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第一章绪论
一、人力资源的概念从内涵上指,能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人们的总和它应包括数量和质量两个方面
二、人力资源的特点
1、不可剥夺性是最根本的特征
2、时代性
3、时效性
4、生物性人的最基本的生存需要
5、能动性
6、再生性
7、增值性
三、人力资源管理的概念宏观是对一个国家或地区的人力资源实施的管理微观是特定组织的人力资源管理人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动
四、人力资源管理的含义
1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成,因此,人力资源管理的各项工作必须为组织战略服务
2、为了实现对人的管理,人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用,达成组织的目标
3、人力资源管理是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理,进而达到间接管理生产过程的目的
4、人力资源管理在注重人与事的匹配上,并不是被动地使人消极地适应事件的需要
5、人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整
6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作
五、人力资源管理的目标(简答)
1、建立科学的人力资源管理系统,达到有效管理员工的目的
2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理,在实现人员管理的同时,达到组织体系、文化体系协同发展的目的
3、通过人力资源的管理,提高组织的生产率,实现组织目标X人力资源管理的功能
1、获取2整合区保持4开发反控制与调整
七、人力资源管理的活动领域
1、工作分析与工作设计
2、人力资源规划
3、招募与甄选
4、培训与开发
5、绩效考核
6、薪酬、奖金和福利
八、人力资源管理的四种模式第一种产业模式第二种投资模式第三种参与模式第四种;高灵活性模式人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段
一、初级阶段这一阶段的管理中心是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率,大部分的实践活动都是围绕劳工关系展开的
二、人事管理阶段以工作为中心
三、人力资源管理阶段人与工作的相互适应
四、战略人力资源管理阶段人力资源管理提升到企业战略的高度世纪后期人力资源管理成为整个企业管理的核心20舒勒认为人力资源战略可以分为成累积型、效用型和协助型三种累积型以终身雇佣为原则效用型以个人为基础的薪酬协助型介于积累型和效用型战略之间
五、人力资源战略的特征
1、人力资源战略提出总体方向
2、人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点
3、人力资源战略要经过自上而下或者自下而上的方式来制定
六、人力资源战略与企业战略两者实际的关系类型可以划分为三种
1、整体型这是人力资源战略制定的首选方法(单选)
2、双向的
3、独立型目前最为常见的实施方法(单选)绩效的重要因素
4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系,很难用绩效衡量
5、导致机会机会主义和实用主义,追求短期的绩效,不利于组织的长远发展计时工资制是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度计件工资制员工的报酬同其件数直接挂钩,规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度计件工资的优点(简答题)
①将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起
②计件工资的计算与分配的实现都有详细、明确的规定,在工资分配上有很高透明度
③工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量因此可以刺激劳动者从物质利益上关心自己的劳动成果,努力提高劳动技能,提高生产率计件工资制的缺点
①劳动者很多劳动成果无法很直接体现在产品或销售额上
②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标
③在单位处于盈亏分界点或利润为负值时,产品越多亏损越大,计件工资难以为继
④容易出现对所干工作的技术复杂、熟练及繁重等不同方面的要求,造成老员工和经验丰富者积极性降低
⑤由于单位经济效益下降,造成计件单价下降,甚至使生产陷入恶性循环整体薪酬激励计划主要有两种方式
1、以节约成本为基础(斯坎伦计划拉克计划)
2、以分享利润为基础(收益分享计划利润分享计划员工持股计划股票期权计划)斯坎伦计划的四项最基本的原则1)一致性2)能力3)参与制4)公平性斯坎伦计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织收益分享计划和利润分享计划的区别在于(简答题)利润分享计划是按照组织收入制定的某一公式来分配报酬使用某一群体或工厂的绩效衡量因素收益分享计划是根据组织利润制定的某一共识来分配报酬,可以用现金支付,也可用股权代替现金;使用组织层面上的绩效衡量因素员工持股计划的目的(简答题)
①让员工分担组织的风险
②让员工分享组织的成功
③奖励为组织持续贡献的员工让其为股东创造更多的价值
④不断吸纳人才、留住人才、合理使用人才,提升组织核心竞争力员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有
①其回报的长期性
②其回报的不确定性
③有足够大的倾斜度第八章员工培训培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程,是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练企业将培训用于实现两个新的目的首先,向员工传授更为广泛的技能,包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等其次,更多的企业利用培训来增强组织的吸引力,强化员工的献身精神培训的内容有职业技能和职业品质培训类型员工培训分为岗前培训、在岗培训、离岗培训(外派)、员工业余自学四种类型为使在岗培训的效果更为显著,可按下列步骤
①解释工作程序
②给员工演示整个过程
③演示结束后,要鼓励员工提问
④让员工自己动手做
⑤继续观察员工的工作,并提出反馈意见有关学习的理论分为
1、经典条件反射理论(伊万•巴甫洛夫)2操作条件反射理论(哈佛大学心理学家斯金纳)
3、社会学习理论员工培训的基本程序1培训需求分析2制定培训计划3设计培训课程4培训效果评估培训需求分析的几种方法
1、任务分析它可以作为决定培训需求的起始依据
2、绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求所谓绩效分析是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差,然后决定是否可通过培训来纠正偏差绩效分析包括的步骤有
①绩效评估
②成本分析
③绩效偏差的原因分析
④开始解决“不能做”的问题
3、前瞻性培训需求分析培训需求的方法还有主管的培训建议报告、人事记录、问卷调查、成就测验等培训计划制定的内容1培训对象2培训目标3培训时间4培训实施机构5培训方法6设施现代培训课程设计的基本程序是在需求调查与分析的基础上,明确课程的具体目标,根据目标的要求,安排课程内容,确定教学模式,组织课程实施者,准备培训教材,选择课程策略,制定课程评价标准,分配时间,安排场地培训课设计的九要素
①课程目标
②课程内容
③教材
④课程实施模式
⑤培训策略
⑥课程评价
⑦组织形式
⑧时间
⑨空间,指培训场地培训课设计注意事项
①培训课程的效益和回报
②培训对象的特点
③课程的岗位相关性
④科学技术手段的发挥培训效果的评估方法
1、反应
2、学习
3、行为
4、成果常用的培训方法讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨法第九章组织职业生涯管理职业是不同时同不同组织工作性质类似职务的总和,是社会与个人或组织与个体的结合点职业生涯就是表示这样一个动态过程,它指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历,并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义职业生涯由行为和态度两方面组成主观内在特征是价值观念、态度、需要、动机、气质、能力、性格等外在特征是职业活动中的各种工作行为职业生涯管理主要是对职业生涯的设计与开发职业选择是人们从自己的职业期望、职业理想出发,依据自己的兴趣、能力、特点等自身素质,从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程帕森斯提出了职业选择三要素(简答题)1)了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征这可通过人员素质测评和自我分析等方法获得2)分析各种职业对人的要求,以获得有关的职业信息3)上述两个因素的平衡,即在了解个人特征和职业要求的基础上,选择一种适合个人特点又可获得的职业职业适宜性分析,就是要解决什么样的人适合做什么类型的工作职业适宜性分析要从两方面进行1)获取职业信息2)对人的个性分析霍兰德的人业互择理论认为职业选择是个人人格的反映和延伸他将人格分为六种基本类型,即
1、实际型,
2、研究型,
3、艺术型,
4、社会型,
5、企业型,
6、传统型,★美国著名人里德斯力资源管理专家力口勒在其代表作《人力资源管理》书中,将职业生涯分为五个阶段
一、成长阶段
二、探索阶段
三、确立阶段
四、维持阶段
五、下降阶段组织在招聘时
1、要将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者
2、要尽可能全面了解候选人,身体素质、受教育的程度和工作经历进入组织初期,组织在职业生涯管理中的主要任务是1)了解员工的职业兴趣、技能,把他们放到最适合的职业上去2)进行岗前培训3)挑选和培训新员工的主管4)分配给新员工第一项工作,对其工作表现和潜能进行考察和测试5)协助员工作出自己的职业规划进入组织中期相当于职业生涯确立阶段的稳定子阶段和危机子阶段在这一时期的职业生涯管理中,组织要保证员工合理的职位轮换入晋升到职业后期阶段,员工的退休问题必然提到议事日程组织管理的一项重要工作就是为员工设置合理畅通的职业发展通道第十章员工福利广义员工福利包含三方面第一,享受政府的公共福利和公共服务;第二,享受企业的集体福利;第三,除工资外,企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利狭义的员工福利又被称为劳动福利或职业福利,是企业为满足劳动者的生活需要,在工资收入以外,向企业员工及其家庭成员所提供的待遇,包括物质福利、带薪休假、专项服务等员工福利的发展经历了三个阶段1)早期发展阶段(是企业自我管理的时期)2)成熟发展阶段(是市场经营管理时期)3)综合发展阶段(是政府介入后与社会保障协调发展时期)现代员工福利计划体现了个人、企业和政府三者利益的结合员工福利的特点1)集体性2)均等性3)补充性4)有限性5)补偿性6)差别性员工福利的类型1)按给付方式可划分为
1、货币型
2、实物型
3、服务型2)按以员工福利发挥功能为依据可划分为
1、劳动条件福利
2、生活条件福利
3、人际关系福利3)按福利制度是否具有强制可划分为
1、强制性福利
2、自愿性福利强制性福利又称为法定福利,是国家通过立法来强制实施的员工福利政策主要有两大类社会保险和休假制度社会保险包括的内容1)养老保险2)失业保险3)医疗保险4)工伤保险5)生育保险休假制度包括1)休假和节假日薪资2)病假工资自愿性福利又称为企业福利,是由企业自主建立的,为满足职工的生活和工作需要,向员工及其家属提供的一系列的福利项目自愿性福的种类1)企业年金2人寿保险3住院、医疗和伤残保险4教育资助5)生活福利员工福利的作用1)吸引企业外部优秀人才2)减轻员工税赋的负担,增加员工实际收入3)加强核心员工的留任意愿4)树立良好企业形象员工福利计划是企业对所实施的员工福利进行的规划和安排也就是对员工福利各个模块的设计外部因素:主要包括国家的法律法规和相关政策、社会的物价水平、劳动力市场的状况以及竞争对手的福利状况内部因素:包括企业的发展阶段、企业的经济实力以及员工的需求、绩效和工作年限等员工个人因素员工福利管理的含义,是为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果,采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整员工福利管理的基本目标通过控制和调节员工福利的发展过程,保证员工福利能够按部就班的发展,实现各个阶段的目标员工福利管理的原则1)合理和必要原则2)量力而行原则3)统筹规划原则4)公平的原对于员工福利计划实施里的节约开支,降低福利成本应采取的手段主要有1)由员工自己承担一事实上规定数额的费用,只有员工的支出超过这人规定数额时才开始享受福利2)由员工承担部分购买福利的费用3)规定员工个人享用福利的上限4)对不同的员工区别对待5)严格控制福利享用的条件6)实行员工福利成本控制政策7)与福利的提供者进行谈判和协调,降低购买福利的成本,审查医院或其他服务单位收费的合理性员工福利管理存在的问题及试行解决办法有以下几类1)企业和员工对福利认识上的混乱解决的方法首先企业应当明确,员工福利计划是企业借助福利形式缓解外部压力,借以获得竞争优势,并争取到相应的税收优惠政策2)福利成本和效用匹配不当解决办法企业应在适当时间对福利成本进行一次全面的测试分析企业可以通过增强宣传力度、重新策划项目、加强与其他公司的合作(目的在于降低成本)以及密切与供应商的联系实际等方式,争取达到预期的价值目标3)行政管理上的复杂性解决办法在制定福利方案时,要本着越简单越好的原则,以尽可能简单的方案包含所有可能出现的问题4)缺乏针对性和灵活性解决办法企业要依赖政策的灵活性,才能从根本上解决问题,这就要借助于弹性福利计划的实施弹性福利计划又称为自助食堂计划,即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内,自行选择福利项目的福利计划形式弹性福利计划并非一项福利内容,而是一种福利方案弹性福利的类型1)附加型弹性福利2)核心加选择型3)弹性支用账户4)福利“套餐”5)选择性弹性福利套餐弹性福利计划的优缺点(简答题)优点1)从本质上改变,从一个固定的福利方案转变为固定的资金投入方案2)员工的自主选择也减轻了福利策划人员的工作负担3)该方案富有灵活性和自由选择性,使员工拥有了权利和有价值的感觉缺点1)管理起来较复杂2)员工缺乏某种专业知识时,其选择有时不尽合理,影响了员工的长期利益3)存在“逆选择”的问题“逆选择”是理性的“经济人”选择了非利润最大化的情况4)很难形成规模效益第十一章企业文化与人力资源管理企业文化是在企业内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范制度规范和外部形象的总和(选择)企业文化是美国人在日本经济的强大神击之后开始着手研究并兴起的企业文化的特征1)集合性2)时代性3)人本性4)独特性5)稳定性6)可塑性7)实践性8)表达方式的高度概括性从文化人类学角度来讲,企业文化作为一种亚文化,它带有文化所具有的其他特征如普遍性、连续性、整合性、民族性、传统、客观性等企业文化的形式(多选)1)企业哲学:包含系统观念、物质观念、动态观念、效率和效益观念、共处和竞争观念、市场观念、信息观念、人才观念、权威观念等(多选)2)企业价值观:是指以企业为主体的价值观念,是企业文化的核心(单选)(包括五个层次
1、个人价值观;
2、群体价值观;
3、组织价值观;4工作环境各要素价值观;
5、文化价值观)(多选)3)企业精神(企业精神是企业全体成员所认同的一种高层观念,是企业文化的灵魂和企业的旗帜)4)企业道德5)企业目标6)企业制度7)企业形象(基本概念包含三个要素一是企业形象是综合认识的成果;二是企业形象是留给人们的总印象;三是公众是企业形象的感受者)8)企业环境9)企业文化活动10)企业公共关系11)企业人际关系12)企业的文化载体(包括企业文化机构、手段载体和企业文化实体两大类)企业文化的功能主要表现在1)对企业外环境的影响2)对企业经营管理的作用企业文化对社会大文化和其他亚文化的影响主要表现在1)企业文化对政环境的影响企业文化作为文化的组织层面上的表现,受政治环境的影响,而企业文化同样反作用于政治环境2)企业文化对经济环境的影响企业文化对企业管理的作用(功能)
①区分功能
②导向功能(具体表现在两方面一是对组织成员个体的思想行为起导向作用;二是对组织整体的价值取向和行为起导向作用具体通过目标凝聚、价值凝聚、理想凝聚来实现)
③约束功能
④凝聚功能
⑤激励功能
⑥辐射功能企业文化的营建的含义1)企业文化是在环境中适应企业生存发展的需要形成的2)企业文化发端于少数人的倡导与示范3)企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果营建企业文化应遵循的原则
①树立正确的价值观
②继承传统精神
③适应时代,开拓创新
④塑造企业英雄
⑤集体参与
⑥明确目标
⑦保持企业的个性特点为什么要在企业塑造英雄人物?首先,示范作用;其次,引导作用;最后,激励作用文化对内的维系与传承的渠道有
①企业神话、企业英雄传说
②语录、标语、标记、口号、雕塑等
③企业家及管理者的个人示范作用
④企业制度
⑤企业的风俗、仪式
⑥企业亚文化文化对外维系与传承的渠道(方式)有
①企业产品、劳务传递渠道;
②企业分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域;
③企业文化通过各种传播媒介在社会中传播、扩散;
④企业文化通过正规的或企业自身的教育体系在社会中传播、扩散企业文化维系与传承常用的媒介包括1)企业报刊2)社会媒介3)文件简报4)企业简介小册子5)商标和产品包装;6)企业电台、电视台7)会议8)展览展销会9)员工服饰;10)企业宣传栏、标语、黑板报;11)赞助企业文化变革的步骤(论述)
(一)建立企业文化变革指导机构
(二)对企业内外环境开展调查
(三)对现有文化进行诊断
(四)对企业文化需求进行评估
(五)制订变革方案
(六)培训
(七)领导垂范、英雄启迪企业文化变革的方式
1、由传统文化向团队文化转变;
2、从等级化向平等化转变;
3、由分裂状态向结合状态转变;
4、由独立状态向互为依靠状态转变;
5、由竞争状态向协调合作状态转变;
6、从经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变;
7、从本土化走向全球化第十二章人力资源成本管理人力资本就是体现在人身上的技能和生产知识的存量是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和,它反映了劳动力质的差别这个定义有五层意思(简答题)
1、具有劳动能力的劳动者都具有人力资本的依附基础
2、需要投资
3、失去劳动能力的人或不参加劳动的人,也就失去人力资本
4、人力资本创造的经济效益,应按投资比例分配给个人、企业和国家
5、从投资、产出直到分配,从获得、增长直到降低、消失的全过程人力资本与物质资本的区别
1、人力资本体现在人身上;物质资本体现在物身上,表现为建筑物、设备、原材料等
2、物质资本往往是一次性投资,可预期收益;人力资本则是长期投资,是不易预期收益的
3、物质资本投资构成企业的物质资产,可以明确计算的;人力资本不易计算其数额
4、物质资本归企业主占有,人力资本归劳动者个人所有
5、物质资本本身是没有生命的;人力资本体现在人身上因此企业必须以人为本
6、物质资本投资的成本直接由投资费用构成;人力资本投资还包括机会成本美国经济学家舒尔茨发表《人力资本投资》演讲,被尊称为“人力资本之父”第一个把人力看作资本的经济学家是亚当斯密,在《国富伦》中马克思在《资本论》中把资本划为不变资本和可变资本,资本家投在劳动力上的资本称为可变资本(人力资本)人力资源成本是在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和人力资源成本的分类
1、按发生的时间特性可分为原始成本和重置成本
2、按是否实际发生可分为实支成本和机会成本
3、按是否直接分清归属可分为直接成本和间接成本
4、按是否可以控制可分为可控成本和不可控成本取得成本又可分为招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本人力资源开发成本按培训方式不同分
①岗前指导成本
②脱产培训成本
③在职培训成本人力资源使用成本包括
①维持成本
②奖励成本
③调剂成本人力资源保障成本包括:
①劳动事故保障成本
②健康保障成本
③退休养老保障
④失业保障成人力资源离职成本包括
①离职补偿成本
②离职前低效成本
③空职成本人力资源成本的特点人力资源投资相对于物质资源的投资来说具有延续性人力资源成本的计量方法有1)历史成本法优点这种方法以历史资源为依据,比较客观,有可验证性,易理解、接受缺点第一,人力资源的实际价值可能大于历史成本第二,人力资源的增值、耗减与人力资源的实际能力增减不一致2)重置成本法特点个到于历史成本法而言,有助于管理决策缺点有一定局限性,第一,不可能找到两个素质以及能力完全相同的人,所以重置成本很难确定,第二,主观性较强3)机会成本法第三节加强人力资源成本管理的意义和措施加强人力资源成本管理的意义
1、合理利用人力资源,提高企业效益
2、有利于提高员工的劳动生产率
3、有利于正确核算企业当期收益,合理分配利润
4、有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控加强人力资源成本管理的有效措施
1、强化人力资源成本管理意识
2、加强人力资源成本管理的研究工作
3、切实加强人力资源成本管理工作
4、逐步建立人力资源成本核算体系要建立人力资源成本核算指标体系包括三方面一是企业管理能力和管理水平指标;二是成本投入指标;三是成本投入直接指标
一、人力资源管理面临的现实挑战(简答)
1、经济全球化的冲击
2、多元文化融合与冲突
3、信息技术全面渗透
4、人才的激烈争夺
二、人力资源管理的发展趋势(简答)
1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
3、直线管理部门承担人力资源管理的职责
4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致人才租赁是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才,然后根据用人单位的需要,与用人单位签订租赁合同变革中最引人注目的是改变公务员的终身雇佣制度和长俸制度,开始逐步实行有弹性的入职和离职制度,建立以工作表现为基础的激励机制
三、著名的美国人力资源管理专家诺伊提出人力资源管理者所应具备的能力
1、经营能力
2、专业技术知识与能力
3、变革管理能力
4、综合能力第二章工作分析
1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代
2、近代的工作分析思想现代工作分析思想起源于美国主要贡献是
①寻找最佳的工作方法
②采用物质刺激来维持工人的积极性1920年,美国国家人画协会规定把工作分析定义为一种处理方法第一部分即个人层面的相关概念要素一任务一职责一职位一职务一职业一职业生涯(横向)第二部分即组织层面的相关概念职组、职系(横向);职等、职级(纵向)要素是指一项操作或者动作,是工作活动中不可再分的最小单位任务是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合职责是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务职位有时也称岗位是指明某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合职务是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和职业生涯指的是个人在一生中所经历或将要经历的曾拥有过的职们、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和职级是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合职等是指不同职系之间,繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程,主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息,工作分析的最终产出表现为职位说明书职位说明书包括两大部分工作描述和工作规范工作分析八个要素who谁从事此项工作,责任人是谁what该项工作内容是什么,承担哪些责任whom客户(包括外部客户和内部客户)why工作的目的是什么when时间要求where地点、环境how工作的程序how muah支付的费用、报酬(成本)工作分析的意义
①为人力资源管理各项功能决策提供基础
②通过对人员能力、个性等条件的分析,达到“人尽其才”的效果
③通过对工作职责、工作流程的分析,达到“才尽其职”的效果
④通过对工作环境、工作设备的分析,使人与物相互配合,相互协调
⑤科学评估员工的绩效,有效地激励员工工作分析的作用
①人力资源规划
②招聘与甄选
③员工的任用与配置
④培训
⑤绩效评估
⑥薪酬设计
⑦职业生涯设计工作分析原则
1、目的原则
2、职位原则
3、参与原则
4、经济原则
5、系统原则
6、动态原则工作分析方法、观察法最简单的应用观察法需要注意一个现象,即“霍桑效应”在运1用观察法时需要注意以下几个原则
①稳定原则;
②信任原则;
③隐蔽原则;
④详尽原则;
⑤代表原则;
⑥沟通原则、访谈法经常用的运用时需要把握几个原则
①尊2重原则;
②互动原则;
③倾听原则、问卷法、写实法、参与法收集信息的方法主要有345观察法、访谈法以及问卷法等工作分析流程准备阶段一收集信息一分析阶段(整个的核心)一描述阶段一运用阶段一反馈调整分析阶段包括四个方面的分析
①工作名称分析;
②工作规范分析;
③工作环境分析;
④从事工作条件分析结构化工作分析法一般采用问卷形式,最大的特点利用计算机来对工作的信息进行定量分析功能性工作分析法功能性工作分析法所获得信息还涉及工作任务、目的以及工作对任职者的培训要求等方面职位分析问卷法(PAQ)缺点1没有对职位的特定工作进行描述2可读性不强3花费很多时间,成本很高,程序非常繁琐美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部采用的工作分析方法,目的在于找到一种能够对不起不同工作进行量化并划分等级的方法它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分工作说明书工作说明要是对某一职位或岗位工作职责的说明,同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容在编制工作说明书的时候,需要应该注意以下问题
1、获得最高管理层的支持
2、明确工作说明书对管理的重要性
3、工作说明书应该清楚明确、具体且简单
4、工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单工作设计的三点内容
一、工作轮换
二、工作扩大化,横向扩展,就是通过增加员工的工作数量,丰富工作内容,从而使得工作本身变得多样化.
三、工作丰富化,纵向发展
1、任务组合
2、建构自然的工作单元
3、建立员工一客户关系
4、纵向的工作负荷
5、开通信息反馈渠道第三章人力资源规划人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点人力资源规划的定义
1、从广义上,人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析,并为满足这些需求而设计必要的活动
2、从狭义上,人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化,合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况,并据此制定出相应的计划或方案,以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人的需要人力资源规划狭义定义包含三个含义
1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境
2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应
3、人力资源规划在实现组织目标的同时,也满足个人利益人力资源规划的目标总体目标是尽可能有效地配置人力资源,为实现组织目标服务人力资源规划应解决的基本问题
1、组织人力资源现状、数量、质量、结构
2、组织为实现战略目标对人力资源的要求
3、如何进行人力资源的预测
4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距人力资源规划的作用主要表现在
1、是组织战略规划的核心部分
2、是组织适应动态发展需要的重要条件
3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4、有助于控制人工成本(人工成本中最大的支出是工资)
5、有助于调动员工的积极性人力资源规划分为
1、长期规划5T0年抽象
2、中期规划,对组织人力资规划具有方向性和指导作用
3、短期规划,是1-3年人力资源规划包括的内容
1、岗位职务规划组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范,进而制定定岗定编计划
2、人员配置规划(包括
①人力分配规划;
②晋升规划;
③调配规划;
④招聘规划;
⑤退休解聘规划)
3、人员补充规划
4、教育培训规划
5、薪酬激励规划
6、职业生涯规划人力资源规划的原则
1、兼顾性原则
2、合法性原则
3、实效性原则
4、发展性原则人力资源规划的流程
1、划分析阶段
2、制定阶段
3、评估阶段人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务,在综合考虑了各种因素的影响后,对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动影响组织人力资源需求的因素有
1、组织外部环境因素
2、组织内部因素,组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素
3、人力资源自身因素人力资源需求预测分为(确定人力资源需求的程序)
1、现实人力资源需求预测
2、未来人力资源需求预测
3、未来流失人力资源预测人力资源需求的预测方法
1、德尔菲(Delphi)法,又叫做专家评估法由美国兰德公司于20世纪50年代发明,是一种定性预测技术,此方法一般采用问卷调查方式
2、经验判断法,是一种主观预测的方法,即管理人员凭借自己的经验此方法完全依靠管理人员的个人经验,所以预测结果的准确性不能得到保证
3、趋势分析法
4、比率分析法
5、散点分析法
6、回归预测法(regression analysis)定量预测技术
7、计算机预测法影响人力资源供给的因素可以分为两大类
1、地区性因素(具体)
2、全国性因素(宏观)组织人力资源供给来自两个方面组织内部和组织外部组织人力资源供给预测包括组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测人力资源预测一般先进行组织内部供给预测,在进行组织内部人力资源供给预测时,需要详细的评估组织内部现有人力资源状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率组织内部人力资源供给预测的内容包括
1、预测组内部人力资源状态
2、关于组织内部人力资源运动模式的分析人力资源内部供给预测的常用方法
①管理者继任模型
②马尔科夫法
③档案资料分析组织外部人力资源供给进行过程中,需要注意以下几点:
1、为了提高外部人力资源供预测的准确性,对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用
2、外部人力资源供给会因为经济形势波动,人员离职、退休和病亡,以及人们教育和就业观念的改变而受到影响,从而造成劳动力供需失衡情况
3、那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测人力资源的供求调节在完成对组织人员需求和供给的预测之后,一般会出现三种人力资源供求关系
1、供求平衡是人力资源主要追求和达到的目标
2、供不应求
3、供大于求采取的政策和措施有
①重新安置
②裁员
③降低人工成本暂时解雇、减少工作时间、工作分担、降低工资等这些都是西方市场组织通常采用的办法人力资源信息系统是对一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法建立人力资源信息系统的步骤1)建立组织的人力资源信息平台,通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库2)建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统3)将收集的信息归入人力资源数据库,并进行分类4)运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作,并进行准确的判断和预测5)对数据库中的相关数据随时进行更新,确保数据的时效性人力资源信息系统的内容有1)分析组织战略经营目标及常规经营计划信息确定人力资源规划的种类及总体框翦2)组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素3)组织内部现有的人力资源信息组织内部人力资源信息的内容有1)工作信息2)员工信息组织外部人力资源信息的内容有
1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息;
2、劳动力市场信息;
3、技术信息;
4、政策法规信息人力资源信息系统的功能有
1、为组织战略的制定提供人力资源数据;
2、为人事决策提供信息支持;工为组织人事管理效果的评估提供反馈信息;
4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持建立人力资源信息系统时应注意的事项
1、组织整体发展战略及现有的规模;
2、管理人员对有关人力资源信息掌握的程度工组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量;
4、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度;
5、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况弹性人力资源规划定义弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力,重新评估并规划组织的人力资源,形成一个一般性的人力资源组合,目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下,满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求充分体现弹性(建立弹性人力资源规划的意义)1)评估2)核心人力资源3)预备性支援人员4)临时人员储备计划第四章人员招募、甄选与录用人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上以满足企业(或组织)的人力资源需求的过程人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分提高招募的有效性提高招募的有效性,可以从以下几个方面来考虑1)吸引足够多的求职者2)选择适宜的招募渠道3)组建一支称职的招募队伍招募的基本流程
1、对空缺职位进行职位分析
2、确定基本的招募方案
3、拟定招募简章、发布招募信息人员招募渠道的类别
1、外部招募
2、内部招募外部招募渠道包括校园招募、社会公开招募、人才市场、人才交流会、猎头公司、人才中介机构、职工推荐、主动求职内部招募国内很多企业开始实施的内部竞聘上岗,在一定程度可以看成是内部招募的有效方式之
一、内部招募的优点1
①得到升迁的员工的工作积极性和工作绩效都会提高
②内部员工比较理解企业的情况,离职的可能性也比较小
③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度
④充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报、内部招募的缺点
①不利于创新思想和新政策的贯彻和执行
②没有得到提拔的应征者会不2满,需要做解释和鼓励的工作
③当新主管从同级员工中产生时,工作集体可能会有抵触情绪
④浪费时间
⑤损害员工的积极性、内部提升人员需具备的条件31)企业具有足够的人员储备以及员工开发与培训制度2)企业文化鼓励员工个人不断上进3)系统和完善人员晋升和提拔制度人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后,根据用人条件和用人标准,远用适当的方法和手段,对应聘者进行审查和筛选的过程人员甄选的意义员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作人员甄选的方法简历筛选、测试甄选、面试甄选、背景调查以及其他一些特殊的甄选办法为提高面试质量,面试人员要做好以下几方面的工作
1、阅读工作规范和职位说明书;2评价求职申请表;
3、设计面试提纲
4、拟定面试评价表;
5、面试过程的控制;
6、面试结果的处理;
7、常见的面试错误录用决策是招募过程的一个总结,是给招募工作划的一个句号人员录用的过程1)背景调查2)体检3)做出录用决策4)通知应聘者5)签订试用合同或聘用合同第五章人员测评方法人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系它通达多种科学的方法对人员进行测量和评价人员测评的功能、甄别和评定功能
2、诊断和反馈功能
3、预测功能1人才测评最主要的作用为人力资源决策提供可靠、客观的依据和参考性建议,它是人力资源决策的基本工具还能配置人才资源、推动人才开发、调节人才市场人员测评的理论基础1)人员测评得以实施的原因人与人之间是存在个体差异的,而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性2)人员测评是一种间接、客观和相对的测量手段测评过程的主要衡量指标
1、误差
2、信度复本信度、重测信度、评分者信度
3、效度
4、效度与信度的比较
5、项目分析
6、常模测评的类型按测评目的和用途分为
1、选拔性测评特点
1、整个测评强调区分性质
2、测评过程强调客观性
3、结果可是分数也可是等级基本原测
1、公正性;
2、差异性;
3、准确性;
4、可比性)
2、配置性测评
3、开发性测评
4、断性测评
5、鉴定性测评原则(
1、全面性原则
2、充足性原则
3、权威性原则)测评内容的确定主要通过工作分析、素质结构分析、个案分析、文献分析等来完成测评内容常用的维度1)身体素质2)心理素质3)文化素质4)技能素质5)能力素质测评内容的筛选时注意以下原则1相关原则2明确原则3科学原则4独立原则5实用原则测评内容的操作化是指把测评内容转化为可以测理的指标的过程测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系测评内容是人员测评体系的基础,测评要素是测评内容的分解,测评指标是可以用来观察和操作的项目,评分标准是具体操作中的尺度人员测评的常用工具包括纸笔测试、面试(最广泛)、心理测验、基于模拟的测试第六章绩效考核与管理绩效概念是在特定的时间里,特定的工作职能或活动的过程和产出记录绩效可以从组织绩效、部门绩效、个体绩效三个子层次绩效的根基都来源于员工的绩效绩效考核(绩效评估)通过系统的方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果绩效考核原理设定清晰的工作目标和合理的考核方法,给予员工公正的报酬和激励让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报绩效考核注重工作过程还是结果,取决于组织的文化绩效管理概念通过对雇员的工作进行计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程绩效管理所强调的几个方面有1)就目标及如何达到目标需要达成共识2)绩效管理不是简单的任务管理,它更强调沟通、辅导和员工能力提高3)绩效管理重视达成目标的过程绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进绩效考核的功能
①管理方面的功能
②员工发展方面的功能从心理学的角度来看绩效的特点有
1、导向性
2、反馈性
3、惧怕性绩效考核的原则三公原则、有效沟通原则、全员参与原则、上级考核与同级考核并用原则绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动一个工作,其工作要项的选择一般不超过48个〜绩效标准的设定这些标准应该以员工所在岗位的特定需求为基础,并立足于企业长远的发展目标,以便在实际操作过程中既起到衡量基准的作用,又发挥应有的行为引导功能绩效标准设定的注意事项1)要明确2)要可衡量3)切合实际4)难度适中5)要区分度一个良好的绩效计划应该包括以下内容
①员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标?
②达到目标的结果是怎样的?期限有何安排?
③如何评价这些结果是好是坏?
④如何收集员工工作结果的信息?收集和记录员工的绩效信息主要有的原因1)提供绩效评估的事实依据2)提供绩效改进的有利依据3)发现优秀绩效和不良绩效产生的原因相关人员反馈法随时收集员工绩效相关数据,收集方法包括
①观察法
②工作记录法
③关键事件法
④八考核实施就是对被考核者的绩效状况进行评定,一般来说包括以下内容
1、确定考核者
2、确定考核周期和方法确定考核者有
①上级评估,这是传统考核方式,也是绩效考核制度的核心所在
②自我评估
③下级评估
④同事评估
⑤顾客评估
⑥二级评估与小组评估在制定绩效改进时应该注意以下要点
①切合实际
②时间约束
③具体明确常用的考核方法
1、图表评定法
2、交替排序法
3、配对比较法
4、强制分布法
5、关键事件法
6、行为锚定等级评价法绩效考核的方法多种多样,另外以上几种是比较常用的考核方法还有三种
①行为观察评价法
②组织行为修正法绩效考
③评价中心法核模式的新趋势
1、360度反馈评价
2、平衡记分卡考核过程中可能出现的问题及解决的方法(论述)
1、工作绩效考核标准不明确这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一,解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定
2、晕轮效应某一方面评价较高或较低时,往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低,在实践中解决这一问题的有效办法是要让考核者本人知道在一个人对其他人的认知过程中可能会出现这样的问题,以便督促其有意识地去避免这一问题的出现
3、居中趋势居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏,都被简单的评定为“中”的等级避免这种情况发生的一个有效的方法就是采用等级评定法
4、偏松或偏紧倾向避免这种问题的办法就是假定一个强制的工作绩效分布比例
5、评价者的个人偏见被考核者之间的个人差异有时候会影响他们所得到的评价这些实际上是人们对老年人和女性员工的偏见引起的
6、员工过去的绩效状况考核者已经对每个员工的绩效情况产生了一定的先入为主的印象,而这些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的,一旦形成就难以改变既然考核的过程中容易出现这么多的问题,如何才能尽量避免这些问题发生呢?有有以下几点可注意(简答题)
①要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题,有意识地加以避免
②要根据需要正确地选择绩效评价工具,考虑到各个工具分别有其优缺点,可以考虑几种工具的综合使用
③要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训
④要排除一些外部因素对绩效评价的影响绩效面谈的目的一般有(简答题)
1、让员工了解上个考核周期中的考核结果,作为改进其今后工作的依据
2、给下属提供一个良好的沟通机会了解下属工作的实际情况工共同讨论下属未来的发展规划和目标绩效面谈的主要类型
1、以制定开发计划为目的的绩效面谈
2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈
3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈面谈准备包括
1、管理人员的心理和资料准备
2、让员工做好准备
3、选择面谈时间和地点如何进行绩效面谈
1、营造良好的面谈氛围
2、说明面谈的目的
3、告知考核的结果
4、请下属自述原因,主管说取意见
5、制定绩效改进计划
6、结束面谈
7、报告面谈注意事项
1、真城
2、谈话要直接而具体
3、双向沟通
4、提出建设性意见衡量一个绩效管理系统是否有效可以从四个方面考虑
1、信度
2、效度
3、可接受度
4、完备性第七章薪酬管理薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造薪酬的作用(吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标)(简答题)
1、补偿劳动消耗
2、吸引和留住人才
3、保持员工良好的工作情绪
4、合理配置人力资本薪酬管理的原则
1、公平性原则
2、竞争性原则
3、激励性原则
4、从实际出发的原则薪酬的组成部分包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分薪酬体系的影响因素
1、战略
2、职位
3、资质
4、绩效
5、市场战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式职位主要影响薪酬中的基本工资部分的设计资质的构成包括
①知识(知)
②能力(能)
③态度(愿)薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法,针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查,以提供关于某个职位的薪酬数据★目前我国的薪酬调查机构有:
①政府部门
②管理咨询机构
③媒体
④学术研究机构薪资调查的目的1)对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整,然后根据市场价格直接确定工资2)将数据用于基准职位,并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平3)为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息确定每个职位的相对价值工作评价的方法和技术衡量工作价值的典型方法是工作评价工作评价系统一般包括的内容1)薪酬要素2)根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案★常见的工作评价方法有1)工作重要性排序法2)工作分类法3)要素计点法4)要素比较法要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法,这是因为
①要素计点法通用性好
②要素计点法比较客观
③要素计点法的稳定性较强工资曲线确定每一工资级别表示的工资水平工作曲线反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系,是工作评价点值与工资之间关系的线性表达重叠是指一个薪酬先进经验的最低工资水平比现之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的情况设计等级重叠的做法使低等级的员工由于业绩或资历的优越而获得与更高等级的员工同样的薪酬水平,从而实现与划定薪酬浮动幅度相类似的激励作用★常见的薪酬模式有
一、职位工资制优点
1、同岗同酬,内部公平性比较强
2、职位晋升,薪级也是晋级,调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性缺点
1、如员工长期得不到晋升,将影响其工作积极性
2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才
二、技能工资制
三、绩效工资制绩效工资制同样存在问题(简答题)
1、对员工而言,绩效工资制存在着风险,收入不稳定
2、绩效与能力和态度并不完全相等
3、绩效产生的原因是多方面的,市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响。