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文本内容:
现物料与供应商状态简要分析报告采购项目管理采购环境采购（评审/考核）谈判供应关系采购战术与运用供应商管理分析
一、采购项目管理分析A•产品生命周期决定采购生命周期
1、项目需求的初步识别和定义
2、规格形成文件
3、自制或购买决定
4、搜寻和分析资料，供应源识别
5、供应商甄选和确定
6、签订合同
7、支付与签收
8、合同管理（供应商管理）
9、消费（使用和维护采购/产品/商务要求）
10、退役和处理（更新换代/循环使用和处理）B•主导采购的三种类型
1、传统采购狭义采购即为购买；广义采购包括租赁、交换和★外包（降低资金占用率、投资风险、缩短获利周期、具有灵活性与主动性使企业精力与核心业务，增强核心竞争力）
2、★重复变化采购（涉及变更）在采购过程中会形成许多利益相关者、许多跨部门的任务和目标利益相关者是指摘组织中不同职能部门、对采购过程有持续兴趣和影响的人
3、重大变革型采购新部门、人员、新创建供应商体系等
二、采购环境对谈判的影响分析A•影响因素
1、政治的稳定性
2、★经济因素影响资源分配/利率/通货膨胀/汇率
3、社会文化及跨文化谈判
4、★技术/产品加工/设计/质量要求
5、法律许可和贸易/专利/数据管理等
6、★环境/环保（能源循环使用，再生能源）
7、★具有吸引力的价格（供应商、客户同时具备可竞争性）B・产品供应
1、采购方主导即供过于求
2、★供应方主导即求大于供其特点是供应商少；可替代少；转换成本高，因此供应商拥有杠杆作用和议价地位，对价格影响较高
3、★客户指定供应商即具有不可替代性，各方面受控与供应商C•谈判类型的比较和选择（评审/考核）类别★整合型（协作性）分配型（竞争性）适应型（指定性）强调合作性分配性重点保持关系目的共同的利益和口标对立和抗争思维机动灵活性顽固不化事不关己「可1可拄起过程供应商参与过程导致双方解决问题冲突和争议别无选择结果双方均达到目标或达成协议一方打败另一方，或两败俱伤适于长期合作和重复供货一次性交易未来给双方带来新的合作机遇成为对手，或老死不相往来★优点
1、在更大的时间框架内使收益最大化
2、考虑对方需求、利益和态度
3、分享共同的收获
4、集中精力于实质的问题
5、认为谈判（评审/考核）是自愿的过程，包括结果的接受度
三、供应关系分析A•供应关系分类
1、对立关系（一次性的）
2、松散型（不定期的）
3、一般交易
4、紧密的战术关系
5、★单一的供应源关系
6、★外包关系
7、战略联盟关系
8、伙伴关系
9、共命运关系B•采购产品在企业中分类
1、★战略关键特点是对企业至关重耍，高价值、高风险供应状态，有限的供应源、较长的前置期、技术具有复杂性、尽可能做到最好和更好
2、★战略安全特点是低风险、高价值供应状态，同上；但可以通过备货、开辟新供应源，设变（特殊改通用）解决
3、战术利润特点是低风险、高价值供应状态，有大量的供应源
4、战术获取特点是大量的、低价值、低风险开发状态核心状态有价值的关键性的有助于业务发展的以任何成本都保留的供应商考核反应供应商考核反应视为流程积极反应C・业务量在供应商客户中所处的位置燥扰状态盘剥状态不重要的由利润驱动的必要时可以放弃的在进行艰苦谈判供应商考核反应供应商考核反应获得业务的一种途径高D•供应零件对本司产品的影响瓶颈性战略/关键性供应状况低价值、高风险高价值、高风险对产品常规/非关键的杠杆影响低价值、低风险高价值、低风险高
四、目前物料采购面临的压力
1、原材料上涨（通货膨胀）（10%）
2、管理费用上涨（人工成本）（10%）
3、客户年降（6%）
4、采购数量占供应商销售量比例较小（很难形成竞争力）
5、前期遗留及急需解决问题突出（D
162、HB20）
6、成本、质量、时间“铁三角”关系，一时很难平衡（可以只管质量吗）
7、采购部门、内部客户、供应商“三角”关系也非最佳状态（仅仅是供应商的问题吗）
8、部门人力资源匮乏（不稳定）
9、部门与其他部门业务衔接、执行不力或很难达成共识
五、供应商评审、考核A•我们准备好相关资源及规划了吗？
1、目标
2、过程
3、结果对双方关系的影响
4、各部门协作、支持
5、资金支持、控制
6、工作分配
7、有效性
8、应急方案及可操作性
9、哪个部门主导、分配、执行及日常管理
10、人和时间的安排
11、个人学识、职业道德B•评审/考核的条件
1、完整性
2、清晰性
3、可测量性
4、目的性
5、相互关系（责任）
6、资源投入
7、合理性
8、时效性外购件、外协件和标准通用件、原材料考核建议
一、针对现供应商及其所供应的零件特性、模具状态，量身定做《质量协议》或《供应商质量管理考核办法》
二、自查“标准”的可操作性及合法、合理性及明确规格、数据等（《全尺寸报告》中，关键尺寸符合，是否判定合格）
三、针对“标准”必须具有可批产性及实践性，注重总体的设计质量和产品的生产流程质量控制
四、“标准”需求与产品的价值接近等同性（采购依据“标准”议价）
五、总购置成本与物料成本比例分析、调整交易方式等
六、与供应商重新谈判及签订交易协议，工程部、质检部全程参与
七、人力资源部制定、明确各部职责细则及《生产质量管理考核办法》、《供应商质量管理考核办法通则》相辅相成
八、采购没有“标准文件”，过程存在于任何变数，变数存在于任何时间。
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