某养殖企业薪酬体系改革项目案例纪实

某养殖企业薪酬体系改革项目成功案例纪实【客户行业】养殖企业【问题类型】薪酬体系改革【客户背景】某国有养殖企业成立于上世纪60年代，隶属于当地国资委下属的农业集团，是专门负责从事鲜活农产品生产经营的出口型国有企业，主要负责鲜活农产品的养殖生产及出口，重点以保障港澳市场的农产品为主,以养猪厂、养鸡场、蔬菜种植基地等为主，承担了促进珠澳两地优质农产品发展的任务，与澳门民政总署、澳门中联办、香港某外贸公司等有着长期紧密良好的合作关系，在帮助港澳地区稳定、支持回归方面，承担了重要的历史使命经过多年发展，公司的养殖基地不断扩大，目前有数百人，受到前几年国内疫情的影响，以及同类公司的市场竞争，公司经营压力逐步增大,近年出现了亏损情况农业集团经过国企三年改革后，提出需要改变过去以完成计划性任务为主的情况，逐步调整为市场化的经营方式，提升企业盈利水平而这样的经营策略改变，对现有的传统国企管理模式提出了挑战为了提升内部管理，公司决定开展市场化改革，调动现有人员积极性，对目前的薪酬体系进行改革，考虑到薪酬总额受限、内部需要稳定，公司决定寻找专业第三方开展支持，并与人力资源专家——达成合作，对生产单位开展了薪酬体系的改革工作在项目开始后，的专家项目组深入各个生产场进行了调研，了解到目前该公司已经在上级集团的要求下，开始了各方面的改革工作，以市场化为转型方向，然而目前整体依然存在积极性差、大家抱怨薪酬低的现象如果大家都加薪，薪酬总额无法承担，如何才能有效激励？在这样的背景下，专家组经过调研分析，提出薪酬改革需要解决的关键问题如下:

1、原有的以职级工资为主的薪酬体系不能适应公司转型发展各个生产基地在成立之初的定位，是按照生产计划，保障港澳地区的农产品供给，因此公司侧重按计划完成生产，对各类岗位的职责要求、人员要求并不高，只要完成本职工作即可，薪酬也按照传统的职级薪酬制定，以固定部分为主，没有太大差异随着市场化的转型，上级减少了保障性的供给任务，公司需要自负盈亏,面向市场开展经营在这种情况下，生产计划不再稳定，和市场企业对标后发现，各生产单位存在成本高于市场价格、质量不稳定等问题，导致企业亏损要想降低内部成本、提高质量，对各类岗位的履职、人员能力提出了更高要求如果依然保持现有的薪酬情况，大家没有改变动力，需要打破原有的以职级定薪的办法，优化薪酬结构

2、目前薪酬总额限定下，存在惩罚大于激励的现象，大家反映“多干多错”在原先的薪酬体系中，由于存在薪酬总额限定，在按照固定薪酬分发后,几乎没有剩余的薪酬因此对于绩效、奖金方面的考虑较少，而是以约束性、惩罚性的管理办法为主长期以往，给大家留下了”做得多、错的多〃的认识在转型阶段，为了降低内部成本、提高生产效率和质量，很多方面需要改革，而大家不愿改变固有工作方法、依然带着过去的思想观念，导致改革进展很慢

3、原有薪酬和绩效考核挂钩较少，缺少调薪机会，员工看不到希望由于过去只要完成生产任务即可，公司的绩效考核也比较宽松，大家都得高分，因此，虽然薪酬中的业绩部分是和薪酬挂钩的，其实没有拉开差距另一方面，以职级定薪带来了调薪困难的问题，员工只有升职才能加薪，然而在传统的机制下，〃一个萝卜一个坑，晋升困难，员工只能通过熬年头来调薪在这样的机制下，员工反映干多干少没有区别,也看不到未来希望，对改革缺少支持的动力【解决方案】专家团队经过分析，针对目前存在的问题进行汇总，指出目前公司处于转型阶段，需要根据战略导向，优化薪酬体系，调动大家积极性改革的具体措施如下

1、改变以职级定薪的结构，调整为根据岗位+能力+业绩定薪的方式项目组专家重新调整了各类岗位的薪酬模式，以战略为导向，可以看到公司对各类生产岗位的付薪模式不再是以职位定薪，不同的岗位产生的价值不同、不同的人员能力不同、各类岗位产出的业绩不同，都会影响生产的结果结合发展方向，项目组建议未来的薪酬体系调整为岗位+能力+业绩+奖金的模式其中，岗位薪酬反映的是岗位价值，作为养殖场，越贴近一线的岗位,产生的价值更高；能力薪酬与人员自身能力挂钩，养殖的成果相对依赖人员的养殖经验和专业能力，如何配置饲料、如何看顾仔猪等；而为了合理拉开收入差距，适当激励大家，业绩和奖金的部分是必不可少的,越是靠近一线、薪酬总额越高，越应该加大浮动部分的比例

2、引入价值激励，以成本为导向，加强正向激励针对激励性不足、惩罚较多的问题，专家组经过调研发现，即使薪酬结构调整了，如果缺少价值评价和正向激励，依然很难改变干多干少一个样”的问题专家建议，增加年终价值奖金，针对各类岗位创造的价值进行评估，之后给予额外激励通过分析发现，之所以改革后依然亏损，无法扩大市场，是因为现有生产成本高于市场价格因此目前公司鼓励的方向,在于降低成本项目组专家提出，可以根据生产类岗位、管理类岗位，分别设置价值激励的方法由于过去管理较为粗放，缺少标准，项目组提出，对于生产类岗位，建立市场对标下的成本激励机制，即通过对标行业标准，作为成本考核的基础依据以配种岗为例，将每月配种数量、分娩率、仔猪存活率在行业上的标准通过对标后，作为考核依据，每提高一定比例,则给与激励；屡次未达到的进行绩效扣罚而对于管理类岗位，并没有直接处理一线工作，但是需要承担成本责任、安全责任等，按照“增量激励”的原则，只有当团队的生产成本低于同期成本的时候，才能够得到奖金和激励此外，受限于薪酬总额的约束，项目组提出两个方式，一方面通过成本降低、质量提高，实现产量和收益提升后，以此为依据可申请扩大总额；另一方面，将年终激励部分以系数方式计算，而系数的具体额度和薪酬总额挂钩，从而保障奖励不突破总额

3、加大绩效工资的占比，优化管理记录工作，建立薪酬增长的规则既然向市场化改革，项目组专家提出根据市场效益决定薪酬收益的导向据此对各类岗位的薪酬固浮比进行优化，降低原有的固定薪酬比重，从而提高绩效工资的占比这就要求有较为准确公平的绩效考核成绩然而，在现场调查中发现，养殖场长期缺少管理记录，例如，对于实际的育成率、死亡率、消耗的饲料成本等，统计口径不统一，记录表上看着一片大好，实际成本居高不下，导致绩效考核结果总是优秀在此基础上，项目组提出，先加强管理数据的记录工作，职能部门（如生产部门、财务部门、安全部门等）制定记录的口径和表单，定期开展现场数据审核、抽查，根据实际的指标变动情况，来作为绩效工资的发放依据作为管理人员，只要当年度的生产指标、成本指标、安全指标均高于历史成绩的时候，就能够得到薪酬增长，以此作为调薪的依据由于有了足够量化的数据作支撑,拉开大家的收入差距也不会带来内部的不稳定问题，而且传递了公司压力，实现了战略目标。