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文本内容:
项目管理制点
一、技术管理制度项目技术管理是对技术活动和构成施工技术的各项要素进行计划、组织、指挥、协调和控制工作的总称、保证施工过程符合技术规范的要求，保证施工按正常次序进行
1、通过加强技术管理，不断提高技术人员工作水平和技术素质，能预见性2地发现问题，最终达到高质量完成施工任务的目的、充分发挥施工中人员、材料、设备的潜力，针对工程特点和技术难题，开3展合理化建议和技术攻关活动，在保证工程质量和生产计划的前提下，降低工程成本，提高经济效益、通过技术管理，积极开发与推广新技术、新工艺、新材料，促进施工技4术现代化
二、质量管理制度、质量目标管理制度1）在工程开工前，项目经理根据公司的计划目标，组织项目员工制定本工1程的质量目标）项目经理组织各业务部门主管人员对质量目标进行分解，层层分解到各2分部和分项工程的质量目标）项目总工组织各科室员工根据项目质量目标，制定为达到质量目标的各3种具体措施）项目经理每月月底组织项目总工、工程经理、各专业工程师对当月施工4分项工程是否达到质量目标进行评价，对各项质量保证措施的落实情况进行评价）对未达质量目标和要求的情况，项目经理和项目总工帮助责任人员分析5原因，责成责任科室主管拟定工作改进方法,并在实际工作中监督落实、样板先行制度2工程样板包括材料样板、加工样板、分项工程样板、装修样板间、板等X#）材料进场前先进样板，经项目总工组织专业负责人、质检员、材料负责人1等验收合格后，方可大批量进场；）场外加工的构配件、成品、半成品等在大批量加工前，必须先做样板，由2项目总工组织专业负责人、项目质检员、工长、加工负责人验收合格后，方可大批量进行加工）每个分项工程大面积施工前都应先做出一个样板，项目总工组织专业工程3师、质检员参加对样板工程进行鉴定合格后，方可大面积施工）在装修工程开工前，要先做出样板间样板间应达到竣工交验的标准根4据制作的样板间确定各种材料、设备的选择，确定各专业交叉施工时应注意的事项，为装修工程的顺利展开打好基础）大面积装修施工前，根据各种房间的装修内容，在同一房间，将每道工序5按施工顺序各做一块样板，由项目经理组织项目主要工程、技术、质量人员验收合格后，方可进行装修施工）国家规范为样板制作的最低标准
6、工程质量检查及验收制度3工程质量验收工作主要包括工程的检验批质量验收、分项工程质量验收、子分部工程质量验收、分部工程质量验收、子单位工程质量验收、单位工程质量验收个部分7）工程管理流程见“附图”1）验收必须经项目专业质检员验收合格后，方可报监理验收2）分项工程质量验收项目专业负责人负责组织相关工程、技术、质量人员3验收合格后，方可报监理组织进行验收；）分部（子分部）工程验收由项目总工组织项目工程、技术、质量人员4验收合格后报监理单位，由监理单位进行分部（子分部）工程的质量验收（基础、主体结构分部应有勘察、设计单位参加））单位（子单位）工程验收由项目总工组织项目工程技术质量人员验收5合格后，报公司质量、技术部进行验收，合格后，报监理单位进行预验收，预验合格后，由建设单位组织设计、勘察、监理、施工单位进行竣工验收）实行“三检”所有工程必须自检合格后，在再报监理等单位进行验收，同6时报验资料，经验收合格且相关各方签完字后方可进行下道工序）对于隐蔽工程，项目专业间施工联检制度及工序联检单由工长负责制定，7办完联检手续后方可进行隐蔽因联检单办理不及时或未办理联检单进行下道工序施工的，发现一次扣相关责任人当月绩效分2-5）因项目自检不认真，造成监理验收不能一次通过的，出现一次，扣相关8责任人当月绩效分2-5）因资料报验不及时或未经监理签字进行下道工序施工的，扣相关责任9人当月绩效分2-
5、主要分项工程重点检验制度4
一、钢筋工程检验要点、钢筋的品种和质量的确认；、钢筋的加工以及12机械连接接头的确认；、绑扎，包括直径、根数、间距、弯钩、接头位置、接3头长度；、保护层4
二、模板工程检验要点、模板及其支架的强度、刚度和稳定性；、模板12的组装及接缝；、模板的清理以及隔离剂的涂刷3
三、混凝土工程检验要点、所用水泥、水、骨料、外掺剂的质量；、混12凝土配合比，原材料计量，搅料；、浇筑混凝土的准备工作，包括浇筑顺序、3区段、浇筑量、作业时间、作业人员的配备；、混凝土质量检查--塌落度试验；
4、混凝土浇筑--布料、振捣和施工缝的处理；、混凝土浇筑后的管理56
四、钢结构检查要点、高强螺栓质量；、钢构件加工质量；、压型钢123板铺设质量；、现场焊接质量、、钢构件吊装质量等；、磨擦面抗滑移面检456查；、栓钉焊接质量检查7
五、砌砖工程检验要点、砌筑用砖和砂浆的质量；、砌筑形式、构造柱12和拉结筋；、灰缝，包括砂浆的饱和度3
六、楼地面工程检验要点、各种面层的材质、强度和密实度；、基层清12理及其与面层的结合；、操作程序及养护；、面层的标高和坡度34
七、抹灰工程检验要点、基层整理、清理及橙子嵌填；、塌饼、柱头以12及护角线的控制；、各类装饰材料的质量；、操作程序及层间结合；、细部345处理
八、屋面卷材防水工程检验要点、卷材和胶结材料的质量；、基层坡度、12平整度以及干燥程度；、卷材的铺贴程序；、泛水、檐口、管道根部、变形缝34的处理
九、管道安装工程检验要点、各类管材及阀门质量；、管道标高和坡度；
12、管道接口质量及水压试验；、管道支、吊架、油漆防腐、3456防结露工程
十、电气配管及管内穿线工程检验要点、管路敷设保护及盒（箱）位置；
1、管内；穿线；、接地（接零）保护23对于关键工序和特殊工序，要填写相关资料表格，并注意资料的真实性、质量事故处理办法
5、质量事故的确定:）凡发生经济损失费满元的质量问题，均为质量事故110000）质量事故的特征:
2、经技术鉴定，确认其质量影响工程主要构件强度及使用年限或造成A不可挽回的历史性的缺陷、影响下一道工序在一个月内不能继续进行施工B、凡发生坍落、倒塌或轴线、标高、级配错误、基础严重下沉现象,C均为重大质量事故发生重大质量事故，须在事发时间起小时内报告公司总工24和业主代表重大质量事故要附专题报告、凡是施工工程质量不符合设计要求或达不到质量标准的工程，必须D进行全部或部分拆除或需做修补或加固的、凡分部、分项同一操作过程的建筑工程，在同一次进行施工时所发E生的质量事故，作为一次事故、工程的结构质量发生问题如系操作和管理原因造成，由项目经理负F责协调解决）凡质量事故都不准隐瞒不报，项目经理必须遵循合同和有关法规及时3书面上报质量事故并在事故处理后予以总结
二、质量事故处理:）凡发生质量事故，项目经理和项目总工应立即组织力量进行调查重1大质量事故，项目经理应配合公司质量部门认真调查妥善处理，做到事故处理不留隐患、工程的结构质量发生问题，如因设计原因造成，则由设计单位负责A解决;、工程的装饰、水电安装、设备安装等造成的质量问题，均由项目经B理统一组织有关分包单位协调解决;、各种采购物资的质量问题应分清责任加以处理如果该项物资为项目采购，C则由项目总工会同供应商到现场共同研究解决如果物资为业主提供，则应由项目经理及时通知业主，妥善加以解决）对质量事故的整改方案均需得到业主、设计单位和公司总工审查批准2）对于造成质量事故的人，项目经理应根据责任的大小，予以行政或经济上3的处罚、质量奖、罚措施6）施工队在分项工程完工后，先进行自检，将结果在平面示意图上标注出来，1上报项目质检员如质检员抽查三个位置的检验结果同施工队所报结果不一致，则不予验收）不按工序安排施工，未经项目技术人员许可进入下道工序，发现一次罚款2元，或本部位不计工费2000〜3000）分项工程质量检查结果，在工程例会上予以公布3）各施工队在每月验工计价时，必须同工程质量及合同规定的奖罚措施挂钩，4全部罚款应一次性扣清）结构、装修各阶段具体奖、罚措施详见《质量管理办法》5）没有报项目质检员验收进入下道工序，发现一次罚款元或本部63000—5000位不计工费）因施工单位差错出现的质量问题，按本办法进行考核并要求在规定时间内7整改合格，未按要求整改的，项目公司将按上次考核标准的两倍扣除施工单位质量保证金，同时项目公司有权将上述工程另行委托其他单位施工,所需工程费用从施工单位工程进度款中扣除）施工单位对自己采购的装置性材料、设备未进行检验和报验,每发现一8100%起考核人民币元;未经检验或检验不合格材料在工程上使用者,每发现一起考1000核人民币元，并承担返工损失对影响节点工期者，在此基础上另行考核10000）施工单位提供的检验、试验报告有造假行为，每发现一起考核人民币9元，如对安全生产有影响或留下隐患，则按质量事故处理1000-10000）项目公司或监理每发现一起质量通病，考核人民币元10200〜2000）施工单位对隐蔽工程没有经过监理和项目公司验收签字而私自隐蔽11者，除无条件返工外每起考核人民币元，并承担由此带来的一切后2000〜20000果）在质量验收中一次合格率未达每起考核人民币元12100%,1000-2000对三级以下验收项目的抽检中，如果抽检复核发现不合格而施工单位已通过自检（合格或优良）每发生一起考核人民币元200〜500）单位（分部、单项）工程施工结束，申请进行三级检查时，若施工单13位资料填写不规范.不符合标准要求，考核元/次500〜1000）每月进行工程质量统计报表填报时，若项目已评定完质量等级，而14资料尚未有或还未完善的，考核元/次500〜1000）施工中发生重大及以上质量事故，每发生一起，责任单位除承担相应的责15任外，视损失的大小给以该单位一次性考核人民币元元100000〜200000）施工中发生较大事故，每发生一起，责任单位除承担相应的责任外，视损16失的大小给以该单位一次性考核人民币元元50000〜100000）施工中发生一般质量事故，每发生一起，责任单位除承担相应的责任外，17视损失的大小给以该单位一次性考核人民币元元10000〜50000）施工单位没有编制施工组织设计（施工方案、作业指导书）或施工组织设18计还未经监理组织审核批准即进行施工的，每发生一起考核人民币1000〜2000元）施工单位在施工过程中违反施工规范和施工工艺海发生一起扣考19核人民币元元1000〜2000）施工单位擅自修改工程设计图纸和施工技术标准、偷工减料,或发现设计20文件和图纸有差错的而不及时向监理人提出意见和建议，每发现一起考核人）对项目公司、监理下达的整改通知单，在限期整改的时间没有完成整改21验收的，每次考核人民币元~元2002000）监理公司不履行职责或履行不力的，每次考核人民币元22200〜元2000）设计单位出现设计差错的，每次考核人民币元元23200〜2000
三、施工进度管理制度项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标,并对总目标进行分解按单项工程分解为单位分目标，按承包的专业或施工阶段分解为阶段分目标，按年、月、周计划分解为时间目标项目进度控制建立在以项目经理为责任主体，由分项负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系项目经理部按下列程序进行项目进度控制、根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度总目标
1、编制施工进度计划施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、2起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定、向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程下达的开工令指定日期开工
3、实施施工进度计划当出现进度偏差（不必要的提前或延误）时，及时进行4调整，并不断预测未来进度状况、全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告
5、图纸跟踪制度1）项目总工为图纸跟踪的总体负责人，各专业负责人直接负责本专业图纸1的跟踪）在图纸到位前，各专业负责人必须与设计院保持紧密联系，发现问题及2时与设计院进行沟通，把图纸存在的问题尽可能地在施工之前解决完毕）资料员每月至少两次对所发图纸的有效性进行核对，并向项目总工汇报，3因图纸发放不及时或作废图纸回收不及时造成损失的，扣项目资料员当月绩效工资分2-10）所有图纸由甲方提供，且有甲方的确认，由项目总工确认发放对象,项目4资料员根据项目总工确认的发放对象进行统一发放、登记未经甲方指定图纸签认人确定的图纸，资料员不得接受，否则扣当事人当月绩效分2-
10、施工进度计划编制制度1工程施工进度计划包括单位工程施工总进度计划；月份施工进度计划；周进度计划；阶段性施工进度计划）在开工前，项目总工负责编制施工总进度计划根据总进度计划的规定，1编制主要物资采购、主要分包单位选择、样板间制作、大型机具、设备进场等施工中的重要环节的时间安排）每月日前，各专业工程师进行编制月份进度计划，报项目总工审核,项225目经理审批工程经理根据月份进度计划编制周进度计划，做为安排日常施工的依据）编制综合施工计划3⑴项目总工组织编制施工总进度计划和针对基础、结构、装修的分阶段施工进度计划⑵各专业分包单位，根据土建分阶段施工计划编制出分阶段施工配合计划⑶将各分包单位的配合计划按工艺顺序和要求并入土建施工计划而组成综合施工进度计划）加强对工程项目施工进度的检查控制4⑴从施工组织保证系统对施工进度进行控制项目经理要以工程总进度网络计划为依据，善于利于召开项目定期协调会的方式，协调各种关系和矛盾，及时解决施工中出现的问题，强调计划的严肃性⑵建立完善的报表信息反馈系统，使计划在执行过程得到不断调整在编制过程中，要听取各方面的意见，计划安排应对各项工作提出明确的进度要求，对责任单位和个人有明确的“责、权、利”规定、施工进度计划的落实制度2）项目的总进度计划应通过编制的年、月、周施工进度计划进行控制，逐级落1实，确保总工期如期实现）年、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过下达施工任务书的方式由班2组实施）在施工进度计划实施的过程中进行下列工作3⑴跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施⑵在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况⑶执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺
（4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等数量进行统计与分析，编制统计报表⑸落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法⑹处理进度索赔）分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施项4目经理部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题）在进度控制中，确保资源供应进度计划的实现当出现下列情况时，应采5取措施处理⑴当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时⑵由于工程变更引起资料需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划⑶当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促甲方执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔、施工进度计划的检查与调整制度3）对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行1）施工进度计划检查应采取日检或定期检查的方式进行，应检查下列内容:2⑴检查期内实际完成和累计完成工程量⑵实际参加施工的人力、机械数量及生产效率⑶窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析
（4）进度偏差情况⑸进度管理情况
（6）影响进度的特殊原因及分析）实施检查后，向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列3内容⑴进度执行情况的综合描述⑵实际施工进度图⑶工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况（）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析4⑸解决问题的措施（）计划调整意见6）施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行施4工进度计划调整应包括下列内容:⑴施工内容⑵工程量⑶起止时间⑷持续时间⑸工作关系⑹资源供应）调整施工进度计划应采用科学的调整方法，编制调整后的施工进度计划5）在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结总结时应6依据下列资料⑴施工进度计划⑵施工进度计划执行的实际记录⑶施工进度计划检查结果
（4）施工进度计划的调整资料）施工进度控制总结应包括下列内容7⑴合同工期目标及计划工期目标完成情况⑵施工进度控制经验⑶施工进度控制中存在的问题及分析（）科学的施工进度计划方法的应用情况4⑸施工进度控制的改进意见、施工进度考核标准
4、根据工程总进度的要求，经批准的施工进度计划将划分为关键控制点和一般控1制点、工期因受参建单位因素的影响，当由一般控制点转化为关键控制点后，则按关2键控制点予以考核，由于非参建单位方原因，则视情况在工程调度（或碰头）会上进行确定参建单位必须按照协议书的要求及合同工期、网络计划的要求和招标方调整后的网络计划或部分工程工期如期完成各项工作，如果因参建单位的责任，延误工期，将按关键控制点和一般控制点分别进行考核处理、关键控制点考核根据实际情况为每推迟一天考核参建单位人民币320000-100000元，一般控制点考核根据实际情况为为每推迟一天考核参建单位进度保证金人民币元根据工程进展需要，项目公司、监理确定的部分工程完成时间（以5000-10000项目公司（含监理）组织的工程调度（或碰头）会会议纪要或书面通知为准）每推迟一天根据实际情况考核参建单位人民币元项目公司将根据工程进展、200〜1000网络计划执行情况，再次明确上述工程完成时间，如参建单位仍不能按时完成，项目公司将按上次考核标准的两倍考核，同时项目公司有权将上述工程另行委托其他单位施工，所需工程费用从参建单位工程进度款中扣除、凡实现进度目标管理的单位，对该单位以及该单位的项目经理、专职负责人予4以适当奖励、施工现场管理制度U!施工现场管理是项目管理的重要内容通过对施工现场实施科学化、标准化、规范化管理，为施工生产的顺利进行创造良好的条件施工现场管理体现了项目员工的精神风貌，反映了企业的形象施工现场管理主要包括现场布置和场容场貌管理两大内容项目经理组织制定施工现场管理的目标和各种保障措施
（一）、施工现场平面布置管理制度、项目总工负责现场平面图的设计工作，在设计过程中应做到以下几点:1）施工平面图应布局紧凑、规划周密、使用管理方便、合理1）在布置机械安放和材料堆码布置时，应考虑避免不必要的场内运输，减少2二次搬运，提高劳动生产率）符合劳动保护、安全生产、消防、卫生等有关规定3）施工平面图在拟订过程中，要充分听取项目各专业人员和施工队的意4见，力求科学、周密、完善）施工平面图一经确定，即做为现场管理的依据如果有变化，现场布置要5与平面图相符）根据施工的不同节段随时调整平面布置图，平面布置图应做“基础、主体、6装修”三张、项目现场系统标志管理2）“八牌二图”包括施工平面图；安全布置平面图；在建工程工程概况牌；1文明施工牌；安全生产牌；消防保卫牌；三清六好牌；环境保护牌；管理人员名单牌及安民告示牌）项目施工系统管理图表要求2）施工进度计划表要上墙a）各岗位的责任制、管理制度、标准、规定要上墙b）施工计划与实物量完成情况对比表要上墙c、项目施工现场临时设施的搭设3）项目施工现场临时生活设施和生产设施的搭建必须按现场平面图的规划进1行搭设）临时设施搭建的一般要求2
（1）结构一般采用砖木结构或简易的彩钢保温板房，檐口高度为3米；木工间、搅拌机棚、钢筋棚为敞开式双层钢管架防护棚（）屋面一般采用彩钢保温板2
（3）装饰装修按集团公司的统一规定执行（）配电间、危险品仓库屋面要采用防火材料，地面为水泥地面，门要牢4固）项目施工现场临时便道的一般要求3（）临时施工道路应尽量直线布置，并形成环路，以提高车辆通过能力，1达到消防要求
（2）临时道路有适当转弯半径，道路素土夯实，碎硬化）现场临时围墙搭设执行集团公司的统一规定4）砂浆机台前台后的场地和搭设的一般要求5（）搅拌机台前地坪必须平整，并设有排水沟和沉淀池1
（2）搅拌机台后为砂、石子堆场、素土夯实垫平（）沉积物要经常清除3（）台后的堆场地坪制作与搅拌机场地相同4）现场临时水、电敷设的一般要求6⑴施工现场的临时供水管的进水管径,根据工程施工需要通过计算确定,一般不宜小于水管埋入地面以下安装水表50mm,80〜110cm,⑵施工现场主要用水区域应将主管采用环形管网布置，碎、砂浆搅拌机可采用从主管上接出支管布置，以保证供水可靠⑶施工用电线路以敷设地下电缆为主，但必须做到电缆应埋入地面以下不少于50cm；铺黄砂用红砖覆盖，设有良好的绝缘护套；跨越临时道路时加设钢管护套，并沿走向打好红、白色标志桩
（二）、施工现场场容管理制度、场容管理即通过严格验收、定位堆放、限额领料、工完场清实现物料优化管1理；通过合理布置、路沟通畅、生活卫生、整洁高效实现场容场貌优化管理、做好材料的定置堆放工作2）材料的堆放要符合现场平面图的规划1）材料的堆码要整齐、规矩、标识明显2）现场堆放容易损坏、变质、丢失的产品一定要入库保存
3、现场库房管理3）库房应结构牢固、安全，屋面不漏水，地坪不进水、不渗水，四面砖墙不1渗水，同时应保证防火防盗）库存产品摆放整齐，标识明确，要保持库房内的清洁
2、现场的工完场清管理4）必须发动班组，抓好班组管理，按各工种班组工完场清标准的执行情况进1行定期考评与奖、罚挂钩）工完场清工作由项目副经理执行、检查、考核，定期组织工长和材料员进2行现场评比评分应符合实际，不弄虚作假，扣分处注明原因，重实据，奖罚要分明）施工现场工完场清工作的一般要求3⑴施工班组必须做到边施工、边清理，落地灰、钢筋砖块、木料、扣件等及时清理回收利用，清理出不能利用的建筑垃圾倒在指定地点⑵楼层、道路、建筑物四周要求做到无散落的碎、砂浆、碎砖等杂物建筑垃圾集中归堆⑶班组使用的手推车、工具、设备周转材料、大模板等，用后及时冲洗铲清按规定存放，注意保管⑷工完场清工作最基本的要求是“工完料尽场地清”、办公室、宿舍和食堂应保持整洁、卫生、物品摆放有序5
（三）、劳动力管理制度、根据工程合同和工程的实际情况制定劳动力计划报公司外管办或工程部审批，1并尽量选用在册内的劳务队和分包商、使用前要对劳务队和分包商手续进行审查、并对其素质全面进行考察、选用2素质比较高的建制队伍、使用前要进行招投标、其中挑选价格合适、综合素质较高的队伍进行样板施3工、从中再挑选较强的队伍作为使用对象、并与项目部签定相关合同后、图纸会审制度2）总体负责人项目总工；直接责任人各专业技术负责人；参与会审人员1各专业工程技术人员）图纸到位后，根据现场具体情况，天内，各专业技术负责人组织技术22-5人员作完本专业图纸审查，对图纸中存在的问题及时做好记录）给排水、采暖、电气三个专业的施工图放在一起核对，检查核对洞口预留3位置、标高是否一致，尺寸、细部做法是否有相互冲突之处，发现问题及时记录，并分层、分部位画出综合图此工作必须在图纸到位后天内作完7）项目总工主持项目内部的图纸会审会议，将各专业和专业配合中会出现的4问题汇总，并组织大家进行分析，提出设计变更的建议）项目总工负责组织会审前的各项准备工作5）在图纸会审前一天，各专业负责人负责把本专业图纸审查记录报给监理，6建设单位负责组织由设计单位、建设单位、监理单位、施工单位参加的图纸会审会议，项目各专业工程师参加，将在图纸会审中发现的问题和拟订的设计变更建议在会上提出来，与到会人员协商解决）各专业指定专人负责，认真做好图纸会审记录，记录会审时间、地点、参7加人、会议内容，会后请各方确认后签字对于会上未达成一致协议的内容，项目在会议纪要中明确标出，并在会后督促设计单位和业主尽快研究解决对于达成一致的意见，在会后由项目专业工程师及时同设计单位和业主办理设计交底纪录）对于设计交底前即要求施工的，各专业人员必须在施工前至少天内审核81完图纸，并将审核出的有关问题及时与甲方、监理、设计联系，要求设计以传真的形式书面给予变更、并经甲方签字后即可组织施工，等设计交底时，将变更写入设计交底纪录，传真变更即作废再组织人员和材料进场、施工队进场人员要根据工种搭配比例并按包单位要求总人数及进场时间及时4进场各工种技工、壮工的比例，按公司要求的施工队员要保证绝对稳定，75%〜25%,以满足施工质量和施工进度的要求、人员要三证齐全，严禁使用无证人员，特殊工种要持有效证件方可上岗5
五、总、分包管理制度总贝!1为创造良好的施工生产环境，加大对各分包队伍的管理力度，全面协调各单位之间的关系保，障施工生产者的安全和健康，促进施工生产的顺利进行，加强对施工现场、施工质量、施工进度及施工安全等方面的管理，确保单位工程的顺利竣工与移交
（一）、合同管理一一业主直接分包分包单位进场前须事先通知总包单位，并提供企业资质证明、营业执照、安全1生产许可证、法人委托书、组织机构等相关资料包单位须提供与建设单位签定的施工合同副件，总包单位根据施工合同与分2包单位签定《现场管理协议》，双方在协议中明确各自的权利和义务总包单位只做服务、协调工作3分包单位进场前向总包单位交纳质量、安全、进度保证金（交纳办法详第二4章），工程验收合格，总包单位扣除罚款后，其余退还给分包单位分包单位进场前向总包单位交纳水电费、垃圾清运费及资料押金（详见第
七、5第十一章）总包单位在其合同工期内向分包单位提供现场水源、电源及现有的施工6脚手架和垂直运输设施;分包单位需要总包单位为其单独搭设施工用脚手架时,总包单位将按实收费分包单位在总包合同工期之外使用塔吊（塔吊在结构封顶后个月拆除）及71施工电梯，总包将按实收费建设单位向分包单位支付工程款时，应考虑总包单位意见，以便于总包单位8有效控制施工进度与质量，实现对业主的承诺
（二）、业主指定总包分包单位进场前须事先通知总包单位，并提供企业资质证明、营业执照、安全生1产许可证、法人委托书、组织机构等相关资料分包单位须向总包单位提供建设单位的“推荐函”或《名册外分包商审批表》2总包单位与分包单位签定《分包施工合同》前，建设单位必须以书面形式对3该分包工程的工程造价进行认可单位进场前向总包单位交纳质量、安全、进度等施工保证金（交纳办法详第4二章），工程验收合格，总包单位扣除罚款后，其余退还给分包单位分包单位进场前向总包单位交纳水电费、垃圾清运费及资料押金（5总包单位在其合理工期内向分包单位提供现场水源、电源及现有的施工脚手6架和垂直运输设施;分包单位需要总包单位为其单独搭设施工用脚手架时,总包单位将按实收费包单位在总包合同工期之外使用塔吊（塔吊在结构封顶后个月拆除）及施71工电梯，总包将按实收费分包单位进行工程款结算时，须有技术、工程、质量、材料、治消部门的认8可，否则不予支付程款的支付要根据分包单位月进度完成情况、工程质量情况等方面综合考虑9
（三）、分包商进（退）场管理分包商进场前将与甲方签定的施工合同副本报总包备案，并根据合同总价的1不同向总包方交纳一定比例的施工保证金合同总价在万元（含）以内100按交纳，合同总价在万万（含）之间按交纳，万元以上4%100―5003%500按交纳，万元以上按交纳，以保证质量、进度、现场管理符合业主2%10001%及总包管理要求，该押金的扣罚必须由总包和监理同时签字；对于与上一道工序有直接关系的分包工程，进场前由甲方组织监理、总包方、分包商对上道工序进行验收，四方签订中间验收记录，除设计变更外分包商不得要求上道工序施工单位返工分包商进场前先与总包单位签定《现场综合处罚管理规定》2分包商进场前须填写“分包商进场申请表”，“分包商进场登记表”经各方3签字后方可进场退场规定分包商负责范围工程验收合格后，填写“分包商退场申请表”和4“分包商退场登记表”，经各方签字认可后方可退场没有办理退场手续的，总包方将禁止退场，押金不予返还
（四）、施工现场管理各分包单位根据总包单位指定地点搭设临时办公用房及临时库房，任何单位1不得私自搭设所有分包队伍进场后按总包单位划定的卫生责任区进行封闭式管理，各单位2须派专人负责包单位所管辖区域内，各种安全防护、消防设施应保证安全有效，不得随意3损坏、拆除、挪用，如有违返者按《施工现场管理综合处罚规定》执行现场临电由总包单位统一管理，严禁乱拉、乱接，并严格执行建设部颁发的4《临时用电管理规定》，不可以无理由人为造成分包的停工分包单位临时用电设备，经总包单位相关人员检查合格后，方可进场施5工对存在严重安全隐患的分包单位，总包单位将予以警告并限期整改，直至消除隐患，确保安全现场临水由总包单位统一协调管理，作业及生活区内不得有跑、漏、滴现象6各分包单位进场后，由总包单位相关部门对其进行现场教育，施工作业人员7安全帽应统一，并挂牌并持证上岗，做到文明施工各分包单位将随时接受总包单位及各级主管部门的例行检查，对在检查中不8合格者，总包单位有权责令其整顿，并进行相应处罚施工产生的垃圾由分包单位按木材和其它材料分类装袋封闭，每天在规定的9时间内将楼内垃圾清理到总包指定的垃圾站如由总包方统一消纳，其收费标准为精装修单位的垃圾清运费按所承包范围的建筑面积按元/平米计算,即垃圾清运费4二承包建筑面积元，其它分包单位的垃圾装入水泥编制袋，按每袋元计算，由*43总包单位保安计量，垃圾清运费进场后予交，交费标准为合同总价在万元（含）100以内按交纳，合同总价在万万（含）之间按交纳，万元以上2%100―5001%500按交纳，万元以上按交纳如分包单位自行消纳，必须保证每天及
0.5%
10000.3%时清运，否则按照“施工现场综合管理处罚规定”进行处罚总包单位负责对现场各分包商进行协调，以保证工程的顺利进行各分包单10位将需要协调的内容通过填写“分包配合联系单”交总包单位
六、成本管理制度成本管理是指对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列管理工作的总称成本管理工作包括以下几个方面的内容:成本目标和成本计划、成本核算、成本分析和成本考核、成本控制及成本档案管理、对外经济往来管理制度1为加强项目对外经济往来一体化，避免出现不必要的经济纠纷，特制定本制度）对外经济往来系指项目部和业主、监理单位和咨询单位的经济往来1）项目须确认价格的各类材料由材料室根据工程需要提前天（设备提前24070天）将材料名称、市场参考价、生产厂家（原则上不少于家）和联系方式报至预算3室，预算室按统一格式拟定报价单，经项目经理签发后发出）项目验工计价由预算室统一于每月日前编制完毕，经项目经理签认后直接323报送监理单位）项目有关经济往来的发文，由预算室牵头拟定，经项目经理签发后由项目资4料员统一发出）项目工程款由项目财务室根据工程款应拨付金额直接向业主领取，并办理工5程款往来手续）项目有关经济往来的函文、报价、认价由项目预算室发放、保存6）对外发出的相关经济性函文、报价资料，原始拟稿人均有提醒、督促尽快反7馈信息的义务，由项目由成本经理督促业主或监理尽快反馈意见）任何人不得未经预算室和项目经理签发擅自报价和发出有关经济内容的函文，8否则，因此造成的经济损失由责任人承担第二章项目合同评审组织机构项目部由项目经理牵头由项目部相关部室主任组成评审组织机构，负责项目部的合同评审工作；项目部按合同属性组成以下评审机构:、劳务分包合同评审机构由项目经理牵头由工程室、技术室、预算室各室主任1及技术负责人组成；、工程分包合同评审机构由项目经理部牵头由工程室、技术室（专业主管）、预2核算室、材料室各室主任及技术负责人组成；物资采购合同评审机构由项目经理牵头由材料室、技术室（专业主管）、预3核算室、及技术负责人组成；、生产设备租赁合同评审机构由项目经理牵头由工程室、技术室、预核算室及4技术负责人组成；（租赁公司外单位大型生产设备应预填生产设备租赁合同签订审批表）、中小型机具采购租赁合同评审组织机构由项目经理牵头由工程室、技术室、5预核算室组成；第三章招投标管理各类合同签定前，有条件的均应进行竞争性招标；凡合同价超过万元或单价在万元以上或特殊的、对工程承包合同有重大影响的类材料/103A/B设备的采购/分包，必须经过招投标择优确定供应商或分包商；（遵循货比五家的原则）；招标文件由预核算室或材料室牵头，各相关室配合，项目经理审核制定；招标文件应具备以下内容和注意事项、招标说明、招标文件确认函；
1、合同一般条件、特殊条件；
2、工程量计量方法或法定定额文件；
3、付款方式、条件和技术质量标准；
4、合同文本；
5、招投标过程中，各部室应严格程序，不得泄密或搞串通，以保证招投标的公6正性;、各部室在招投标过程中，应做好议标、评标等结论性文字记录，并由投标方7认可，形成招标或投标文件一部分；项目根据工程情况由项目经理牵头会同相关部室主任确定投标单位、发标/回标时间和正式发标，回标统一归口到预核算室或材料室；评标由项目经理牵头会同公司相关部门及项目相关室根据评议指标综合评第四章合同执行过程管理议合同执行过程中，应及时记录洽商变更、合同条件修改内容及合同执行情况,并经双方认可，以作为合同补充文件；合同执行过程中，各相关部室应根据合同依据（总包合同、业主批价、技术标准文件、使用时间、数量、付款条件及双方责任等）追踪合同执行情况，以保证与总包合同的一致性和适用，相容性；合同执行过程中，各部室应做好合同文件管理工作；、文件来往格式按公司有关规定执行；
1、文件来往必须有收发记录，由项目经理部签发的合同过程相关文件必须由项2目经理签字，并视情况定是否盖公司印章、合同档案文件管理按公司有关规定执行3第五章有关付款规定、合同约定按形象进度付款的，付款时，项目部应有形象进度的书面证明1付款申请，其形象进度的书面证明应经工程室认可；、合同约定按验工计价付款的，付款时项目部应有验工计价单和付款申请验2工计价单应与业主签认的计价单滞后或同步，验工计价单应经公司预算部经营部认可；、合同约定为结算付款的，各类合同付款时，必须先做出结算分析，付款时项3目经理部应出具结算书及付款申请，结算书内容与合同一致，并经预算经营部门认可；、合同约定有预付款或需要预支付时，项目经理部应提出预付预支申请,预付4款应严格按合同约定执行，预支款一般不超过合同价款的5-10%o竣工结算制度）《工程竣工验收报告》完成后，项目经理部在规定的时间内向发包人递交工1程竣工结算报告及完整的结算资料）编制竣工结算应依据下列资料2）施工合同；a）中标投标书的报价单；b）施工图及设计变更通知单、施工变更记录、技术经济签证；c）工程预算定额、取费定额及调价规定；d）有关施工技术资料；e）竣工验收报告；f）《工程质量保修书》；g）其他有关资料f）项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检3查）在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则:4）以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行a检查和核对）发现有漏处、多算或计算误差的，应及时进行调整bC）多个单位工程构成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书）多个单项工程构成的建设项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制建d设项目总结算书，并撰写编制说明）工程竣工结算报告和结算资料，应按规定报企业主管部门审定，加盖专用章，5在竣工验收报告认可后，在规定的期限内递交发包人或其委托的咨询单位审查承发包双方应按约定的工程款及调价内容进行竣工结算）工程竣工结算报告和结算资料递交后，项目部应配合企业主管部门督促发包6人及时办理竣工结算手续企业预处算部门应将结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款发包人应在规定期限内支付工程竣工结算价款）工程竣工结算后，承包人应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程7竣工资料，及时归档保存成本控制制度）工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本形成过程中发生的偏差进1行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制通过界定项2目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制此项工作由项目总工和成本经理负责）采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持3）在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于a缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案）在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新b材料等技术措施C）在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率）采取经济措施控制项目成本，此项工作由成本经理负责4）抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内a）以合同的形式加强对分包单位的经济约束分包合同应明确规定分包工程b完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任的分包单位承担如果该分包单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出）材料费成本支出控制5）材料室主任负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、a库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标）材料采购时，做好询价工作，坚持“货比五家”的原则在保证产品质量b的前提下，尽量降低采购成本平均材料费用支出应低于市场价格，具体单项材料费用支出不应高于同类产品市价）严格执行定额发料制度，施工队不能超量存料，以防材料外流c）周转料不用时，应及时组织退场，以减少无用的租金支出d）做好库存物资的盘点工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏e洞）工费成本支出控制6）工费采用平米包干形式项目同劳务队签订劳务分包合同时，应以当a）项目各专业技术人员应坚持日常的图纸审核制度，由各专业主管负责做每9层的结构留洞综合图，发现问题及时向项目总工汇报，重大问题由项目总工向公司技术部和总工程师汇报，同设计单位和业主协商解决坚持做到施工前把图纸中存在的问题处理完毕，保证工程顺利进行）对于没有甲方、设计单位书面签字变更依据而施工造成损失的，根据具10体情况扣专业技术负责人和当事人当月绩效分2-10）对于不做综合图或审图不细造成返工、返修、剔凿、拖延工期等现象的，11根据具体情况，扣专业负责人当月绩效分2-5地劳动定额为依据，签订平米包干合同，以完成的建筑平米数量结算工费，一般不存在杂工费用支出）特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写b派工单、当天验收、当天办完手续派工单应填写派工原因、人数、任务完成起始时间派工单必须在派工任务发生一周内，交给预核算室）每月工费结算时，须由项目技术负责人、工程经理、材料室主任，对工程c量完成情况、质量情况、材料耗用情况进行确认，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算）机械费成本支出控制7）对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时，项目技术负责人应组织a技术人员和机械管理人员对设备进行考察，检查其各项技术指标是否满足施工要求，确保进场设备的使用可靠性）中小型机械设备应注重结合工程进度，合理调配以提高机械的使用率,尽b量做到不停机不闲置）机械设备不用时，应及时组织退场，以减少无用的租赁费用支出c各种费用结算管理制度
一、劳务、分包费用结算、劳务费用一般采取按月结算的原则进行结算；分包费用一般根据施工进度分1段结算；、劳务、分包费用结算时间为2）外部劳务、分包费用结算为每月日；125）内部劳务、分包费用结算为每月日；
225、劳务费用结算须具备以下条件3）经工长和工程经理签认的施工进度单；1）经工长和工程经理签认的派工单；（要求杂工在合同范围内合理签认，2对不合理杂工预处算室有权扣除））因设计变更引起的杂工除工程室签字外，必须由技术主管签字；3）以上资料签字不全，均视为无效4）经技术主管、质量负责人签认的技术、质量完成情况
5、以上资料，工程室必须按规定在每月号交到预核算室
423、预核算室有权在项目经理的领导下按公司规定和合同要求对以上提交的资5料和工程数据进行审核，审核结果的解释由预算室负责、在具备上述资料后，预核算室进行如下结算工作6）审核工程室提供的工程数据的合理性；1）审核零星用工的合理性；2）计算工程量；3）按合同要求和公司规定结算已完工程量；4）项目经理对结算数额进行审核确认；5）上报公司造价管理部；（内部结算每月日前报送，外部结算每月625日前报送）25）经公司造价管理部审核后，返回项目预核算室和财务室备案
7、结算单经公司审核通过返回项目预核算室和财务室后各劳务、分包队伍可申7请支付部分劳务分包款，项目部根据项目资金情况、合同情况及公司有关规定确定是否支付额度，具体程序如下1）室填写借申请单；）项目经理审批；2）财务室审核无误后到公司财务部领取支票；3）劳务、分包队伍法人代表或委托人（须有法人委托书）到项目财务室领4取支票
二、建设工程总承包合同的管理）项目经理组织项目全体员工认真学习建设工程总承包合同，让各业务人员1都清楚地认识到甲乙双方的权利和义务，了解甲方的工期和质量要求）做好合同变更的管理工作在施工工程中由于各种外界条件的影响，经常2会出现设计变更和工程洽商，需要对工程进度及合同的其它条款进行变更项目成本经理应及时同业主洽商，做好合同变更记录，明确因变更而产生的经济责任，并妥善保存相关资料，作为索赔、变更或终止合同的依据）做好甲己双方重要的会议纪要，并签字确认3
三、工程分包合同及外包劳务合同的管理）工程分包合同和外包劳务合同总称为分包合同分包合同由项目成本经理1和分包单位协商拟定，经项目经理审核同意后，双方正式签订）项目选择分包单位应遵循公司《程序文件》的相关规定，在选择时需进行招2标工作分包商的选择，合同的签订执行公司合同管理办法及项目部合同评审及管理细则）在合同签订前，应先提供特殊工种人员上岗证，后经审批后，再签订合同3）分包合同的主要内容应包括以下几个方面4
（一）明确工程名称、施工地点、分包工程项目及范围、工程造价、分包材料、施工期限及其它双方认为应明确的事项
（二）总包单位的主要职责、组织审查分包单位编制的施工组织设计（或施工方案），安排施工计A划和综合进度计划，组织分包单位配合总包进行施工、向分包单位提供有关施工图纸和技术资料；审核并签认分包单位编制B的施工方案及施工图预算；对分包工程的进度、工程质量进行检查监督、为分包单位创造条件做好分包单位需用的施工现场的场地平整;C清除地上地下障碍物、接通分包单位施工用的水源、电源；修通道路；铺设塔吊路基；提供材料设备堆放场地；疏通现场积水；安装夜间施工照明等、负责办理拨款签证和竣工验收手续D
（三）分包单位的主要职责、参加总包组织的编制施工组织设计（或施工方案）和综合进度计划的A工作，编制分包工程施工组织设计（或施工方案）和施工图预算，送总包单位审核签认、按施工方案和施工进度计划组织施工B、严格做好施工记录工程竣工后，及时将有关技术资料按规定退还给C有关方面、配合总包向建设单位办理竣工验收及移交手续D
（四）任务范围及施工责任划分
（五）施工技术资料管理包括总包应向分包单位提供的文件和分包应向总包提供的资料两部分
（六）预结算及工程款拨付办法、施工图预算编完后，送交总包单位审核审定后的工程预算造价,作为A总分包单位签订合同的工程造价、工程款拨付的规定B、工程竣工并经总包（或建设单位）验收后，双方及时办理竣工结算具C体要求可在总分包合同中规定
（七）设计变更及经济责任、凡是由于建设单位的责任造成的设计变更，影响分包工程甚至总包工A程正常施工或导致工程停工时，应由建设单位负责赔偿其全部损失，影响工期的，工期应相应顺延（项目制成统一表格对外，报甲方、监理、设计同意后存档于资料室）、由于总包单位责任而造成分包工程须变更设计时，必须征得设计单位B同意，并办好洽商手续若因此而影响分包工程正常施工或导致停工的，由总包单位负责赔偿经济损失工期相应顺延、凡因分包单位责任影响总包正常施工甚至导致总包停工时，其经济损C失由分包单位负责赔偿，工期不得顺延
（八）工程质量及竣工验收、工程质量检验标准以施工图及说明书、国家颁发的施工及验收规范A和质量检验评定标准为依据，如两者或三者之间的要求有矛盾时，以施工图设计要求为准、隐蔽工程验收分包单位应于验收前小时以书面形式通知总包单位B48（安装工程还需由总包单位通知建设单位）到现场检查，经检查合格后，共同办理隐蔽工程验收手续、设备安装工程中，凡需由总包单位在施工中预留的各种孔、洞、沟、槽C或预埋铁件等,如果在土建施工图纸上有注明者，由总包单位负责预留埋设分包单位如需在已做完的土建工程上打眼凿洞时，一律必须通过总包单位同意,并负责保证土建工程的结构和装修质量若有损坏，必须承担全部责任总、分包在施工中应互相注意保护成品，如施工中损坏成品时，所需一切修理费用由责任一方承担、竣工验收分包单位应在工程竣工前天向总包单位提出书面的“竣工D10验收通知”（安装工程还需由总包单位通知建设单位），总包单位应按期组织验收验收合格后，两方或三方应及时办好“工程竣工验收证明书”在竣工验收时，如发现工程质量有不符合验收标准者，属于分包责任造成的，分包应在商定的期限内负责修完，待符合验收标准后，再进行办理验收手续验收完后，交给总包负责保管
（九）总包在施工现场应给分包提供食宿和生产设施的方便
（十）奖励与罚款应明确规定总包分包在工期和质量方面各自承担的责任,并规定针对责任所进行奖惩的具体数额
（十一）仲裁总分包合同在签订和执行过程中发生争议时，双方应协商解决，协商无效时，可报当地主管部门仲裁、施工组织设计管理制度3编制人员总负责人项目总工；直接责任人各专业技术负责人;1参与编制人员各专业工程技术人员；审核、讨论人由项目经理组织技术、工程、预算、材料、财务的主要负责人参与组织设计编制内容2编制依据包括合同、图纸、规程规范、地方及行业标准、图集、有关1文件、地质勘察报告、公司文件、项目部质量计划及环境管理计划等；工程概况采用“四表三图”，“四表”为总体简介、建筑设计概况、2结构设计概况和专业设计概况；“三图”为首层平面图、标准层平面图和典型剖面图施工部署包括组织机构、合同范围、施工顺序、目标、进度计划、工3程量和劳动力；施工准备包括技术准备、机具、仪器、临水、临电及现场准备等；4主要施工方法；5
①各阶段主要分项工程的施工方案针对工程实际，确定分项工程的主要工艺作法和要求，采用较复杂的新技术、新工艺应另编施工工艺方案
②冬、雨季等施工措施；
③确定施工顺序确定各专业和工种的施工顺序，避免工序颠倒，以保证工程质量管理措施包括技术质量保证措施，安全、环保及消防等方面的管理6措施;
（7）主要经济技术指标包括经济技术指标的分析和计算；（）施工总平面图分基础、结构、装修三个阶段绘制，包括大型机械、临8时设施（包括临水、临电的敷设）、操作棚、材料和构件的堆放位置及消防设施的布置等，还包括消防道路、水电设施的安排）组织设计编制标准3（）内容齐全确保工程中发生的任何情况在施工组织设计中均能找到处1理方法；（）方案经济合理、可行施组中的主要施工方法、工艺必须经过多种对2比、讨论，优选最适合本工程实际的；（）施组中的施工工序安排、施工区段划分、施工机械选择、劳力计划必3须科学、经济、符合实际、便于施工，并根据实际需要分阶段进行安排（）施工组织设计中对于经济技术分析必须准确、符合实际4）施工组织设计由公司总工审批后即作为项目的法定性文件，任何人不得4随意更改在施组执行过程中，设计出现重大变更或现场实际情况出现较大变化、影响施组的正常执行时，项目总工应及时对施组进行修订，并报公司审批后实施）因施工组织设计不合理且未进行及时变更和办理审批手续的，对施工造5成影响的，对相关负责人进行一定的经济处罚（扣当月绩效分）2-10）对于因施组内容不完善，造成施工无据可依据、对施工造成影响的,对参6与施组编制、讨论的人员进行一定的经济处罚（扣当月绩效分）2-10）对施组未按要求的时间进行编制，对施工造成影响的，对施组编制人7员进行一定的经济处罚（扣当月绩效分）2-
10、施工方案管理制度4施工方案包括分部分项工程施工方案、工程重点部位施工方案、1技术复杂或采用新技术的关键工序施工方案、季节性施工方案方案责任人编制人各专业负责人；审核人项目总工；2审批项目总工一般方案、公司技术部重要或技术复杂的方案、公司总工具有技术、安全等重大影响的施工方案编制施工方案应遵循以下原则3总原则根据本工程的特点，所有方案均按子单位工程分别编制、报批1各分项工程施工方案在施工前至少天编制审批完，10满足施工工艺要求，符合国家现行施工规范和质量检验评定标准的有关2规定要与选择的施工机械、劳力及流水段划分相协调3在满足质量、进度的前提下，选取多种方案、进行技术经济分析,优化4选用使施工方案具有严肃性、指导性、针对性、可操作性5安全施工措施必须贯彻安全操作规程，对施工中可能发生的安全问题进6行科学预测，并做好预防措施方案编制内容4工程概况只写与本方案有关的工程概况；1施工准备包括材料、机具准备；人员、劳力准备；技术准备；其它准2备作业条件包括前道工序、测量的验收情况、现场的水电等条件、人员3上岗条件、其它条件主要施工工艺；必须具有可操作性4质量验收标准；包括各种检验、试验等的要求5保证措施包括质量保证措施、成品保护措施等6其它注意事项包括安全注意事项、环保注意事项等7对于需要计算的模板、脚手架、大体积混凝土、冬期等施工方案必须按规8范要求进行计算分项工程施工方案编制完后，由专业负责人组织项目、施工队工程技术人5员对方案的合理性、可行性等进行讨论，讨论通过并审批后，报监理、甲方审批，并办理相关技术资料分项工程施工方案经审批、发放后，专业负责人组织项目、施工队进行施6工方案交底对分项工程的施工工艺、质量标准、机具、人员等进行详细的规定，并对方案中的不合理之处进行优化、修改，确认并交完底后即作为强直性文件执行，任何人不得私自随意更改在方案执行过程中，设计或现场实际情况发生变化，影响方案的正常执行7时，由项目专业技术负责人及时进行修改，并按正常手续进行审批后执行对不按方案落实或私自更改方案的，发现一次，扣项目当事人分以上的85绩效分，造成损失的，根据具体情况对当事人另进行一定的处罚方案编制不合理且未进行及时变更和办理审批手续，对施工造成影响的，1对相关负责人进行一定的经济处罚扣当月绩效分2-5由于因方案内容不完善，造成施工无据可依的、对施工造成影响的，对2相关责任人进行一定的经济处罚扣当月绩效分2-5对方案未按要求的时间进行编制，对施工造成影响的，对施组编制3人员进行一定的经济处罚扣当月绩效分2-
8、技术内业资料管理制度5本工程技术资料管理执行当地政府的有关规定）技术资料包括以下内容1）工程管理和验收资料包括工程概况表、（子）单位工程质量竣工验收记a录、环境监测报告、施工总结、工程质量事故报告、工程竣工报告等；）施工管理资料施工现场质量管理检查记录、企业资质证书及相关人员b上岗证、有见证取样管理资料、施工试验计划、施工日志等）施工技术资料包括工程技术文件报审表、施工组织设计、施工方案、C技术交底记录、设计变更文件、工程洽商记录等）施工测量资料施工测量放线报验表、工程定位测量、基槽验线、楼层D放线记录、沉降观测记录、建筑物标高、垂直度测量记录等）施工物资资料主要材料、成品、半成品、构配件设备等的质量证明文e件）施工记录隐蔽工程检查记录、预检工程检查记录、中间检查交接记录、f钎探记录、测温记录、构件吊装记录、电梯专用施工记录等）施工试验记录包括土建、水暖、设备、电气各种试验、调试记录g）施工验收资料包括检验批质量验收记录、分项工程质量验收记录，（子）h分部工程质量验收记录等）所有技术资料必须及时、真实、完整、有效，施工技术资料中反映出来j的问题，相关负责人要及时向项目总工汇报，针对发现的问题及时处理和解决）技术内业资料应随施工进度及时整理，必须真实地反映工程的实际情况k资料的管理必须严肃认真，如有任意涂改、伪造、丢毁或随意抽撤，造成资料不符合要求的，扣相关责任人当月绩效分2-5）资料整理、编目、归档必须及时、规范，因不及时造成各种检查出现1问题的，发现一次扣相关责任人当月绩效分2-5。
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