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张忠谋执教传授30年实战经验九月廿三日起,半导体产业龙头台积电董事长张忠谋多了一项称呼一张教授他将在交大企业管理研究所开课,将他纵横国际高科技战场卅多年的经验,首次浓缩为条理分明的精华,传授给学生对新的职衔,他个人不觉得有什么特别的感受,但希望学生都能「抛弃成见,没有包袱」的来听课近年来,张忠谋因为经常演讲、出版自传,是媒体曝光率相当高的一位企业家今年暑假之后他要在交大开课的消息,不仅在校园里掀起一股期待的气氛,在产业界也引起讨论,希望这是一个了解世界级企业管理精神与做法的机会然而,身处竞争激烈的半导体战场,张忠谋为什么要走进安详的校园开课?他想传授些什么?做事向来严谨的他,甚至已经在台积电内「试教」了一段时间!以下我很希望大家能养成思考的习惯,想,想,想,I BM喊出THINK的口号是很对的O我上次讲了一些题目,例如葛洛夫建议我们要做终端消费需求的提供者,讲到韩国的过度投资,还有柯林顿的绯闻事件这些经营管理的人都要有所了解,例如柯林顿的新闻,其实是人类价值观改变的里程碑,无论事件未来如何演变,这个里程碑的重要性已经确立你们或许会觉得我讲课有点海阔天空、天马行空,好象与经营管理没有关系,其实我从事经营管理三十多年,我的兴趣包括政治、文化、经济等,这些都是经营管理之学在我求学阶段中,大部份的课程都是理工科目,但是我印象最深刻的教授,却是大一在哈佛大学的人文学(Humanity)老师,我修这门课非常辛苦,一个刚从香港到美国念书的学生,就要念荷马的「伊里亚德」史诗,这个作品好比中国的诗经,你想想一个外国人懂一些中文,就要去念诗经是多么困难我在伊里亚德之后,还要念罗马诗、密尔顿的「失乐园」等书,这些都是西洋文化变迁中不同时代的代表作,这位教授的样貌现在还深深在我眼前,很潇洒、很天马行空,可是他对西洋文化的变迁俯拾皆是,毫不费力如探囊取物,但是我早已忘了教我牛顿三大定律的教授这个人文学的教授就是活学的人,而经营管理也是一门活学,我希望这门课最重要就是能启发同学的智能生活我所谓的思考的步骤,就是观察、阅读、学习及思考,其中工作上的观察约占三分之二,工作以外观察占三分之一,而工作上的阅读占五分之一,公余之暇的阅读占五分之四学习则是观察加上阅读的结果,至于最重要的思考,有关工作上的思考只占我生活的一小部份,我的大部份思考都是工作以外的事情我所谓一个世界级的企业,就是一直在学习思考的企业谈到企业文化,在台积电有很多主管从国外大公司回来,我曾经在台积讲课时,问他们以前在这些大公司内有哪些企业文化的特点,他们的看法是I BM尊重个人、追求卓越、深思后再行动,惠普则是尊重个人、人性导向、兴业家精神,英特尔为结果导向、建设性的矛盾Constructive Confrontation、追求卓越,及一视平等、纪律,其中建设性矛盾是英特尔有名的文化德州仪器则是诚信及实际成效导向我所谓的企业文化,要当成公司行为的典范,而不是随公司成长自然形成,要由创办人或执行长制定出来,当成主动出击的准则,这也是领导者的责任在员工升迁的时后,不只要看他过去的工作记录,更要看他是否认同公司的经营理念企业文化好比公司的「韧性」,当公司遇到挫折可以藉此而得以克服一个公司的成员应该要志同道合,所谓的「志」就是愿景,而「道」就是企业文化,但是道不同则不相为谋接着我要讲到组织一般的企业组织不可避免的会形成金字塔式的结构,但是这种模式的缺点,在下情上达时要经过数个层级,当最高层听到时不仅为时已晚,讯息也被「过滤」的只剩十分之一现在有了电子邮件系统,讯息传达的效果或许会改善一点金字塔式组织还有一个缺点,就是减少各级主管的价值,在台湾常看到三个人就有一个人管,这个附加价值很低,一个企业的层级越多,主管的附加价值也就越低我这二十年来所喜欢采用的模式,是革新性的扁平化组织,层级少,每个人管理的事情多,常常是十几个人向一个人报告还有一种「流体型组织」,就是同层级的人可以管别人的事这种互相参与的管理,可以建立开放的「建设性矛盾」环境,互动机会多了,很多问题都可以在同一层级之间解决,总经理最好不要管太多事,而将大部份的时间用在思考未来上如果事事都要报告老板才能获得解决,无异庸人自扰而公司董事长要花七五%的时间思考未来,总经理也要有五O%的时间在这方面,同层级主管的工作可以互相替代Mutual Replaceable这个不是理论,这个已经有成功的案例,例如我过去在德仪的时后,大家同仇敌慨很合作,我相信有五年的时间是这样的气氛,如果能够实行成功的话,效果会很好张忠谋本日讲课内容1998/10/07-1大论企业再造企业再造Re-engineering最近很流行,其实这是一个很大的金矿,通常我们讲再造的目标有企业流程Business Process及组织的再造通常企业找顾问公司来进行再造,他们只做流程的再造,而不碰组织的问题,因为组织再造会牵涉到人事问题,这个最麻烦实际上再造就是将不需要位子的人去掉,也就是一种金矿可是这一点东方的文化不像西方那样方便,东方讲求人情味,常常是最上层的人也知道不需要某个职位的人,可是还把他留下来,这样让年轻有为的人不能升上去,其实很不好我主张要把人情味以其它方式表达,例如提供他优厚的资遣费等组织层级多,让
二、三个人就有一个人管,不是训练员工的好方法我认为理想的方式,好比现在有十个人都学会游泳,但还没实际游过长距离,我就会把他们丢到海里去让他们游一公里,不要找擅于游泳的人在旁边抓他的手带他游,但是有救生员做快艇在旁边巡逻,看到有人快淹死了再去救训练员工最好的方法,就是给他事情,也给他责任理想的状况一个主管大概管
七、八个员工,这个主管就好比那做着快艇的救生员火论葛洛夫的十倍速时代葛洛夫这本「十倍速时代」,英文是Only ParanoidSurvives,一般我看到翻译将Paranoid译为「偏执狂」,其实这样翻译错了,偏执狂有点呆板Stubborn的意思,这个字的意思应该是「疑惧」,所以书名的原义是「只有疑惧者才能生存」这个Paranoid在葛洛夫使用于书名之前,主要是指一种病,是一种疑神疑鬼到百分之二百的病,算是不好的字葛洛夫的成就之一,就是将这个字变成一个好字,就是指环境中会有「十倍速」的状况出现,有可能来字竞争者,或是供应者,状况的演变会让你手足无措问老师您于上个礼拜宣布要与飞利浦在新加坡合资成立晶圆厂,新加坡本身就是多种族的国家,飞利浦来自欧洲,再加上来自台湾的台积电,请问在设定这家新公司的愿景时有没有问题?答这些都是边际的问题假如为这家新公司设定愿景还是问题的话,新加坡就不能成为一个国家了我觉得新加坡一直是个有愿景的国家,例如李光耀在担任总理时,就提出不少口号如Asian Value等我们一个小小的合资公司,愿景远比一个国家谦虚本来我还没想到这个公司的愿景,不过你提起来,我想一下不成问题,这家公司的愿景可以说是「要为飞利浦及台积电做一个低成本、高品质的供应厂Jo我也说过,这个合资案主要是市场的考量,飞利浦是家相当不错的公司,虽然这个合资案与南科投资相比不是很大,但是就我们「固化」与飞利浦个别关系的作用很大问老师你在做这个投资新加坡的决策时,请问您是以直觉思考判断的成份多,还是分析相关财务资料才做的决策?答以我个人的经验,一个好的经理人,他大部份的决定都是来自直觉,但还要有客观的资料来帮助他确认要做或是不做这个合资案我直觉就认为要做,后来看过客观的资料后才敲定如果一点直觉都没有,你会要求看客观资料看不完的,因为没有足够的客观资料让你做确认如果你直觉够,可以减少很多心理压力高阶主管常常有burnout(精疲力尽)的状况,就是有心理压力,因为直觉不够,看再多的资料也不够,因为他没有安全感才会造成burn outo但是直觉也不是天生的,直觉是要像我上周所说,长期的观察、阅读、学习、思考等能力,辛辛苦苦堆起来的,如果累积这些能力多了,有了直觉做决定就很少有心理压力但是每次做决定时还是要有客观的数据,同时也不能将自己的直觉让别人知道,否则这会影响提供客观数据者的方向张忠谋本日讲课内容1998/10/14-1米责任归属上周讲到流体型组织中,还有一个特性就是责任归属很重要,虽然在这种组织中,每个人要多管别人的事,同位置上的人也可互相交替,但是组织伦理最重要之处就是责任归属一个主管在做决策的过程中,无论是任何阶层,他可以去询问朋友或是同事,但是事情决定之后,责任一定在这主管本人身上在决策过程中,有些主管常常有错觉,认为多数人赞同这个意见所达成的决策,就是最稳当、最没有风险的决定这样万一结果是对的,大家自然高兴,如果结果是错的,「至少大家都跟我一样意见」其实这是错误的,你征询过的人很少会认错O因此在美国政府或企业,有很多重大决定,参与决策的人要提出书面意见是张忠谋接受访问时,对自己跨足教育界的理念及做法的若干说明问您在交大开课的消息再度吸引外界的焦点,请问缘起何在?答这个想法已经想了好几年,正如我写自传的远因(从小就想当作家),我小时候也有过当老师的梦想近因则是,自从我开始担任高层经理人之后,就觉得自己最大的责任是在「教」公司要用人都需要面试,需要我亲自面谈者都是副总经理以上的人,他们都说要再「学习」我对这种回答没有太多好感,终身学习固然是重要的,但当你的职位高到一个程度的时候,更大的责任是在教导别人多年来,我教的对象是台积电内的员工,但我相信有些内容也可以应用在别的公司及钻研企业管理的学生身上,因此有了开课的构想至于选择交大,是因为台积电内的员工以交大毕业者居多,我们与交大的关系也密切些一年多前,当时的交大校长邓启福先生来看我,我主动向他提出这个想法,他非常有兴趣,反应很积极,在一九六二年美国发生古巴危机,总统甘乃迪向内阁阁员询问,某一个阁员抱持与甘乃迪不同的意见,甘乃迪就建议此阁员,当将他反对的理由以书面表达,等到时间过后再予验证这种模式如果使用在一般企业,做书面的决策理由是会付出代价的,因为这样有伤和气花时间去争取很多人的同意是白花精神的,不如你多思考这个作法究竟后果如何求授权与授责通常大家喜欢谈授权,主要的目的是为了授责,授责应该比授权要多被授权的人要是没想到有授责的话,那就根本不应该被授权假设现在有个总经理不开明,要用自己人做为拉丁美洲分公司的总经理,那业务副总一定会不高兴,因为他没有被授权用人,可是我的观点是,因为这个总经理没有授责在企业里通常授责的情形比授权多,授权好比是自己创造出来的地心引力,例如有人经过提拔被授权,可是他并不是马上就拥有权力了,而是要靠下面的人尊重你,才会开始有权在这种程序中,责任比权力要来的早,年轻有为的人勇于负责,权力才会慢慢进来那些坚持先有权再有责的人,或是希望权与责一起来的人,到最后常常是二个都不来米谈继承假设现在一个公司的总经理要选定继任人选,他或许锁定
三、四个人这些被选中的人知道自己有希望,就努力表现不过这种表现也有不同,有些人只将自己份内的工作管好,不去多过问别的部门,乖乖做自己的事但是就老板来看,他要观查的继任人选的表现,不只是在他自己职位上的事务,而是看他能否知道老板最担心的是什么事,如何来解决在美国企业里,很少看到选择继任人,他只管自己部门的事,而是选一个勇于任事、负责的人在老板预先有准备观查继任人选的阶段,他最关心的就是自己担心的问题该如何解决而董事会升任一个人做总经理,也不是要他管小范围的事,而是要大范围的管全公司的事,所以一个继任人选要有「我要去表现」的冲劲米领导人与领导领导人的角色,顾名思义,就是要领一批人有一些成功的企业家曾经说,现在领导人最重要的工作是激励他的属下,做一个激励者,或是英文的enabler,可以译为「使能者」,例如英特尔的创始人之一Bob Noyce就曾经这样说不过我认为这样的领导人只是拉拉队的功能,你激励了属下,要他做什么事情,要带给他们方向,这才是最重要的我认为领导者最重要的功能是要知道方向、找出重点、以及想出解决大问题的办法可是你知道方向,却没有人跟着你,这样也不成为领导者,而且是最大的悲剧反过来说,如果一个下属因为上司不去激励他而就不跟随他,这是下属的愚笨我相信公司里水准以上的人,觉得你的方向是对的,虽然不一定喜欢没有激励,但还是会跟着你大部份的领导着都不是可爱的,台湾这几年我们常常说一些产业「大老」,他们都是很好的领导者,但你能说他们可爱吗?可是他们是被尊敬的,可爱与被喜欢不等于尊敬,而「大老」被尊敬的原因是因他们对问题能够深入了解,拟定正确的策略O米威权领导VS强势领导威权领导的英文是Authoritarian Leadership,强势领导则是StrongLeadership,表面上看此二种领导分不清楚,其实有很大差别威权领导是完全倚赖威权,如同一言堂,上面说什么就照着做在国外董事会选出的执行长CEO拥有绝对的任免权,只要在不触犯法律的情况下,都可以发遣散金请员工走路一个CEO绝对可以做成威权领导人,「你不喜欢我,明年就把你免职」但是强势领导却不同,我认为强势领导的特点包括对重大决定有强烈的主见、常常征询别人的意见、对方向性及策略性以外的决定可从善如流、以及不多时间去说服每一个人威权与强势有个很重要的差异就是「常征询别人的意见」我在德州仪器的时后,最初这家公司是以半导体部门发迹,到了一九七年代,我担任半导体部门副总,是全公司最主要的五个决策者之一那时一些高层主管,看到我们的半导体客户将组件应用在终端产品上,例如计算器之类的,价格更高可以提升营收,认为公司也该向消费性产品发展,后来就决定要增加消费性产品的部门可是在这决策过程中却没有征询我,这就是威权统治在增设了消费性电子部门之后,我的半导体事业部有一些人调往消费性部门,但是半导体组件和消费性产品二种产业是完全不同的世界,我的人调过去他们表现不出色,我这里也因人才减少有损失再加上消费性部门也不赚钱,我的部门就必需多赚钱,同时还要放弃一些长期的研究计画有人说德仪在一九七四年做出这项增设事业部门的决定是the beginningof theend(终点的开始),那时的确是德仪的黄金时代,在半导体界的地位绝不在英特尔之下,但这决策也是德仪黄金时代的终点,此后一直到一九八六年退出消费性产品市场为,这几年虽然已件有回升,地位已不复以往张忠谋开发市场是经营企业最大乐趣我前二个礼拜在美国,接触到许多人,特别是与二位经济学家讨论未来的景气变动o首先是麻省礼工学院的教授克鲁曼Paul Krugman,他在几年前就提出看法,认为亚洲地区所谓的经济奇迹,不过是资本密集下的产物罢了,如果资金离开了也就没有经济奇迹那他现在怎么说呢?他跟三年以前差不多,认为如今亚洲发生的金融风暴其实是可以预防的,也是最有效的方法,就是外汇管制这方面我觉得台湾有点「半管制」,但不是中央银行在管,我问克鲁曼,不过他对台湾的情况不熟,但相信这种管制的原则应该是差不多的在克鲁曼提出外汇管制论点后第二天,马来西亚就宣布了外汇管制措施,克鲁曼还为此写了一封公开信给马来西亚总理,指出他的建议并非永久可行的,只是一个暂时的方式对未来美国经济的变化,克鲁曼的看法是「马马虎虎」,他预估未来美国的年经济成长率可维持在二%,失业率则顶多五%至六%,这个假设是一个相当正常的假设,不致于到「经济恐慌的地步」但是另一位麻省理工教授梭罗就持完全不一样的观点,他认为他提出的「板块理论」已经开始移动,主要原因是亚洲国家不可能永远都是出超状态于是我直接问他「假设这个人(指世界经济)要死了,是怎样的死法?」他的答案是「美元朋溃J,我觉得他这假设是很「世界末日」的预言,很难令人想象后果米组织接着讲到组织,组织有不同的功能单位,包括Sales/Marketing、工程、研发、生产企画、信息科技、人力资源、财务、行政、法务等,这里我不会一一介绍这些功能,我只就Sales/Marketing这职务来讲首先要翻译这个字,我觉得很多人对这二个字了解不够,都翻为「行销」,其实翻得不好,其实Sales和Marketing是二个完全不同的工作我把Sales翻成「行销执行」,Marketing则是「行销策画」,这样就分得清楚了Marketing要做那些事呢?第一是去了解市场在哪里?有没有市场?如果现在没有市场,但是有潜在市场,就要去开发市场我举一个例子,有一家公司你们可能多半没听过,慧智公司,他们现在要开发Thin Client,也就是智能终端机Intelligent Terminal这个产品的概念是某些计算机不需要很复杂的软件在o其中,因此就开发一个价钱便宜、维修也便宜的计算机系统不是很好吗?我也觉得很好,可是要推广到客户那儿,主要是一些大公司,他们会问「我不一定相信你呀U因此慧智的Marketing人员就要找出潜在市场,也就是把「容易说服」的公司找出来,这是个很艰巨但是也很开创的工作,但是最大利益往往是属于开创者的O台积电在晶圆代工事业上的开创也是一个例子Sales是指你已经有客户了,Marketing是你去开拓一个荒野市场,同时还要决定哪一个客户应该先开发,我觉得经营企业最大的就是开发市场的乐趣,慧智公司最近出现一些成长,营收持续增加,是我感到蛮开心的事情此外Marketing人员也要决定市场需要什么产品或新技术,还要为产品订定策略性价格StrategicPricing,有人认为只要在成本上加一些百分比就是订价了,这是成本导向、很平庸的成本订价Cost-based Price好的订价法是价值导向的订价Value-Based Price,例如英特尔的Pentium处理器,价格的获利率在七%以上,一般订价的获利率只有四%,英特尔的处理器就是价值导向订价,晶圆代工的价格也是例子至于Sales他的工作是与Marketing成对比的,主要是追求客户与雇主的双赢、充满活动力,我没遇过一个好的Sales不是很有活力的,我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的,但是Marketing却很少如此,Marketing是思考型一个Sales如果无于是决定合作问请说明您上课的内容与方式?答我已经在台积电内试教过九次,一次两个钟头我过去从来没有进过商学院,也没有上过企业管理之类的课程所以,我讲的内容与教科书是完全不同的东西,全部是我自己几十年来的经验当然,有关台积电的商业机密部份,我是不会用做教材的主要的内容包括,
一、企业文化世界级公司的意义
二、组织什么是好的组织,我不赞成所谓「金字塔型」的组织,太过僵化我主张「流体型」的组织
三、组织的功能国内已经很熟悉研究与发展、生产、工程等部门但我认为台湾的企业对市场行销marketing、人事部门可以发挥的功能,还不很清楚O
四、世界级公司的董事会的功能
五、合理而有激励作用的待遇制度
六、公司法将一半以上的时间与客户在一起,就不是一个好的Salesmano此外Sales也负有订下机动售价(Tactical Pricing)的责任,就是当场看客户的情况决定减价或加价,主要看客户的个别情形而定(纪录整理张忠谋董事会、CEO应如君子之交讲到董事会的运作,先问问各位在场的同学,你们所知道董事会的功能为何(学生回答拟定经营方针、任免重要主管),这个书本上的答案非常完整我要倒问你们,如果没有董事会,这个公司会变成怎样?我认为这个公司首长会变成独裁者,一个国家的独裁者,还是有人可以与他讲话,但是公司的CEO如果太过独裁,公司内完全制衡的力量比较少,会让CEO为所欲为,公司变成私利,这样的例子发生很多好的董事会与CEO是相辅相成的,他们之间的关系既不是敌对,也不是橡皮图章,所以这也是为何好的董事会并不多见良好的董事会与CE的关系,其中有些张力(Tension),但是董事会支持C E0到一个相当大的程度董事会可说是C E0的i争友至于CEO对董事会,应视为可敬的咨询对象,但CEO要有主见,要适当扮演强势领导的责任CE与董事会之间是种君子之交淡如水的友谊,如果一天到晚吃饭聊天也不是好事o至于董事会的职责,第一就是监督公司大方向的运作,但是不看细部的决定第二是任免CEO的决定,这也是董事会的后法宝,要是董事会无此职责,只不过是个顾问会而已,这个任免权也是所有健康关系的起端接着我想谈谈台湾企业与国外企业董事会不同的地方最大的不同就是台湾很多是家族企业,公司的Owner控制董事会,这样并没有不好,董事会要听从Owner的指示原则另一个不同的地方,就是台湾企业就算不是家族企业,很多也是由大股东控制董事会欧美的董事会成员大半由CEO聘任,酬劳不高,是一种荣誉职,我自己也曾担任很多公司的董事职务欧美大公司持股者大部份都是法人,因此他们没兴趣参与公司的经营虽然国外的董事会成员是由CEO聘任,但是好几家大公司如I BM或美国运通,也有CEO被董事会要求辞职的例子论沟通沟通是一种「乘数」的效果,你的学问及本领要发挥到最终的效率,就要靠沟通我要建议特别是各位仍然在学的同学,你们年轻更为重要,不要因为沟通不良,让多年学习的专长无法发挥沟通的基本方式,就是有一个「发讯者」、将讯息传给「收讯者」,收讯者再反应一些回馈给发讯者在这个模式中,收讯者的能力与发讯者的能力同样重要常常有人问我成功的原因为何,我想我「收讯」的能力已培养了很多年我相信「你听的越仔细,就会越累Jo我听讯息比我讲话累得多,陪养你「收讯」的能力,听完了「累不累」是一个判断的标准有关「收讯」能力的测验,第一个是「我讲话时,他会不会打断我」打断话的人既不礼貌也对自己不利,因为他打断我,他以为知道我接着要讲什么可是九O%他都猜错,我就提醒他们「那你以为我要讲什么?」还有一点,就是有些人常常在听到一个讯息时,因为里面有批评的言辞,所以一听到批评,就开始想该怎样去辩护,下面的讯息就听不进去了好的收讯者要全神贯注的聆听,其实阅读也是一种收讯,须要全神贯注及去除心理包袱的虚心至于发讯者,「做演示文稿」是最频繁的一种型式,口头报告及演讲都是做演示文稿的意思0发讯者的最大秘诀,就是要对讯息彻底了解,这个条件是没有替代品的,你不彻底了解就没用了,即使你是多么口若悬河第二就是要「知道对象」各位事业中绝大多数的时间是与不太认识的人沟通,要尽可能知道会方的背景、喜好及要解决的问题两个礼拜前我去台积电的美国分公司,要会见一位大公司的CEO,我以前不认识他,但是这一阵子的商业杂志中有很多他的报导介绍他的背景、抱负,我就印起来发给一起去会见他的人「知道对象」有很大的用处,如果他不是技术背景,我老与他谈技术是对牛弹琴,如果他是技术背景出身,我与他谈技术就是投其所好越重要的对象,沟通起来也越花时间如果你不知道你收讯者的背景,我的原则是「从不高估你对象的专门知识,也从不低估对象的一般智能发讯者还要抓重点,最令我感到枯燥乏味的就是没有重点的演示文稿其次还要提醒自己随时遵守时间总之,沟通模式中无论是发讯者或收讯者,都是可以训练的,这不是天生的天赋我把大专以上人士沟通的层次分为三级,一个是Expressive(辞能达意),一个是Articulate(能言善道),还有就是Elegant(辩才无碍)据我观察,在台湾能以中文「辞能达意」者有八五%,英文有十五%,中文「能士亲S a道」者大概十%,英文仅有一%,而中文「辩才无碍」者是凤毛麟角,英文达此程度者就更少了美国政治界如柯林顿是在能言善道与辩才无碍之间,里根则是辩才无碍型,同样的还有甘乃迪及二次大战时的丘吉尔总之,我送给大家的忠言是「努力训练自己达到沟通的最高境界」张忠谋激励诱因台湾应开放股票选择权今天开始讲Incentive(激励诱因),一般心理学家的研究,大致把incentive分为二类,一类是「维持因子」,包括基本的生活费用,这个部份可以使一个人去工作,但是不能使人全副精神投入工作维持因子还有舒适的工作环境、公司设有餐厅、宿舍等另一种则是「激励因子」,其中包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及RecognitionRecognition有人称为有名望其实不太对,说是「被认同」也没有「同」的成份,应该说是「被认识」心理学家认为培养一个人进取心及对成就的满足是很重要的事,如果你找一群人跟你一起打拚,就要找有成就感潜力的人,如果找一群以赚钱为主要目的的人,我的经验是赚钱固然是激励因子之一,但是这种激励没有成就感因子强,且非长久之计,常有人赚到钱了就失去激励因子而离开至于可供致富的金钱,无可讳言「钱J是一个激励因子,但是台湾的分红制度是没有「延期制」的,今年发了红,今年的激励因子就失去了团队乐趣则可参考我前几周讲的「志同道合」,I■志」是公司愿景,「道」是企业文化至于Recognition,有些中阶主管在某事情上做得很不错,因此得到董事长或总经理的当众嘉奖,也是一种激励因子在这里我可以分享一个人的观察,许多人在接受别人嘉奖的时候,会不由自主的往后退,这是为什么呢?因为他希望你讲得大声一点接着我要强调「待遇」这个部份,待遇也分为维持因子及激励因子二个层面维持因子的待遇,就是最低的生活费用,也就是我们讲的「底薪」,例如一位总经理的底薪在十五万至二十万元左右,一位作业员的底薪在二万到三万元左右,这些就是他们属于生活费用的维持因子另一激励因子,又分为短期及长期二种,短期指对一年之内的成绩做激励,长期则是一年以上,有时可达五年、十五年长期及短期的待遇激励都是必要的,在台湾员工的分红制度属于短期的,只要把今年的成绩做好,就可以分得一笔奖金但是分红不足以激励长期成绩,很多人拿了短期的分红就走掉了;还有一些人长期在耕耘努力工作,但今年没有成绩,不能表现在盈余上,该如何激励?我认为台湾缺乏让员工长期的激励因子,但是美国有这样的制度,主要且唯一的方式就是股票选择权股票选择权现在国内很多人都了解了,但是在十几年前我刚回台湾时,大多数人都不了解,政府长官也不了解股票选择权是指公司不定期授予员工购买特定数量的公司股票,购买价格是以授予日当天的市场股价为准,或是不低于市场价八五%的价格,让员工分五年购入假设公司今年指定你可购买一万股,那么你今年可以购入二千股,明年再购入二千股,依此类推,如果今年股价欠佳,你也可以保留今年购入的权利,等到未来股价上扬时再以原指定价购入这个制度可说是美国很多人在绩效良好公司上班致富的主因在股票选择权制度之下,股价需要长时间才会上升,且导因于公司业绩持续成长,可以奖励如研发人员要长时间才有成绩者,且员工要长期工作才能分期取得股票,因此可奖励久任的员工,同时股东与员工利益一致但是在台湾,员工分红配股是有盈余就分,但是股价下跌股东却亏钱,员工却照拿且白拿,因此股东与员工的利益不一致现在看看台湾的规定,台湾是「每张发行的股票都要有主人」,所以资金不能有「库藏股」,虽然现在立法院正在审议开放库藏股制度,但即使有了库藏股制度,也不能解决股票选择权的问题,为什么呢?以一家美国年营业额十亿美元左右的策略等还有一项很重要的课题是,我强调沟通的重要试教的时候,我对员工提出一个警语「听的人比讲的人更累」很多人认为刚好相反但是,讲的人很清楚自己讲什么,而听的人不仅要「听」,同时还要「想」,要融合对方说的话、提出来的资料之外,还要注意对方的肢体语言所以,如果真的用心「听」别人说话,远比说的人累问选课的学生包括研究所及在职人士,您希望他们以什么心情或态度来上课?答我希望他们不要有成见或包袱企业管理是很多人都上过的课,在职人士更是自己身在其中,每一个人多少都会有自己的认知与想法但我想,我的课会有一些不同在大学上课总有考试、交报告的行政工作,交大请了一位企管系的教授朱伯涌与我合作,替我处理这些工作他已经参加过台积电内的试教,据他自己表示中型公司来看,他每次提供员工股票选择权的数量是总股数的三%左右,若是大公司,提拨的比例就会较低,小公司可以高一些以这个比例来假设台积电要购回市场上的股票,我们的市值约五千亿元,每年买回三%,就要一百五十亿元,假如要这样的价格购回,我新厂也不用盖了,南科也不用去了,可见光有库藏股其实是不可行的那美国公司如何准备库藏股呢?他们多印一些股票即可,每次在
三、四年之间多印一O%的股票,虽然造成股东权益的稀释,不过都要经过股东大会通过,在公开发行新股票时,保留一部份做为股票选择权之用,但是台湾制度是「每张股票都要有主人」,所以我们只能以盈余转增资的方式代替员工分红配股是最近十几年科学园区发展出的现象,因为台湾没有股票选择权,所以变通办法就是以每年盈余提拨一部份在盈余转增资时,让员工同时转增资假设公司今年盈余一百亿元,以其中一O%做为员工红利,就有面值十亿元的股票发给员工,员工拿股票时不必付税,这笔股票的市值又数倍于面值,卖出时是以面值课税,实在是给员工的很大好处,也算是台湾的innovation(创新)之举,员工当然很开心上个礼拜我在一场演讲中,提及现在台湾产业环境的隐忧之一,就是太多投资者及员工都相当急功近利,这种分红制度,绝对是助长急功近利的原因之一就算我们现在再订出股票选择权制度,但是员工「马上拿」股票已经习惯了,一时之间要改变是很难的,另一方面还要考虑与同业的竞争因素,如果我转采用股票选择权而别人不用,员工也有可能流失因此我相信即使未来可实施股票选择权,要让一些员工分红入股制行之有年的公司转变过来,要好几年的时间(王仕琦)张忠谋开讲主管应有诚意坦白告诉属下的弱点,公司才会进步标论柯林顿谈劾案在第一堂上课时我曾提过柯林顿的桃色风波,会是美国价值观改变的关键,这几天的发展可称得上锋回路转美国时间本周四众议院将进弹劾案的表决,从昨日晚间到周四的六十小时间,我想未来案情有二个发展可能,第一就是这期间柯林顿应该会有动作,很可能是认罪之类的宣告第二是如果他不认罪,几乎所有共和党众议员都想弹劾他,虽然民意调查有三分之二美国人不主张弹劾,但也有一办以上美国人不喜欢柯林顿,这种「民意如流水」倾向,很可能让众议员们过半数投下赞成弹劾的票不过众议院通过弹劾后还要送交参议院,并需获得三分之二以上的赞成弹劾票,这点并不太容易柯林顿这个案子攸关美国社会价值观的改变,因为当前约束人类行为的三种要素中,宗教的力量已经荡然无存,道德的力量也很小,法治力量成为唯一留存具有约束力的柯林顿的婚外情一案如果在一般民事诉讼,大概就是处以罚款之类,但重点是他对大陪审团说谎,一般人有此犯行事要坐牢的,总统违法施以惩罚,是社会价值观的基础如果一点都没受罚,代表美国的价值系统后退了一大步二十四年前尼克森在参议院举办弹劾总统投票前宣布辞职,那天晚上我看电视看到很晚,如今我对这新闻也相当注意米米激励与塑造培育IncentiveDevelopment中国与西方都强调赏罚必需相称,中文常说赏罚分明,西洋歌剧Micad中有一句FLet thepunish feedthe crime.」让犯罪的人受到惩罚,也是英美文化对法治理念的缩写不过在企业界,实际上赏多于罚的比例非常大,受到惩罚的人很少,但是受赏的人却多如过江之鲫考绩制度是为了达到激励与塑造所产生的制度,不过却很少有成功的例子,不成功的原因是常将重点放在考绩上,而忽略了「塑造」最近台积电内也开始年度考绩的考评,在今天的公司内的一个会议上,我听到十几位员工对于考绩制度的意见录音,很多人都说主管打考绩不公平或很主观,但却没想到考绩有「塑造我」的功能考绩制度的重点在于「培育塑造」,而不是仅看过往的表现在进行考绩作业时,很少主管愿意将下属的弱点坦白告之,其实如何告诉下属他的弱点,对于主管来说也是一种训练,特别是被选为继承人选的属下,要更仔细观察他的弱点,主管必须有诚意且提供属下的建言要有建设性每一个人的工作表现都是可改进的,要有勇气对他讲其弱点,不要以「我们文化不兴如此」做借口一个公司要改掉「不愿意检讨别人」的文化,能够检讨别人的公司才会进步当然下属对主管的检讨也容易起反感而难以接受,很多主管怕下属产生反感,检讨考绩时就「你很好」、「我很好」的带过,这样的公司不会进步,若你告知属下弱点且其中十%或二十%能够改进,就很值得了我在美国做事三十多年,每个公司都有考绩制度,我可以说是这个制度的受益者O在这三十多年中,深深体验过担任下属的感觉,为何他们不能接受上司的意见O我在美国总共经历过十位主管,其中只有
二、三位不会坦白告诉我缺点,其它
七、八位都很愿意与我谈我的弱点当然我也有自尊心,有时主管刚告诉我时我会起反感,但是过
一、二天后仔细想想有道理会愿意接受,这才是关键「三人行必有我师」,有些主管我并不一定佩服,但他们对我的批评仍然很有意义考绩制度的副产品,在确认表现最好与最坏的十%或五%过程,可同时达到激励效果与沟通效果对于考绩落至最后五%的员工,要与他们合理的说明,最后的五%不能永远在最后五%,如果每年一样的话表示老板有问题在沟通效果上,考绩的结果应该让同级或是更高主管知道,这样就可拟具一些调动人力的数据库,例如资遣名单随时准备,备而不用,或是升迁名单,其中升迁名单对于最好的十%应该再进一步进行排名rank order,使升迁名单更为清楚现在公司多半会举办很多训练,包括外训、公司内上课、或是派到国外大学接受短期或长期的课程,这种课程有没有用?我想应该是有限的用处,这些不是培育的主要工具,培育的主要工具第一是主管与下属的切磋,第二是下属的自我学习,第三才是这些课程训练此外我也想谈谈人力资源专家所谓的「生涯规画」,很多年轻人来应征工作时,会被问到将来的生涯规画如何,可能听到是「先做三年工程师,再去念mMBA、毕业后转往业务部门,过几年希望能到国外工作一阵子,最希望能担任公司副总粒」,对于这种生涯规划我很不赞同一来面试时的主管通常大概是四十岁左右的经理,你跟他谈到四十五岁担任副总,不是很违背人情吗?更何况世事难测,这种预计未来根本是不可能的事情,且预先规划未来要做的职业,对目前工作的投入也打了折扣,有时徒然提高期待造成失望我认为最好的生涯规画,就是在每一个岗位上永远做自己有兴趣的事情,且对公司产生贡献,尽力去做张忠谋学习曲线谨慎应用企业获益不浅市场占有率重要的根据来自学习曲线,最初是在一九六年代末期至一九七年代初期发展出来的,大概有六年时间中,市场占有率与学习曲线理论大篇幅出现在知名企业管理周刊中,如火如荼非常热烈,就像近几年来的X、Y、Z理论或企业再造等O这些理论其实都有限制,如果你不真正了解或用错地方是很危险的以下我要讲的故事不是小说情节,是历史上实际真正发生的,其中很多人丧失了他的财富和事业,也有人藉此窜起,不过他们兴起也是短暂的,后来又被更新一批取代,短期的胜利者没有获得真正的胜利,第一批的失败者又找到他们的归宿首先这是一个学习曲线,这个图形有简单的物理意义,就是每一次累积量增加一倍时,成本就降低三O%,这个学习曲线的产品就是动能随机存取内存(DRAM)现在假设有两家IC公司A及B(见表),在第一年进入产品市场时,二家平均拥有市场占有率,生产的成本也一样,售价为二百元,但是A公司却将毛利一千元转为研发费用,以开发可以减低生产成本的技术,但净利却变为零,B公司因为第一年就赚了一千元,所以很高兴的庆祝假设第二年市场成长了五O%,A公司因为研发先进技术降低成本,所以将售价先砍一半到一百元,市场)占有率提高了,B公司只好跟着降价,同时也开始投入一千元的研发经费,所以该年二家公司的净利都是负数,A公司亏一四元,B公司亏七百元到了第三年,B公司总经理涕泪纵横的辞职了,换了一个新总经理来,但是A公司因累计产量增加,市场占有率再上升,依据学习曲线成本再降,因此售价也再砍一半至五元,二家公司这年也同时投入一千元进行研发,不过这年A公司亏四一五元,B公司亏一四五元这样发展到第三年结束时,B公司因为一直亏钱,且数额一直增力口,公司士气大坏,他们自己知道在打败仗,市场占有率一直下降,价格主控权又在A公司手上,就决定不做了所以第四年时,,他非常兴奋,因为听到的都是与过去所学完全不同的东西不过,中国古话说,「教学相长」,学生的问题、讨论对我也有帮助问您从事高科技工作几十年,即将在「董事长」的头衔之外,增加「张教授」的称呼有什么特别的感受吗?答倒没有特别的感觉我从卅三岁起就负责带领三千人,做为一名主管,我本来就经常要对员工讲话,已经有点启发、宣导的性质只是这次是第一次在大学里开课,地点不同曾经有媒体统计张忠谋的年薪,单位以亿计,在交大的十三堂、廿六小时课,如果要以这个标准计算,他可能会成为台湾有史以来,钟点费最高的教授然而,对百年树人的工作而言,回馈与成就从来就不能有形计价「张教授」与他的第一个一百名学生自有无价且无限的体会A公司拥有百分之百的市场占有率,他不用再调降售价,这一年他净赚了一千七百兀,总、经理因为策略成功晋升为总裁,一切仿佛雨过天青这个故事就是一九八四到一九八六年之间的全球D RAM市场竞争,其中A是日本DRAM商,B是美国DRAM商,在那之后美国只剩下德仪和美光二家但是雨过天青的时间很短,假设以上的故事是舞台剧的第一幕,那第二幕上演的就是美国人用反倾销法影响日本人的策略,造成另一群团体受益,几年之后,韩国人变成A公司,日本人变成B公司,戏码到现在还在上演,而台湾也在其中插一脚我们来看看学习曲线要点,第一,它与经济规模无关,经济规模是另一回事,经济规模是静态的,仅是一时的成本降低,但是学习曲线是动态的,累积的量大才有可能降低成本第二,累积的量会给予厂商减低成本的机会,但并不是自动减低成本,以前以为拿到市场占有率,成本就自动降低,这观念也不对第三,学习曲线较适于应用成长快速的产品市场,快速成长就把时间压缩了,累积产量加一倍只需要一年,成本变化降低就非常快,假如是很静态的市场,要十年以后累积量才加一倍,那很多人都有时间赶上第四,所以快速成长市场中时间被压缩,学习曲线应用最为适宜第五,市场区隔非常重要,但是的学习曲线不能应用在微处理DRAM器或逻辑I C或芯片组上第六,后进市场者不必从头开始学习,例如日本人做DRAM后,很多技术都非正式的流散,韩国厂就拿到了第七,学习曲线会因为通货膨胀而自动调整我相信晶圆代工业是可以独立出一条学习曲线的产业,所以晶圆代工业是要考虑市场占有率的DRAM也一样,监视器、主机板不同产品都有其学习曲线学习曲线祖师是BostonConsulting Group,我在此理论刚开始时就参与,因为他们以德仪的经验data来发展,德仪那时以学习曲线赢得的胜利就是双极体I C,德仪在那时应用学习曲线的成绩绝对可以拿A张忠谋成长占有率矩阵产品成败一目了然接着我想谈谈企业管理学上常常讲的成长占有率矩阵Growth-ShareMatrix,,这个矩阵纵坐标是该产品市场的成长率,横坐标则是相对于最大竞争者的占有率,其中的圈圈代表了每个产品在该市场上的销售量图中左上角这块指的是「明星」,就是市场成长快、占有率又大的产品明星的左边那块称为「问题」区,落在这个区域的产品,通常在市场上是对的,但是定位不对,像上述学习曲线例子中的B公司,来不及振衰起敝,就属于这一「问题」,不过有些产业要落在这里才有挑战性左下角这块则是「母牛」,这种产品是可以为公司挤牛奶的,但是这些产品多属成长率很低的市场,且特点是现金流量高,赚的钱可放很多在公司腰包里右下这块是「狗」,算是最不好的一类美国奇异电器总裁威尔许Jack Welch是应用这个矩阵最透彻的主管之一,他在办公室中将公司内各种产品的这类矩阵图挂在墙上,且随每季市场规模及营收状况随时做改变如果有些产品一直无法跻身市场占有率的前三名,就会解散这个部门有人形容这种模式好象「中子弹」,什么意思呢?就是厂房还在,人都死了威尔许这种管理方式,让奇异公司有上百种产品都是在市场中排前三名,也有很多是市场上的第一名,都是位于这个矩阵上左上角的大圈圈o而不好的产品,像电视就直接关掉了威尔许在奇异已担任总裁c E0
十七、八年,可算是美国最成功的经营者,但是从他的管理方式看来,可反映出我以前所说的,优秀领导者中可爱的人并不多止匕外,二十多年前的德州仪器也是像奇异现在一样,公司内有好几十种产品都是回在矩阵左上方的圈圈,例如DRAM、微处理器、国防用产品、消费性产品等张忠谋成功策略要掌握核心优势经营一个公司的三大基石为愿景(Vision)、价值和策略,我已经谈过愿景和价值部份,假如以人作为比喻,有了愿景和价值再加上策略,就可以说是成功的人,一个企业也是如此我今天要谈的是策略和策略规划,爱迪生曾经说过,「一分灵感,九分努力」,成功的策略规划包含十分之一的灵感,也可以说是策略形成,接着策略规划决定怎么做,再看看有多少资源和核心优势可以运用,最后就是执行的过程一个企业的经营策略如何出奇制胜呢?可以分成既有市场和未开发市场两方面作说明麦当劳、台积电和联邦快递等可以作为既有市场开拓的例证,以服务,技术为定位开拓市场自一九五年麦当劳开第一家店以来,原本市场并不大,但靠服务定位清楚主攻快餐市场,例如各区域麦当劳的定位各异,美国定位在低档,台湾、中国大陆则定位在中层消费市场,最后以连锁店经营方式成功地扩充既有市场台积电刚成立的情况和麦当劳差不多,既有的晶圆代工市场并不大,当时晶圆都是大厂自己做,全球仅有不到二十家的IC设计公司有了台积电开拓晶圆制造专业代工服务后,就有很多小公司成立,现在全球就有六百多家IC设计公司,几乎以一星期一家的速度成长而联邦快递也以邮差服务成功拓展市场,以上三个例证的定位均是拥有很高的愿景才能成功此外,至于尚未开发的市场,慧智可以作为说明,以发展窗口终端机取代个人计算机市场为理念两、三年前Oracle和Sun者两家公司就提出网络计算机NetworkComputer概念,类似终端机应用慧智在
三、四年前就有窗口终端机的产品,前几年可以说是惨淡经营,目前业绩已飞快成长只要终端机能取代五%至一O%个人计算机市场数量,就够好几家厂商存活要用何种策略能在已有市场和未有市场求胜呢?要看核心优势台积电则拥有生产和高良率的核心优势像是DRAM算是已有市场,竞争生存不易,而DRAM所需要的核心优势在生产和设计及技术开拓,现在世界先进因为技术开发限于困境,但世界先进也有逐步渐进的目标,后势看好做DRAM主要得看良率,高良率就能降低生产成本,每月几万片经济规模并不是最主要竞争因素我想提当年在德州仪器TI的故事说明核心优势一九七年代TI的日本厂和美国厂生产良率差异很大,就成熟产品的良率来说,日本厂有六O%至七O%的良率,美国厂却仅有三O%至四良率,美国有好的人才和机器,但拼不过日本厂良率的原因很复杂,可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率,以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明日本的作业员素质齐,每年仅约一%至二%的流动率,员工缺席率几近而美国的作业员素质不齐、一般需要三到四个月才能对技术有八成熟练,但流动率却比日本高得多,景气好时流动率每年五%,景气差些也有一O%比率二十年前,IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲了一句名言,》多数人进来从来没有做好一颗IC,但也找不出来是哪些人所以,训练是很重要的我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色,日本的技工训练远比美国好,日本的设备故障率Down Rate仅五%至一O%,而美国设备故障率却近三到四成比率,是美、日两者产品和技术良率差一大截的主因过去很多公司良率做不好的原因就是,设备的故障率太高,因此使得产品线生产速度受到严重延宕谈到领班、工程师和团队精神方面,日本也都比美国品质高很多,所以造成美、日厂良率差异很大约在一九八七年,我收到TI寄来的年报中就提到,TI有个厂的良率可以和日本厂匹敌,我认为,设备故障率降低等因素是最大原因三年前台积电决定到美设厂,因为二十多年来美国的勤业观念进步很多,再加上设备多自动控制化,环境变化很大台湾也具备类似日本的优势,但流动率高了些接近美国如果已经有了庞大市场,就得考量对手的强处和弱点例如宏棋要在个人计算机建立自我品牌,就得先分析IBM、康柏的优缺点,不一定马上和大公司一较长短,稳扎稳打张忠谋技工素质可影响美日半导体竞争力核心优势可以让企业在已有市场和未有市场出奇制胜,我想提当年在德州仪器TI研发64M DRAM的故事来说明核心优势一九七O年代,TI的日本厂和美国厂生产良率差异很大,以成熟产品的良率来说,日本厂有六%至七%的良率,美国厂却仅有三%至四%良率,美国有好的人才和机器,但拚不过日本厂良率的原因很复杂,可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率,以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明日本的作业员清一色都是高中毕业生以上,素质整齐,甚至相当高的比率是张忠谋本周书单一直强调要多读书多思考的台积电董事长张忠谋,在昨天交大「经营管理专题」课程中,向一百多位学生提出本周的参考书单,其中很多文章是节录自近期的国外财经杂志,探讨的内容也各异其趣在最近出版的财经期刊中,张忠谋首先推荐九月二十八号出版的「财富」(Fortune)杂志,有一篇管理学大师彼得杜拉克的访问,他觉得很有意思杜拉克在访谈中批评证券分析师,认为这个行业从业人员的通病,是在把每家公司都当成「造钱」的公司,但实事实上不然,这些公司是在生产冰箱、衣服、鞋子、晶圆等,每个产品都有自己的特性,但是证券分析师却不管任何行业,只管经营的数字、成长、营收等,好象在比较各种「制钱机器」的效果,这个角度其实是很肤浅的张忠谋说,这篇文章很值得一看,如果他将来大学以上,每年仅约一%至二%的流动率,而员工缺席率几近O反观美国,其作业员素质良嬴不齐,而且流动率比日本高得多,景气好时流动率每年五O%,景气差些也有一O%的流动率可是,作业员需要经验,三至四个月训练期才能掌握八成的技术熟练度,如此高的流动率对产品、良率影响很大就好象二十年前,IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲了一句名言,多数人进来从来没有做好一颗IC,但也找不出来是哪些人所以,训练是很重要的我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色,日本的技工训练远比美国好,日本的设备故障率Down Rate仅五%至一%,而美国设备故障率却近三到四成比率,使得美、日两者产品和技术良率差一大截过去因为很多公司的设备故障率太高,使得产品线的良率不佳,而生产速度也受到严重延宕谈到领班、工程师的素质,日本都比美国高很多,日本理工毕业生愿意从事研发工作,但美国理工毕业生只想从事管理工作日本人的团队精神也比美国高很多,这些复杂原因造成TI的美、日厂良率差异很大约在一九八七年,我收到TI寄来的年报中就曾经提到,TI有个厂的良率可以和日本厂匹敌,我认为,设备故障率降低因素是最大原因三年前台积电决定到美设厂时,也是因为美国二十年来的勤业观念进步很多,再加上设备多自动控制,环境改善不少台湾其实也具备类似日本的核心优势,但员工流动率高了些有了核心优势也拥有市场占有率后,企业要具备足够的市场竞争力,就得考量竞争对手的强处和弱点,类似企管学中常会提到的SWOT分析,也就是强势、弱势、机会和威胁的策略分析例如宏张忠谋世界级企业影响力遍全球国际化程度深怎样的企业是世界级的企业?第一,它的影响力是要世界性的,不能只是地区性举例来说,假设有一家做中文软件的公司,它的营业额很大,但是客户只有在使用中文的地区,那么可以说,其影响力只是地区性另外一个公司如果营业额较少,但是全世界都在用它的软件,这种公司才是世界级的公司世界级企业的条件还包括水准以上的业绩,股东的投资报酬率很重要,必须要有杰出的成长率此外,声誉及同业之间的肯定也很重要,世界级企业不是靠政商关系等很特别的关系而成功的,领导者的特质也是条件之一看了世界级企业的条件以后,再来看企业国际化Globalization的重点首先是经营观念必需无国界之分,光是这个条件,就可能排除很多自称国际化的公司接着是企业文化,在公司核心文化中要有包容性,能包容各个不同国家地区的文化,而在地的企业文化要与当地文化不冲突有一个例子日本有所谓终生雇用制度,台积电日本分公司的员工都没有参与分红制度,且其中有三分之一都是临时聘雇因为将他们转为正式员工的Fmitme ntJ较大,我们不敢贸然将他们雇为终生员工,即使雇为永久员工也不纳入公司分红制度里这个情形或许以后会纳入,但还要看未来几年的状况有很多企业文化在世界各地是相同而可以共享,例如创新或开放式的管理,这类文化在亚洲地区并不是一开始就容易适用所谓开放型,就是每个人有自由、有机会来陈述意见,在很多场合里也可以检讨别人的意见,并有风度接受别人的检讨O这种文化在亚洲人间虽然不是很习惯,但还是属于可以推行的文化,不会与在地文化冲突这种文化应该在世界各地都可以用,重要的是要把心理障碍排除O我在德仪时,德仪日本分公司也是非常开放型的文化,一开始我们打算聘请一位五十多岁已退休的通产省高级官员来任职,这位官员地位很高,他的意见很宝贵,英文也很好那时大家都说像这位先生,德仪这种开放型文化,对他是不行的O我认为即使初期大家不习惯,假以时日一定可以生根我最近还与日本德仪老同事联络过,他们也都认为没有问题一个公司要走国际化,还要有正派经营的道德观念,世界大多数地区传统的道德基本上是很相同的,例如儒家与英国清教徒的理念就很近似有一点我觉得很重要,就是共同的语言,要藉翻译来经营国际化公司是很难完全传达意思,一定要有共同的语言可以让大家自由沟通现在全球只有一种共同语言就是英语,未来五十年恐怕还是只有英语一种二十一世纪是中国人的世纪,但要使中文成为国际间主要流通的语言,至少要五十年以上谈到的国际化是一个起步,企业国际化成功了,才能迈向世界级的公司张忠谋经营企业要有长期耕耘决心接下来我花点时间来谈谈台湾企业需要的努力向,在未来十五分钟二十分钟我把所能想到的感触与大家分享台湾企业的创新不够,我是想不到有什么世界级的企业,不是在继续不断的创新,创新是所有世界级企业的共同点,且创新不是单指技术而是各方面的创新除了技术上的创新很专门,不是那样容易,需要钱,也需要际遇外,行销、行政、公司内部,也可以创新,技术、产品、行销、管理、行政等等都可以改进,但要到这个地步,一般说起来台湾企业是不够的经营企业也需要长期耕耘的精神,在台湾有很多企业要的只是短期立竿见影的结果,企业本身欠缺长期耕耘的精神,股东也欠缺这种精神其实股东的心态是对公司是非常重要的,股东如果看重短期的话,公司就办不好你们如果当到公司的CEO,就要对股东负责,要是股东一天到晚对你要短期的成果,可是CE是要想长期的策略,如此一来CEO就做不好股东对公司的经营方向与策略有很大的影响,也有些企业股东希望公司看长期,可是经营团队却看短,我观察到台湾新缺乏长期投资、长期耕耘的精神我从来没看到世界级的公司不注重人才培育,送员工去上课是一种方式,从员工一进来就似乎有人在带领他,也是一种方式一个世界级的公司,带领他的人可能是一位中下或中层的经理,未来升迁上去后,每一个阶层都有人来关切你职业的成长,这就是人才培育,主要还是在职的培育,其实也是长期投资台湾还需要无国界的经营理念,这看起来这是条难走的路,假如你的志愿比较高,就一定要走难走的路宏速要走自己的品牌是条难走的路,有人批评这样没有成果,可是要走世界级的公司就要,有人说宏棋在美国亏那么多年,为何还要亏下去,我不知道宏棋经营美国公司的状况,可是他要走这条路我是完全赞成的一个世界级的公司就是要走这条路的台湾企业还需要有使命感的愿景,现在又提到愿景了,我觉得这还是很重要,我相信一个企业要的不只是赚钱,但是有很多企业除了这个以外就没别的使命了我不知道任何世界级公司最大的使命就是赚钱,我不反对赚钱,但应该还要有使命感,是在钱之外的使命感我想这些不只是讲台湾的企业,也包括台积电在其中,我相信在台积电成立至今稍有规模,但我绝对不认为台积电做到我所要台积电做到的地步,这是一个持续要努力的环境,我头发白得这么快,都是因为持续要努力有时看到的现象是很令人感触的,为何要做世界级的企业,这也是个使命感的问题,我的使命感就是要做个世界级的企业,这与赚钱或要地位高不一样,那这有什么好处?这是很个人、深层的感觉我以前在美国的时候也做的相当不错,没做到CEO也做到世界级大公司所有半导体事业的主管,后来到通用仪器担任CO0,我到任何地方去跟任何人接触,可以说是平起平坐非常受到尊敬,回到台湾设立台积电后,但当初一些朋友对我的态度完全不一样,我不是世界级公司的主管,我只是一个落后地区想开公司的人就在
二、三年以前,我还不是一个可以跟世界级公司主管平起平坐的人,直到近
一、二年才有各种的认可Recognition,这都是国际的认可,例如获选美国商业周刊最佳的二十五位经理人,我们公司股票在纽约交易所上市,我在美国的电视新闻出现,还有大型投资银行派分析师来分析我们的股票,一年以前美国银行将我选为半导体五十年来最有贡献人士之一我们是最近这一两年才受到国际的认可,但绝对还没有做到我要的地步英文教育的问题绝对不要轻视,这个教育不是立竿见影的,如果从现在开始加强改善,也要二十年以后才看到效果如果以我那一代在上海高中毕业时的英文程度,要比现在台湾高中毕业生的英文程度好如果现在不对英文教育注重的话,二十年以内没有成绩这堂课对我而言是第一次当教授,虽然在台积电试教了一阵子,但到底不一样这遇到证券分析师,会建议他们去看这篇文章另一篇则则是九月二十八出版的商业周刊BusinessWeek,其中美国版的封面人物是福特汽车掌门人现年四十二岁的比尔福特,他是亨利福特的后代子孙,这篇文章是以很人性的角度来报导福特企业的领导人张忠谋还推荐外同期周刊内一篇书评,介绍L.J.Davis所着的「亿万富翁的骗局」The BillionaireShell Game,记录美国有线电视大亨约翰马隆JohnMa Ion的成功过程中游走法律边缘的故事,马隆目前是美国第一大有线电视网T CI的执行长,早年曾经在通用电器任职,于一九七三年创立T CI,在八年代是第一个喊出未来可提供收视户五百个频道的系统商张忠谋在通用电器总裁任内,曾与马隆在业务上有过几次会面,他印象中的马龙相当精明在专书方面,张忠谋向学生推荐了James Coolins及Jerry Porras合着的门课我是非常enjoy,这十几个礼拜以来,每个礼拜三下午来这里,是我殷切期待的一件事情,我们讨论的内容也让我学到很多,希望你们也有收获感谢交大有这机会让我到这来,感谢你们给我这个机会,你们是值得我投入精力的一群,我会保有这个记忆王仕琦记录整理「Builtto LastJ,此书是在比较二家近似的公司,在经过不同的竞争后竞争力各见高低,主要原因就是二家公司企业文化的不同所致另一本书则为C.Ray Johnson的FCE LogicJ,主要在讨论公司执行长的经营管理之道张忠谋本日讲课内容1998/09/30-2经营管理是一门活的学问,不像物理或工程,你学会了这些理论就可以解决问题o经营管理没有一套完整的东西传授给你应用,因为这些模式常常在变,举例来说,二十世纪初的经营管理,指的是时序研究Time Study,例如洛克斐勒就在研究工人阶层在执行某个动作时,要花多少时间到了一九四O年代,通用汽车执行长史隆又提出管理学上新的想法,他认为公司一方面要中央集权Centralize,某一方面又要地方分权Decentralize到了一九七年代大家又开始崇尚日本的管理制度,而日本是强调团队的力量,但是实际上每一个组织都是不同的模式,不管是地方分权、中央集权、或是团队力量,都不是绝对可行的模式企管大师杜拉克也曾表示,以往让大家参与决策制定的过程被认为是很好的制度,但是要是一艘船要沉了,船长还要透过开会的方式来寻求解决办法吗?他最好是直接下命令准备应变我的意思是,经营管理不是一套办法在各种情况下都能使用,也不是在同一公司内都可使用我所谓的知识,不是像父母拿着汤匙,一瓢一瓢的喂你们吃饭,我希望藉由这堂课,养成你们观察、学习、思考、尝试的习惯,而这也是经营管理者终生所追求的事情如果我在这堂课一百个学生中,能有十个、十五个学生养成这些习惯,我就很高兴了。