绩效考核表》附件2《岗位绩效考核表》（本岗位考核表根据不同岗位和职能的不同，对应的KPI指标也不同）

九、考核实施

（一）绩效工资计算方式绩效工资=绩效工资基数考核得分

（二）绩效工资发放方式月度的绩效工资和月工资一起发放，绩效工资属税前工资

（三）考核流程

（1）考核指标的调整及确定A调整行政管理部负责绩效考核指标的初始设计，每年6月及12月对绩效考核指标进行两次调整，部门及部门负责人考核指标由行政管理部按照公司规划进行调整，员工绩效考核指标由各部门负责人和行政管理部共同确定，行政管理部在每年6月和12月之前下发绩效考核指标调整通知，部门负责人根据本部门当前工作开展性质和特点制定部门员工考核指标，并于每年6月5日及12月5日之前提交给行政管理部B确定行政管理部负责审核员工绩效考核指标，统筹确定部门、部门负责人以及员工绩效考核指标，每年6月15日及12月15日前，行政管理部需将调整的指标方案提交至总经办进行审核，总经办在每年6月20日及12月20日前给出审批结果

（2）绩效考核表的发放每月1日前，行政管理部将相应的绩效考核表发送至各考核者处，考核者需在每月3日前完成绩效考核表的填写并发送至行政管理部考核表均由下级向上级逐步呈交考核，不得跨级和越级考核3绩效考核结果统计及反馈行政管理部在每月7日前对绩效考核结果进行统计、汇总以及核定绩效考核工资，同时上报总经办，经总经办审批通过后，行政管理部将结果反馈给考核者，考核者需在1天内将结果反馈给被考核者4绩效考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标，管理者对下属的,工作进行监督、指导和对工作思路、绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应在每月10日前与被考核者进行考核面谈,并将考核面谈记录及结果交至行政管理部考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到A分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作优缺点，帮助被考核者发挥强项、改进弱点B反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望并订立下阶段的目标形成工作计划，对下一阶段工作的期望达成一致意见C明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作D考核者与被考核者面谈后应达成一致绩效改进计划和绩效目标，并将此计划和目标列入工作计划作为下一阶段考核的依据5考核结果归档考核过程中的任何评价和资料都属保密资料，将严格保密，考核结果只告知被考核者本人、部门负责人，对其他人员一律保密，考核结果以及考核面谈记录由行政管理部存档6考核结果申诉A如对部门考核结果有异议，考核结果下发3天内，部门负责人可向行政管理部提出，行政管理部需要在异议提出三天内给予答复B如员工对考核结果有异议，可向部门负责人提出，部门负责人应从公平、公正、科学的角度，在1天内给予合理的答复C若员工对部门负责人的答复仍有异议，则可向行政管理部提出申诉，行政管理部在详细了解情况的基础上，3天内给予答复

十、考核结果运用一考核等级考核等级对照表考核得分考核结果及等级100分得分ge；90分绩效优秀A90分得分ge；80分绩效优良B80分得分ge；70分绩效良好（C）70分得分ge；60分绩效合格（D）得分60分绩效不合格（E）

（二）培训、调岗、劝退

1、培训月度考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题,对不合格人员有针对性的开展培训，对员工进行技能资源开发以提高工作绩效和个人技能

2、调岗经过考核不合格人员，公司给予培训，根据培训效果测评后仍不能胜任原工作岗位者，给予调岗

3、劝退经培训和调岗后连续2次考核不合格者做劝退处理

（三）晋升、调薪年度考核优秀（A级）、优良（B级）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大职责；晋升时机不成熟时，可视情况依照《薪酬管理制度》规定调整其薪资等级以提高其积极性附件1《部门绩效考核表》2《岗位绩效考核表》3《绩效面谈记录表》公司绩效考核管理制度及要求一.基本原则

（一）坚持科学.系统.客观.公开.公平.公正的原则；

（二）建立面向公司战略.全过程监控的绩效考核体系；

（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系.责任关系；

（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进二.总体要求

（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观.公正的对被考核者进行绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导.绩效沟通.绩效反馈，指导.帮助.激励直接下属更好的工作.更好的成长，不断提升自身的管理能力；

（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任三.考核指标

（一）部门绩效考核结合年度全面预算工作，在各部门上报.汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）.方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订

（二）员工绩效考核包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核

1.考核指标采取定量+定性的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成

2.关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核

3.公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订.完善，公司分管领导.中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容.部门工作计划.员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力。