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思考题1强盛公司为什么会选错忻平?你能谈谈具体原因吗?2根据本案例的实际情况,请你设计一个比较完善的招聘选拔方案H公司是一家生产型企业,由私人投资兴办,成立于2000年其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼H公司成立8年多以来,业务量日益增长,市场逐渐扩大,逐步站稳了脚步跟前一段时间,公司新添加了一些新产品的制造业务,同时也增设了相应的新岗位因此,人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求这一建议得到了刘总的支持公司发展到现在,业务得到了新的拓展,要增加一些新的岗位,如新产品的制造部经理、技术主管等岗位现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截因此,李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力人力资源部门抽取了一些工作人员,再加上一些重要部门的主管,构成了招聘小组,开始了招聘工作此次招聘与以往不同的是,李经理认为公司要获取持久的竞争优势,并能够长久的发展,必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来招聘后,新员工试用的效果并不尽如人意许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会人力资源部的李经理对此困惑不已新招进来的员工共六个,基本上都有两年以上制造业的工作经验从学历看,其中有三个博士,两个硕士,一个本科生他们都被安排在了新产品制造各个岗位中,公司提供的薪水并不低,领导对他们的工作还是基本持满意态度,再者,工作环境也还比较理想,因此,对于新员工提出的主动辞职,李经理陷入了沉思他找来部门主管,询问了新产品的制造情况,发现岗位设置不大合理,特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异新招的员工具有良好的专业背景,并且拥有相关工作经验,他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求因此,许多人认为工作没有挑战性,工作成就感很难获得,因此,提了了辞职的要求李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了分析这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题新增了一些新产品的制造岗位工作,此时,人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书,要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范这些岗位与其他部门、岗位的关系如何?究竟要完成哪些职责?权限大小?岗位对任职者的能力要求、知识要求等等然后再在此基础上,进行人员的招聘才是比较恰当的在以上的案例中,招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确,只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则一一能岗匹配原理能岗匹配包含两个方面的含义:一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求,即所谓人得其职;一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到,即所谓职得其人遵守能岗匹配的黄金法则,将有助于招聘到合适的、理想的人才,而不是要招聘到最优秀的人才通过,能岗匹配有以下几种情况一是员工能力与岗位要求一致,留住人才的可能性较大;二是员工能力大于岗位要求,人才流失的可能性最大;三是员工能力小于岗位要求,被动离岗的可能性最大;四是员工能力略低于岗位要求,经过培训后,人才保留的可能性最大本案例中的新招聘员工正好碰到上述的第二种情况员工在工作过程中,产生不满情绪,导致工作效率降低,造成资源的浪费,既无法很好地完成组织的目标,又影响了其职业发展从以上案例分析,员工离职不一定都是对待遇不满引起的对从事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素因此,公司根据具体情况,实事求是地进行岗位分析,将为获取合适的人才,以及留住人才打下一个良好而坚实的基础“能岗匹配”始终是录用人才的一个黄金法则只选最对的而不是最好的HR们深谙人岗匹配的重要性,但是如何实现人岗匹配却着实难倒了他们北京智鼎管理咨询有限公司咨询师王立娜表示,现在很多企业在招聘时,都喜欢招进最好的、最优秀的,殊不知,最好的、最优秀的却并不一定适合自己的企业和岗位,结果可想而知由此可见,企业招人应该是选择最合适这个岗位的人才,而不是一味的追求最高学历“招对人的前提是知道自己想要什么样的人,”王立娜说“所以我们首先就要明确岗位对任职者的要求,这是岗位能否选对人的前提J不同的岗位,对任职者有不同的要求,例如行政文秘类岗位需要具备敏锐的反应能力和出色的领悟能力;质量工作者需要严守规则与标准的特性;研发人员就要侧重于开放性思维和创新精神双赢一一真的可以有留不住人才一一这也是很多企业的心病之一,而人岗匹配是专治这一心病的良方之一如果员工在企业里找到了与自己的职业兴趣、个人特质相吻合的岗位,并能够对自己在企业中未来的职业发展做出合理预期与定位,能够看到企业为实现个人与组织的价值共赢所做出的种种管理举措,员工就没有必要冒险去做新的就业尝试王立娜说“我们还应该意识到“人岗”匹配是动态均衡的,现在匹配并不意味着永远匹配,现在不匹配也不意味着将来不匹配,岗位要求也会随着企业的发展而发展人力资源管理不仅仅要考虑因岗找人、因岗培训,同时也必须尊重员工的个体差异、能力特征和价值追求,尽可能让员工积极参与和合作”“人岗匹配”,就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则,根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上,从而做到“人尽其才,物尽其用”众所周知,企业与个人是一个利益共同体,企业是个人职业生涯的舞台,为岗位挑选合适的人;人适合干什么,就尽量安排他到适合的岗位,充分发挥他的才能只有这样,人才能在舞台上尽心表演,舞台才会精彩“人岗匹配”一方面,对人的职业发展有莫大的好处,另一方面对公司而言,把人才的作用最大化了,公司也会得到相应的回报,企业和个人才能实现真正的双赢那么,如何实现在企业实现“人岗匹配”呢?笔者认为真正有效的“人岗匹配”至少需要经历知岗、知人、匹配三步曲知岗工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗,因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人,这样才能实现“人岗匹配”如果脱离了岗位的要求和特点,“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”,失去根本知岗最基础也是最重要工具就是工作分析所谓工作分析,是对某项工作,就其有关内容与责任的资料,给予汇集及研究、分析的程序要做的“人岗匹配”,就必须对工作人员的素质先行订立标准,而为了建立人员的素质标准,就必须对工作的职务与责任加以研究经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础,在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用
1、明确岗位所需人员的条件;
2、确定岗位招聘人员所需的资历;
3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;
4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划工作分析的内容主要包括
1、岗位名称,用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括
2、岗位工作任务分析,就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等
3、岗位职责分析,包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等
4、岗位关系分析,就是分析相关岗位之间有何种协作关系,协作内容是什么?他受谁监督指挥,他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?
5、工作环境分析
6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析工作分析是一项复杂而又细致的工作,其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤
1、收集背景资料包括机构或企业现有的背景资料,如业务项目、组织图、各部门职责等
2、设计岗位调查方案,明确调查目的,调查对象和单位,确定调查项目,调查表格和填写说明,调查时间地点和方法
3、进行思想动员,说明这项工作的意义和目的,建立友好合作关系,确保大家有良好的心理准备
4、制定行动计划,根据工作分析的任务和程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成
5、试点先行,组织有关人员先行一步,学习并掌握岗位调查的内容,熟悉具体实施步骤和方法,先抓一两个重点岗位,进行试点,取得经验
6、开展全面调查,根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究
7、分析总结定稿,对岗位调查结果进行深入分析和全面总结,形成岗位说明书工作分析的常用方法有观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等知人胜任素质当我们知道了岗位的特点和要求,我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节一知人知人的方法有很多,如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等但它们或基于人,或基于事,对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显在企业管理和咨询的实践中,笔者发现在知人方面,“胜任素质Competency method”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具胜任素质的应用起源于21世纪50年代初,著名的心理学家,哈佛大学教授麦克里兰McClelland博士是国际上公认的胜任素质的创始人当时:美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想许多表面上很优秀的人才,在实际工作中的表现却令人非常失望在这种情况下,麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题,实现“人岗匹配”在项目过程中,麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术例如抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件那么企业应如何通过“胜任素质”来知人,进而实现“人岗匹配”呢?笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成第一步建模根据自身的企业文化和业务发展,建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系,是个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,是将某一工作或组织、文化中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础具体方法
1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗位关键胜任要素,形成岗位胜任素质模型框架;
2、通过管理访谈、管理层研讨,对模型框架做有针对性的调整和修正,并细化胜任特质的典型行为;在初步的胜任素质模型基础上,形成评估要素列表,制订评估框架并选择、组合评估方法,从而建立起完整的胜任素质模型第二步定标根据胜任素质模型评估各个岗位应该具备的能力通过外部专家、内部管理人员以及需评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对对该岗位所需要的胜任素质水平做出评估,同时,参考同类组织对相应岗位的要求,建立企业所有岗位的胜任素质标准第三步评价通过对公司的管理诊断和评估,建立发展评价中心,包括心理测验(包括能力倾向测验、职业兴趣测验、动机测验、管理风格测验)、情境模拟(包括文件筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等)和专家面谈(包括结构化面谈、半结构化面谈和非结构化面谈)第四步知人以“人岗匹配”为原则,根据所建立胜任素质模型,应用已经建立的发展评价中心,对现有关键岗位进行人员素质评估,根据胜任素质模型和参照标准,在胜任素质的各个维度上进行比较,对不能达到任职要求的人员进行了调整和有针对性的培训从而保证了组织调整的顺利完成,并建立起了自身独立的知人系统,将岗位胜任素质变成企业的核心竞争力之一匹配知人善任知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步,也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点,把合适的人放在合适的位置,尽量避免人才浪费的最关键的一步,“没有平庸的人,只有平庸的管理”每个人都有自己的特点和特长,知人善任,让自己的下属去做他们适合的事情,这样才能充分发挥他们的工作潜能,实现人才的有效利用许多成功的管理者都善于识人,并把人才放在适当的位置上汉高祖刘邦就是一个知人善任的高手,他善于发现每一个人的特长,根据人才的特长,将其安排到合适的岗位,“人岗匹配”,让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用,真正做到了“职得其人”“人适其职”,如用韩信带兵,张良出谋,萧何保后,都安排得有条不紊,正如他所说的“运筹帷帐之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈赏,不绝粮道,吾不如萧何,连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信”这是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根本原因作为一名管理者,首先要对员工的才能、兴趣等了然于胸,有了透彻的了解,才能针对某项特定的岗位选择适合的人选,让合适的人做合适的事,这样才能“岗得其人”“人适其岗”,达到人岗匹配的效果当然,善任不是管理者的随心所欲,而是要按规律办事,在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人,达到“人尽其才,才尽其用”牛根生曾经说过从人本管理的角度看,人人都是人才,就看放的是不是地方,这是一个人岗匹配的问题所以,在蒙牛选卫生工的时候,不会选那些文化程度高的,或者是家庭条件特别好的,因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工,也许他关心的是世界经济的发展,也许他想知道人民币汇率升降对国内投资者的影响……唯独不关心工厂的卫生,从而导致他们不会把自己全部的精力放在简单的卫生工作上蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女,因为这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足珍贵,重视自己的工作,才有可能将工作做好这才有了蒙牛工厂纤尘不染的卫生状况,才有了每天生产的〃安全、卫生、营养、健康”的蒙牛食品走向全国,甚至漂洋过海因此,管理者在用人的时候,应该多一些理性,少一些盲目;多一些人尽其才的意识,少一些大材小用的虚荣管理者应以每个员工的专长为思考点,安排适当的岗位,并依照员工的优缺点,做机动性的调整,这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”,达到人与岗的统一,让组织团队发挥最大的效能从岗位角度来看人岗匹配,主要有两大影响因素岗位职责覆盖面和岗位职责高低与此相对应,人岗不匹配有两大原因
1、岗位职责的覆盖面过大,要求任职者的专业能力具备很大的跨度,与现有人员实际专业能力的匹配性较低
2、岗位职责设置过高,对任职者特定领域的专业能力要求很高,现有人员的实际能力差距过大,造成匹配性较低岗位职责通常从部门职责分解而来追本溯源,组织除检讨岗位职责设置之外,还需要检讨部门职责设置是否合理,与现阶段组织的整体目标是否一致,是否充分考虑了现实人力资源状况部门职责和岗位职责跨度过大、要求过高,这既不符合岗位设置的原则一一独立、完整地承担价值,也令现有人员无法适应、无力承担,最终变成纸上的空文面对此类问题,企业可以采取有针对性的岗位调整措施,以提高人岗匹配度
1、对于岗位专业跨度过宽的,可以结合现有人员的专业能力状况,拆分、细分岗位,提高人岗匹配度,最终提升总体效率例如,某企业有3人从事国际业务管理工作,若设国际业务总监一个岗位,由于国际业务的专业性差异较大,则无人能够胜任;若分设发达国家业务总监、发展中国家业务总监、港澳业务总监三个岗位,3人均可胜任只不过,职责分担的同时,薪酬也需要分摊
2、对于岗位职责过高的,有两种解决方式第一种,对于现阶段关键或必须提升的岗位,可以通过外部引进、强化培养等方式,保证尽快实现人岗匹配或者,采取整合外部专业资源的方式,如聘请专咨询机构、专家顾问等第二种,对于现阶段不关键或不需明显提升的岗位,结合现有人员的专业能力,降低职责要求,使现有人员能够有效开展工作,待人员能力发展相对成熟,再赋予岗位更高的职责例如,某企业目前的市场策划工作,主要是收集整理市场数据、制定模仿性的策划方案,基本可以满足经营管理的需要,则设置“市场策划经理”岗位即可;运作一段时间、各方面成熟后,就可以添加更高的部分职责,如深入的市场调研、创新的方案策划、前瞻的市场规划等,岗位则由“市场策划经理”调整为“高级市场经理”。