2024国际商务考研必背简答题国际商务环境与运营部分

国际商务考研必背简答题国际商务环境与运营部分

20241.霍夫斯泰德的五维度理论★★★霍夫斯泰德研究了文化与工作场所之间的相关性，并从五个维度进行了分析1权力距离维度权力距离维度强调的是在一个社会中如何对待人在体力和智力方面存在的差异的事实按照霍夫斯泰德的观点,人们可以发现一些高权力距离文化的国家会使这种不平等，随时间转化为权利和财富的不平等，而低权力距离文化的国家则尽可能缩小这种不平等2个人主义与集体主义个人主义和集体主义维度强调的是个人与他的同伴之间的关系在个人主义的社会里，人与人之间的联系松散的，个人成就和自由受到高度重视；在集体主义的社会里，人与人之间的联系是紧密的，在这种社会里，人生来就是集体的成员，扩大到家庭也是如此，每个人都应重视其所属集体的利益3不确定性规避维度不确定性规避维度用来衡量不同文化之间其成员对不确定性情形的接受程度高不确定性规避文化的成员将工作安全、职业类型、退休待遇放在优先，他们更需要规章和条例，经理需要发出清晰的指令，而下属的主动性则受到严格的限制低不确定性规避文化则表现出更愿意冒险和对变革抵触情绪较少的特性4男性主义和女性主义维度男性主义和女性主义维度探寻性别和工作角色之间的关系在男性主义社会中，性别角色明显不同，传统的“男性价值观”决定文化观念；在女性主义文化中，性别角色没有明显的差别，在同类工作中男人和女人之间几乎没有差异5长期导向和短期导向长期导向和短期导向维度衡量的是眼前利益和长远利益之间的关系长期导向强调节俭和坚忍不拔，为了实现目标，以坚强的毅力恒久忍耐，拼搏到底短期导向强调的是着重眼前的利益，看重短期的绩效和目标

2.跨国公司的全球货币管理★★★货币管理的目标是更有效的管理公司全球的现金资源，即公司的运营资本主要包括现金余额最小化、降低交易成本、降低公司税负以及跨国转移资金1现金余额最小化每个企业都需要持有某些现金余额以用于支付账款和防范偏离其预估的现金流量时，所发生的不可预见的不利变动问题在于跨国公司的每个国外子公司是否应该持有自己的现金余额，或现金余额是否应该放在一个集中存款中心2降低交易成本所谓交易成本是指外汇兑换的成本公司每一次将现金从一种货币兑换成另一种货币，就必须承担一笔交易成本，即向这种交易提供服务的外汇交易商支付佣金大部分银行还收取将现金从一个地方转移到另一个地方的转移费用多边净额是降低公司内部各子公司间的交易次数，从而降低由于外汇交易引起的总体交易成本和转移费用3税负管理不同国家具有不同的税制当一家国外子公司向东道国政府和母公司国内政府缴纳税款时，就形成了双重纳税税收抵免、税收条款和延期准则在一定程度上减轻了双重征税的负担税收抵免是指允许企业以外国政府已征税款冲抵本国政府的应征税款延期准则是指母公司在实际收到股利之前不必就外国来源的利润缴纳税款4跨国转移资金国际企业使用一些技术来跨国转移流动资金，包括股利返回、特许权使用费和费用、转移价格和弗罗廷贷款某些公司同时采用两种以上的技术跨国转移资金，称为非捆绑式通过综合利用各种技术将技术流动资金从国外子公司向母公司转移

3.企业的跨文化管理★★跨文化管理涉及跨国公司对不同文化背景群体下的人、事、物的管理,其目的是在不同文化背景下设计出一种可行的、交叉文化下企业管理的有效模式，其中包括组织结构和管理机制，同时寻找存在于交叉文化下超越文化背景的企业目标，让不同文化背景下的员工能够遵循统一的行为准贝h最大限度地利用企业的潜力和价值跨文化管理可采取以下几种战略1占领支配式战略占领支配式战略是一种比较偏激的战略，是指跨国公司在进行全球扩张时，强行将母公司的企业文化代入不同文化背景的子公司中，并且子公司只保留母公司的文化这种战略一般适用于强弱文化对比悬殊，并且东道国对于母公司的文化可以完全接受的情形，实际应用得非常少2本土化战略本土化是指把当地的文化理念融入企业经营管理中，在企业跨国经营过程中的生产、营销等环节都应该充分考虑本地的文化、理念、风俗等，本着“思维全球化和行动当地化”的原则进行跨文化管理3文化相容战略当投资国文化和东道国文化都是强文化时，一般会考虑文化相容战略根据相容程度可分为两种战略文化平行相容战略母、子公司的文化虽然存在着巨大文化差异，但并不排斥，且相互补充，子公司融合母公司文化和当地文化作为公司的主题文化，在公司运营中，充分发挥跨文化的优势隐去两者主体文化的和平相容战略管理者刻意模糊文化差异，去异求同，隐去容易发生冲突的文化，减少可能发生的摩擦4文化渗透战略文化渗透战略是指投资国凭借强大的经济实力所形成的文化优势，对东道国公司的当地员工进行逐步的文化渗透，并逐渐将其转化为该文化的执行者和维护者文化渗透战略是一个长期的观察和培育过程，是一种长期战略5文化规避战略母国和东道国的文化存在巨大差异，虽然子公司的文化主体是母国文化,但是在子公司的运营过程中仍旧无法忽视东道国文化的巨大影响管理人员需要避开双方文化的重大不同之处，以免在敏感地带造成的文化冲突6借助第三方文化战略当母国的文化和东道国之间文化差异巨大，并且东道国子公司无法在短时间内适应这种完全不同于母国的经营环境时，跨国公司采用与母国文化已达成一定程度共识的第三方文化，对子公司进行管理，以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突7文化创新战略对母国的文化和东道国当地的文化进行整合，利用各种渠道促进两种文化相互了解、适应和融合，从而在此基础上形成一种新型的子公司的文化，并以它作为子公司的主体文化这种新型文化融合了母国文化的特点，同时又与东道国当地的文化环境相适应，有助于对子公司进行高效管理

4.理解儒家的忠、义、信的核心思想★儒教的核心是高尚的道德、伦理和以诚待人儒教伦理体系的三条核心价值观忠、义、信在以儒教文化为基础的现代组织里，维系雇员与其组织领导之间的忠诚,可以减轻管理层与工人之间的冲突强调忠诚的文化，可以降低管理层和工人的合作成本儒家思想强调上级对下级的责任，是对下级的忠诚做出回应，即赐福给他们在中国,关系是指以相互施惠为基础形成的关系网社会约束所隐含的威胁通常足以保证施惠能够得到回报，人情是会还的，关系会得到尊重一个社会如果缺乏以规则为基础的法律传统，缺乏法律手段来修正诸如违反商业协定的错误，那么，要在中国建立长期的商业关系，解决商业纠纷，关系就成为一个重要的机制儒教伦理的第三个核心就是信如果公司之间能够诚实守信、恪守合同从事商务活动的成本就低，因为无需聘用收费昂贵的律师来解决合同纠纷所以人们推进企业协议的实施方面，关系网可能比中国的法律体系更重要，甚至有人认为关系网实际上是法律制度的一种替代

5.国际商务中的伦理问题及不道德行为产生的根源★1国际商务中的伦理问题商业伦理是指支配商人行为的一整套约定俗成的规则，而伦理策略则是不违反这些规则的策略或行动纲领在国际商务中,最常见的伦理问题是员工待遇、人权、环境污染、腐败以及跨国公司的道德义务等

①员工待遇当东道国的工作标准明显低于跨国公司母国的标准时，会发生伦理问题,跨国公司应及时采取行动来解决问题

②人权有观点认为，一个跨国公司在一个缺乏民主和人权的国家做生意是合乎伦理的因为长期的外国投资促进了经济发展，提高了当地的生活水平，这些发展最终将推动更多的人要求参与管理、政治多元化以及言论自由等但这一观点是有局限性的，有些国家非常落后，以至于很难合乎伦理地经商

③环境问题当东道国的环境保护制度不如母国严格时，也会发生伦理问题环境是公共产品，每个人都可以从中获益，但每个人都可以破坏环境，并且没有人对环境负有明确责任，因此会导致“公地悲剧”的发生

④腐败有经济学家指出，通过黑市、走私和向政府官员支付公关费可能会促进福利因为一些国家已有的政治体制扭曲或限制了市场机制的正常运行，采用该方法会“加速”政府批准商业投资也有经济学家认为，腐败降低了商业投资的回报，导致较低的经济增长速度因此，加急费的合理性导致了一个伦理困境

⑤道德义务与权力相伴的是社会责任，跨国公司应该回报社会社会责任即商人在做商务决策时，应考虑其经济行为可能导致的社会后果，应尽量做到经济和社会双赢

（2）不道德行为产生的根源

①企业伦理企业伦理不会背离个人伦理，个人伦理是指那些指导个人行为对或错的原则在国外工作的跨国管理者，可能会感受到一种违反其个人道德的异常压力他们所处的文化环境对伦理的重视程度可能不同于母国的重视程度，本地员工可能缺乏严格的伦理标准例如，为了完成总部下达的业务指标，外派经理可能不得不行贿以便拿到合同

②决策过程国际商务中一些决策可能是机遇很好的经济逻辑，充分考虑各种经济变量，如成本、物流或产品质量等但很可能会忘记转包商或国外代理商是如何对待其工人或员工的，而且也会认为这是转包商或代理商的问题

③组织文化有些企业文化并不鼓励员工去思考商业决策的伦理后果，这是造成不当的商业行为的重要原因之一价值观和准则构成了一个企业的组织文化，将会对其商业决策的伦理产生重大的影响

④不现实的绩效目标来自母公司的压力会产生不道德行为，子公司只有通过非法手段或不道德方式才能完成母公司不现实的目标仍以戴姆勒为例，行贿被视为应对绩效目标挑战的一种有效路径给不道德的行为披上合法的外衣为了追求高于平均利润的利益，就会违反他们自己的个人伦理，做出一些不合理的行为

⑤领导领导会推动一个组织文化的建立，通过为别人树立榜样企业内其他员工常常会从领导那里获得启示，如果领导的行为不合乎伦理，员工的行为也有可能不合乎伦理这不取决于领导如何说，而是其怎么做

⑥社会文化社会文化对人或组织采取不道德行为的倾向产生影响那些总部设在男性主义和权力距离较大的国家的企业，以及个人主义和规避不确定性倾向较强的国家的企业更强调伦理行为的重要性

6.供应链管理的内容★供应链管理Supply ChainManagement,简称S6¥就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法供应链管理包括计戈U、采购、制造、配送、退货五大基本内容1计划这是供应链管理的策略性部分企业需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对公司产品的需求好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务2采购选择能为公司的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到公司的制造部门并批准对供应商的付款等3制造安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量4配送很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款5退货这是供应链中的问题处理部分建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感科特勒表示“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势

7.人员配备政策的形式★1以一国为中心的人员配备政策是指所有关键的管理职位都是由母国的人员担任其优点有

①克服东道国缺少称职的管理者的不足；

②有助于维系企业统一的文化；

③有助于转移核心竞争力来创造价值缺点有

①易在东道国造成员工不满；

②导致文化短视以一国为中心的人员配备政策适用于实施国际战略的公司2以多国为中心的人员配备政策要求母国人员占据公司总部的关键职位，而子公司管理层由东道国人员担任其优点有

①避免文化短视；

②实施成本低缺点有

①限制职业流动性；

②隔离总部与国外子公司以多国为中心的人员配备政策适用于实施本土化战略的公司3以全球为中心的人员配备政策在整个组织内为关键岗位寻找最佳人选而不考虑国籍因素其优点有

①有效利用人力资源；

②有助于建立浓厚的企业文化和非正式的管理网络缺点有

①国家移民政策可能会限制该政策的实施；

②实施成本高以全球为中心的人员配备政策适用于实施全球标准化战略或跨国战略的公司

8.简述跨文化管理的战略以及战略类型★★★1含义跨文化管理涉及对不同文化背景群体下的人、事、物的管理其主体是跨国公司；手段是文化；对象是具有不同文化背景的群体，包括企业的管理者和员工、民族、政府等2目的跨文化管理的目的是在不同文化背景下设计出一种可行的、交叉文化下企业管理的有效模式，其中包括组织结构和管理机制，同时寻找存在于交叉文化下超越文化背景的企业目标，让不同文化背景下的员工能够遵循统一的行为准则，最大限度地利用企业的潜力和价值跨文化管理战略类型1占领支配式战略占领支配式战略是一种比较偏激的战略，是指跨国公司在进行全球扩张时，强行将母公司的企业文化代入不同文化背景的子公司中，并且子公司只保留母公司的文化2本土化战略本土化是指把当地的文化理念融入企业经营管理中，在企业跨国经营过程中的生产、营销等环节都应该充分考虑本地的文化、理念、风俗等，本着“思维全球化和行动当地化”的原则进行跨文化管理3文化相容战略当投资国文化和东道国文化都是强文化时，一般会考虑文化相容战略根据相容程度可分为两种战略

①文化平行相容战略

②隐去两者主体文化的和平相容战略4文化渗透战略文化渗透战略是指投资国凭借强大的经济实力所形成的文化优势，对东道国公司的当地员工进行逐步的文化渗透，并逐渐将其转化为该文化的执行者和维护者5文化规避战略母国和东道国的文化存在巨大差异，虽然子公司的文化主体是母国文化,但是在子公司的运营过程中仍旧无法忽视东道国文化的巨大影响管理人员需要避开双方文化的重大不同之处，以免在敏感地带造成的文化冲突

（6）借助第三方文化战略当母国的文化和东道国之间文化差异巨大，并且东道国子公司无法在短时间内适应这种完全不同于母国的经营环境时，跨国公司采用与母国文化已达成一定程度共识的第三方文化，对子公司进行管理，以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突

（7）文化创新战略对母国的文化和东道国当地的文化进行整合，利用各种渠道促进两种文化相互了解、适应和融合，从而在此基础上形成一种新型的子公司的文化，并以它作为子公司的主体文化

9.际商务可能面临的政治风险有哪些？★★国际商务的政治风险:

（一）政治风险政治风险是指通常一国政治政策、政治事件或政治环境可能影响商务环境，导致企业会失去部分或全部投资价值，或者迫使企业接受低于预期的收益率，即由于国家政治的突然变动外国投资企业带来的风险

（二）政策风险政策风险是指政府在商业领域中推行的相关经济政策可能对企业造成的负面影响政策风险和政治风险是有差别的，政府的变更并不必然导致政策变更进而影响企业的投资与经营

（三）社会风险当人们的价值观与他们生活密切相关的各种制度所蕴含的价值观产生冲突时，他们会采取行动这种集体行动发生的可能性以及发展趋向方面的难以预知称为社

10.产品进行际营销的分销差异有哪些？有哪些分销策略？★★★会风险如骚动、群众暴乱等公司营销组合的关键要素是它的分销策略企业所选择的将产品送达顾客的方法我们将研究一个典型的分销系统，讨论其结构在不同国家之间的差异，并介绍适合于不用国家的分销策略是如何变化进口代理商这个渠道包括一个批发商和一个零售商公司在本国生产的产品可以直销到客户手中，也可以出售给零售商或批发商公司也可以选择将产品卖给进口代理商，然后由进口商和批发分销商与零售商或消费者打交道一国家之间的差异分销系统之间的四大差异零售集中度、渠道长度、渠道的独占性和渠道的质量

1.零售集中度集中的零售体系指少数几个零售商负责大部分市场分散的零售体系指含有许多零售商，但他们当中没有一个占据市场的多数份额2,渠道长度渠道长度channel length是指在生产商和消费者之间存在的中间环节的数量如果生产商直接向顾客销售，则渠道短；如果生产商通过进口代理商、批发商和零售商销售其产品，则渠道长3,渠道的独占性独占性的分销渠道exclusive distributionchannel外人是很难进入的

4.渠道质量渠道质量channel quality指已设立的零售商在一国的专业知识、能力、技能以及他们销售和为跨国公司产品提供服务的能力尽管在大多数国家，零售商的素质良好，但是在新兴市场以及从俄罗斯到印度尼西亚这些欠发达国家，渠道质量趋势参差不齐二分销策略的选择分销策略的选择包含向消费者直销、通过零售商销售以及通过批发商销售等每一种方式的成本和收益因国家的不同而有所不同1•选择短渠道渠道长度、最终售价和公司利润空间之间一般存在一个关键的结合点渠道越长，产品的价格就被抬得越高为确保商品不会因多个中间商的利润而被抬得过高，公司可能被迫以较低的利润空间经营这时，公司应选择较短的渠道

2.长渠道的选择当零售体系非常分散时，长渠道可以降低销售成本长渠道还带来另一个好处市场准入，即进入独占性渠道的能力进口代理商、批发商、零售商或重要客户已经建立长期的合作关系，故而更容易赢得订单和进入分销渠道。