我们如何决策：三位高管反思战略决策中的反馈、偏见和时效性

爵士、和描述了他Martin SorrellRandy KomisarAnne Mulcahy们如何在及时采取行动的重要性与对周密的、无偏见的决策流程的需要之间寻求平衡年月20105本文包括•第页引言1•第页公司的平衡偏见2Kleiner PerkinsRandy Komisar•第页施乐公司的及时胜过完美”3Anne Mulcahy•第页集团的爵士“从错误中汲取教训，认真听取反馈意见”4WPP Martin Sorrell•作者简介•致函编辑集团首席执行官爵士、WPP MartinSorrell Kleiner Perkins Caufield公司合伙人和施乐公司董事长、前首席执行官Byers KPCBRandy Komisar在他们的职业生涯中，已经做过各种形式和规模的许多战略决Anne Mulcahy策他们将在各自的论述中与企业高管们分享自己的经验这些经验凸显出一个至关重要的挑战一方面是周密的、无偏见的决策流程,另一方面则是及时采取行动，必须在这二者之间达成适当的平衡尽管并没有一种“万应灵药”，但是，通过采取切实的措施，在企业内部培养批评家，维护思想的多样性，澄清不同观点所依据的基本假设，以及推动在业务的轻重缓急之间做出艰难抉择，都可以为企业提供帮助位进行强制性讨论在施乐公司，我们开发了一个人力资源管理流程，每一个工作岗位需要有个候选人竞争3我们还建立了一种小组评估流程，它可以帮助我们避免我称之为“懒人决策”的弊病，这是一种反对认真比较的偏见，这种偏见可能忽视我们团队的有效性你需要寻找那些能够在勇气与学识之间取得困难平衡的人一这些人在自己的信念上富有胆识，而且知道何时应该强硬，但是，他们也善于倾听，并能从谏如流这是一种除了其他技能以外最重要的领导力特质不过，你要做到这一点，就需要设定一个选择范围一旦你这样做，就必须确保你清楚自己的用人标准，知道什么样的人是一流人才，而且,你需要使自己负起责任，以一种非常诚恳的方式，就这一问题展开对话强迫解决选择研发项目的难题决策规则之一应该是，永远不要单独评估研发项目你始终应该在研发项目组合的背景中对它们进行决策需要有一个“这个项目比那个项目更好吗？”的对话——没有人应该在无人竞争的情况下使自己的研发计划胜出任何一个创意孤立地看可能都很了不起这种投资组合选择流程（就像用于人员决策的“强迫选择”流程一样）确实非常重要，因为它可以使你在同一背景中进行选择它还可以化解否决单个研发项目的一些困难此外，它可以帮助你自己担负将创意充分资源化的责任如果你决定投资于一个增长机会，那是因为你已经花费了大量时间来确保它能获得恰当的资源，你已经获得了适当的组合技能去实施它，而且，在你已经对所有这些因素都深思熟虑之前，你不会说，“好的,去执行它”这个流程对我们施乐公司来说特别重要十年来，我们一直保持对一项称为“固体油墨”的技术进行投资，该技术今年刚刚上市我们通过对该项目和其他几个我们知道自己希望保护的战略优先项目加以保护，实现了对该技术的长期投资投资组合决策帮助我们推动这些优先级项目持续发展，即使做出该决策的人大部分已经不在自己原来的岗位上，看不到该项目带来的回报了知道何时应该放弃最重要的决策类型之一，是决定什么事情你不应该去做，什么业务必须退出，从而为战略投资留出空间这可能意味着停止执行一项计划这可能意味着外包一部分业务这些通常是最难做出的决策，而且这些决策几乎不会受到足够的重视做出不对一个新项目投资的决策并不痛苦，而做出退出过去的计划或投资的决策则令人难过这意味着要撤出人员、业务能力和专业技术这是非常、非常困难的最困难的决策是针对这些历史遗留项目——以前进行的各种投资一的决策，让这些业务逐渐消亡要比做出一个艰难的退出决策更容易这是我们做出了最大妥协之处一其代价是影响了我们的重点投资施乐公司的一个重要例子是，它花费了太长时间才从对黑白成像技术的历史遗留投资中抽身，而转向对彩色成像技术和服务的未来战略投资一种可以帮助这种决策流程的方法包括建立一个对历史遗留业务没有任何既定承诺的决策框架（类似于零基预算的基本原理）它将在对未来投资的机会（就像所有其他投资机会一样）的背景条件下来讨论对历史遗留业务的投资但是，为了使这种决策流程发挥作用，你需要确保在两种人之间保持一种平衡，一种是可能会支持和鼓吹对未来投资的人，另一种则是拥有历史遗留业务，以及对其投入了大量时间和精力的人正确地平衡风险果断决策是为了及时行动而及时行动胜过尽善尽美最有害的决策是错失了良机，未能及时做出的决策如果你正在做一份自己曾经做出错误决策的分类表，你需要把所有未及时做出的决策都包括进去，因为你错过了为利用机会而存在的时间窗口现在，每个人都不愿意承担风险遗憾的是，人们将风险定义为你要避免的某些事情，而不是你要承受的某些事情但是，承担风险对于你的决策效力和企业增长至关重要，由于当前的经济环境，大多数企业都采取了大步退缩即使我们很清楚，我们需要收购某些技术，而不是由企业内部自己开发，但直到我在施乐公司担任首席执行官年以后，我们才真正5重返收购市场我们变得非常保守，非常不愿承担风险，而且也过多地由数据推动收购到我们做出决策，确定购买某项技术将会是一次成功的“本垒打”时，它要么已被别人买走，要么价格昂贵得使我们无法承受决策具有一定的时效性，因此，你确实需要对自己的决策流程设定严格的时限我宁愿忍受做出少数错误决策的后果，也不愿意错过做出许多正确决策的机会有一些正确决策完全违背正确的流程，而只需要良好的直觉因此，当你试图清除决策中的偏见时，你确实需要慎之又慎，不要把本能、勇气和直觉也一起清除出去Q作者简介是施乐公司董事长及前首席执行官她是公司、花旗集团、强Anne MulcahyCatalyst生公司和华盛顿邮报公司董事会的董事，以及“救助孩子”慈善基金的理事会主席第页集团的爵士“从错误4WPP MartinSorrell中汲取教训，认真听取反馈意见”现实情况是，领导人必须能够立刻做出快速反应，并抓住机会因此，归根结底，我认为，可以减小错误决策风险的最佳流程——无论是一系列的测试、克服障碍，还是应用测评工具——应该是快速而灵活的，而且应该主要是非正式的重要的是，要进行试验，要相信直觉，而且要听从灵感的启示这并不是说决策流程不应该严谨周密仔细进行分析，吸取所有数据，而且也要纳入一些正规流程但是，不能向几百人征求意见小心试探相关群体——客户、供应商、竞争对手——的态度，并试图找到某个你可以信赖的人，而这个人在当下问题上没有一己之私的议程当然，也会出现各种失误事实上，我们在任何时候都可能犯错误例如，我知道，决策者确实会冒险去增加自己对失败努力的承诺，因为他们对自己的努力已经有了一种情感投入我知道这一点，因为我自己也对失败感到愧疚然而，避免犯错误的唯一方法就是避免决策（或至少是极少决策）但是，这样一来，企业就会逐渐停止发展与此相反，应该从错误中汲取教训，并认真听取反馈意见Q作者简介爵士是一流的广告和营销服务集团——集团的首席执行官MartinSorrellWPP Martin爵士积极支持国际商学院的发展进步，为哈佛商学院、西班牙商学院、伦敦商学院IESE和印度的商学院等提供咨询第页公司的2Kleiner PerkinsRandy Komisar:“平衡偏见”甚至在行为经济学正式命名之前，它就彻底改变了的职Randy Komisar业生涯他在打算获得经济学硕士学位时，开始逐渐了解这一当时的新兴学科领域，结果，对这门令人沮丧的学科失去了信心最终改变了专业方Komisar向，成为一名律师，后来又进入商界发展事业他与别人共同创办了公Claris司1,曾担任娱乐公司和工作室的首席执行官，LucasArts CrystalDynamics并担任过许多公司（如和公司）的“虚拟首席执行官”，从WebTV TiV2005年以来，他一直是硅谷风险投资基金公司的Kleiner PerkinsCanfieldByers合伙人他在其职业生涯中，对如何创建有利于正确决策的管理团队和文化氛围形成了独到见解在麦肯锡的和最近对他的采访Olivier SibonyAllen Webb中，对希望能在这个无法避免偏见的世界上做出正确决策的企业高管Komisar提供了实用的建议利用偏见我的关注重点并不是试图忽略偏见，而是要在有效的决策中承认、鼓励和平衡偏见当我开始自己的职业生涯时，就得出了这个结论当时,我有机会与一起工作，他作为一个领导人和教练，非常知名,尤其是在硅谷Bill Campbell当时是公司的首席执行官（现在他是该公司董事Bill Intuit长），他现在还是苹果公司董事会成员和谷歌公司的顾问3当时，我注意到，有这种令人吃惊的能力，能把一个由特别有才华的Bill人组成的庞杂团队团结在一起他们有些人曾为成功的企业工作过，有些则没有有些人是高级经理，有些人则是个人贡献者每个人都把源于自己所在领域和自我经验的偏见带到会议桌上在心理层面上，这些基于经验的偏见与如今经济学家所关注的行为偏见或许并没有多大不同在平衡会议中的偏见，并发现真正有效的决策上非常能干，更重要的Bill是，他能找到达成共识一并不一定是全体一致，但是一种共识——的基础我把这件事与我一直听说的一不管是真是假一关于肯尼迪总统如何管理他的内阁班子的事相提并论他习惯于把他能找到的最聪明的人聚到一起，将一个棘手的难题扔到会议桌上，并看着他们对这一问题展开辩论然后，他会在某个时候结束辩论，做出决策，并继续前进这与司法程序也很类似，辩护律师们齐聚法庭，呈交一个案子方方面面的证据,而法官听取证据后做出判决实际上，辩护律师的偏见对于一个公正的判决有好处，而并不是某种需要消除的东西列一张“资产负债表”在一些需要做出重大、困难决策的企业中，我采用过一种方法，我把这种方法也引入了公司，最近，我们一直使用该方法来帮助决定Kleiner Perkins是否进行新的风险投资首先，召集一组具有多样性的人如果你观察一下我的合作伙伴，你就会看到一帮无拘无束、才华横溢的人，他们具有非常不同的经验、非常不同的专业技能，因而具有非常不同的主张列“资产负债表”的方法使参加会议的人能给出自己的最佳洞见，以及可以考虑其他人的想法，而不必去证明自己的正确性，从而“封冻”自己的观点该方法从这一点出发，利用一张简单的“资产负债表”整理思路，要求参加会议的每个人列出正方两方面的观点“告诉我，这个机会有哪些优点;有哪些缺点现在还不要告诉我你的判断，我不想知道”他们开始这一流程时，无需证明自己观点的正确性，因此也不必“封冻”自己的观点，而是可以给出自己的最佳洞见，并可以考虑其他人的想法毫不奇怪，这些聪明人将会揭示出许多相同的问题但是，他们对这些问题的重要程度可能看法不一，这取决于他们各自持有的偏见我们不要求任何人亮出底牌，直到每个人都发了言，并将全部“资产负债表”公诸于众我注意到，当我看到大家填写的“资产负债表”后，我自己的判断往往会发生变化我本来可能会说，“由于以下三个理由，我们不应该做这笔交易”但在创建了“资产负债表”以后，我可能会看着它，并说,“你知道，基于这两个理由，也许值得去做这笔交易”“资产负债表”流程减少了许多摩擦，当人们积极收集支持自己提案的论据，而对不支持自己提案的论据不屑一顾时，通常就会引起这种摩擦它还向决策小组强调，每个与会者都很聪明，都见多识广；这是一个困难的决策，对于其他不同的判断，也有充分的容纳空间通过对大家的洞见（而不是他们的结论）集思广益，讨论就可以重点关注那些导致产生这些判断的偏见和假设另外一个好处是，人们开始注意到自己的偏见有些人会站起来说，“你希望我说以下三件事，我会的但是，我还必须告诉你其他四件事，这些事很可能不是你期望从我这里听到的”最后，意见领袖的影响力会减小，因为他们不能过早公开自己的结论虽然这种方法听起来可能比较繁琐和迟缓，但我们能够迅速采取行动原因之一是，我们从来不试图要求决策达到尽善尽美一具有的确定性我100%们只是不能在需要的时间范围内做到尽善尽美总而言之，我们假设，需要对每一个决策进行测试、衡量和改进如果反馈回来的测试结果是积极正面的，我们就继续进行下去；如果测试结果是消极负面的，我们就迅速“修正方向”创建一种“失败”并不是错误答案的企业文化和我最近写了一本新书《制定计划》John MullinsB Getting to Plan B,其中提出了一种打造正确决策文化的方式非常简单的前提是，计划经常会4A失败，因此，我们需要一种流程，通过它有条不紊地测试假设，以制定一个效果更好的计划B该流程源于一种认知计划可能是基于有缺陷的假设而制定的，而且，A提出某些改弦更张的问题对于获得一个更好的答案是极其重要的如果我们不同意这一决策，我们很可能对这些关键问题有一些不同的假设—我们需要决定哪些假设更正确，是你的假设，还是我的假设你最终需要通过类比来梳理这些假设有人会说，像这样做事”而其他人会说，“是的，但由于以下“Joe原因，的情况有所不同像这样做事，但是失败了”在这一过程中，Joe Sally你并没有因为你的假设是正确的而得分，我也没有因为我的假设是错误的而失分我们双方都得分，因为我们确定了假设、努力去求证，并认同事实论据以这样或那样的方式出现在规模较大的企业中，造成这种文化困境的原因是，通常会有一种感觉，认为计划将会成功它经过仔细分析它经过审核它很有活力它在A Excel电子表格上看起来很棒它已经成为记录在案，每个人都必须执行的计划而执行这种计划时，通常并不会考虑在不断发展的基础上去测试其假设，从而允许进行方向修正因此，如果该计划是错误的（经常会如此），那么，它就是一次完败这项计划已经持续了太长时间已经花了太多的钱已经有太多的人为它投入了自己的时间和精力在这个过程中，许多人的事业可能会受到损害为了创建正确的企业文化，你必须非常清楚，一个错误的答案并不是“失败”，除非这个错误被忽视或无法纠正例如，公司发现，许多早期的研发项目时间拖得太长在大多数企业Intuit中，都有一种想法，“我们只需在这些项目上再多投入一点时间和金钱就行了”在我向公司解释了计划流程以后的大约天中，他们已经把一组项Intuit B90目分解成一些更小的假设，组合成一个仪表板流程来测试各种假设,并开始在决策过程中的每一个步骤进行“通过/通不过”决策他们回来报告说，各个团队正在否决他们自己早先的项目，因为他们现在有了可以指导自己的标准而最重要的是，他们并没有为此受到指责公司的企业文化允许快速检测和“失Intuit败”，而那些证明要对修正方向负责的人，则会获得新项目作为回报倾听微弱的声音我认为，对不确定性和模糊性泰然处之是领导人的一种重要特质这并不是说，他们要模棱两可，或者变化无常，或者不清不楚，而是说，他们不能躲在某些非黑即白的概念背后当某些人因为对会议室里其他人的观点，或决策可能的走向感到不舒服而停止对话时，这通常会导致一种使最佳创意不再能上传到最高决策层的企业文化现在，有一些企业文化似乎显得相当有效，但我认为，这只是一些例外似乎能将苹果公司运营得非常好，这在很大程度上是因为Steve JobsSteve是一个出类拔萃的人但他并不是一个能容忍各种不同意见的人坦率地Jobs说，在我遇到的企业领导人中，无论他们在新闻中显得多么重要，无论他们的薪水有多高，但很少有人能对各种不同意见泰然处之我很欣赏一个领导人能基于会议上所提出论据的说服力而改变自己的立场我很高兴看到一个领导人承认，这项决策非常困难，可能需要重新对其进行测试我很高兴看到一个领导人对会议室后排发出的、具有不同观点的微弱声音做出回应一并因此改变讨论的格局当我去公司时，我还记得，有一天坐下来与销售组织中低两个Lucas Arts层级的一位年轻女子谈话我说，“您认为我们可以在这里建立自己的销售队伍和分销点吗？很长时期以来，我们•直是通过分销商进行销售结果是我们的利润空间大大缩小您对此是怎么想的？她关上门，看着我说，“我知道，我的老板不会同意我的意见，而且我知道，营销部门的同事们也不会同意我的意见，但我认为，我们能够做到这一点”因此，我们就这样做了，在个月中，公司的毛利润大概增长了倍——所有这一切都是基于从125会议室后排发出的微弱声音你必须能够听到这种声音「作者简介是风险投资公司的合伙人他是《僧Randy KomisarKleinerPerkinsCaufieldByers侣与谜语》一书的作者，并与合著了《制定计划向Monk andthe RiddleJohn MullinsB更好业务模式的突破》一书GettingtoPlanB:Breaking Throughto aBetter BusinessModel是斯坦福大学的创业学咨询教授，他仍在该校开办讲座Randy第页施乐公司的“及时胜过完美”3Anne Mulcahy当于年成为施乐公司首席执行官时——当时该公司正Anne Mulcahy2001在破产边缘摇摇欲坠——她带着信心和果断投入工作，而到那时为止,这种信心和果断已是她职业生涯的典型特征但是，当她开始策划施乐公司戏剧性的转向时，发生了一些意想不到的事开始听到一些广泛流传的怨言，说她的领导Mulcahy风格过于杀伐决断正如她回忆的那样，“我得到的反馈是，在我的直言快语和身体语言的共同作用下，要不了一会儿，人们就知道了我对每一件事的立场，并且对我亦步亦趋，而且，如果我不对此采取行动，它确实会成为一个问题”因此，注意倾听“我不再站起来发表意见，她解释说，“而且我努力不Mulcahy插话，尽量使人们表达自己的观点”在如何确保高质量决策的问题上，这是在担任首席执行官的年时Mulcahy9间里所学到的许多教益中的第一课，她还将不断地学习在麦肯锡的最近对她的一次采访中，她为其他高层领导人总结出了点建议Rik Kirkland5培养内部批评家我自己的管理风格在年中可能都没有太大改变，但我学会了对其进行弥补，20弥补的方法就是打造一支能够与我自己的某些弱点相抗衡的团队你需要内部批评家那些知道你有什么影响并有勇气向你反馈意见的人我很早就学会了如何培育这些批评家，而且这确实、确实非常有用可是，这需要对不同观点的对抗泰然处之，因此，这是一种必须培养的技能我开始重视这样说话，“好吧，你是怎么想的？我需要听一听”John-Noel,这开始证明，即使我很快就表明了自己的立场，他们仍然可以与我较真，而我也仍然可以改变主意与大家一致同意做出的决策相比，在允许人们有不同意见——并且尊重这些意见的多样性一的情况下做出的决策，往往执行难度更大，但这些决策的质量也更好强迫解决选人的难题如果你与一群不合适的人坐在会议桌旁，任何流程都无法使你获得正确的决策你必须首先解决选人的问题可能你最容易犯的错误之一，就是在用人问题上妥协退让闭上眼睛说“对着活人说话总比没人听你说话要强”，这样做非常容易应对这种偏见的方法是引入一种“强迫选择”流程我的意思是说，你需要有一种具有约束力的流程，对一组候选人和一个职。