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财务经理的资金管理技巧我们都知道现金为王,现金是流动性资产,但现金持有量过多过少都会降低企业的获利能力那么身为财务经理,如何对资金进行有效管理,本文就来介绍一下现金流的管理目的,就是在现金的流动性与收益性之间做出合理的选择力求做到既保证企业正常生产经营活动的需要,又不使企业现金被闲置,以获取最大的长期利润最佳现金余额应恰好能满足企业现金支出需要因此,最佳现金余额应为“经营性大额支出+非经营性大额支出+日常零星支出”的最大可能值资金问题的深层次原因第一,最容易出事的,就是企业发展太快,好多领导们都不理解,企业发展太快,资金不足的原因在哪里?多数企业没有好的融资渠道来源,都是靠企业自己积累,资金来源主要就是利润和折旧,企业自有资金的积累是有一定的发展速度的,钱拿来支撑你的业务扩大,缺钱是系统性的但是很多企业赶上市场大发展,自己又有很好的创意和策划,企业过快的发展,在这种情况下,繁荣的景象让老板高兴的同时忽略了一点,业务作大的同时,必须匹配相应的现金发现没钱的时候才着急了,这时如果借不来钱,企业所有的投资,所有的业务,都做上去了,想回头都回不来了企业面临着很大的风险一旦借不到钱,就马上面临着倒闭管理不好,策略不好导致缺钱,财务通常只能建议;因发展过快导致企业缺钱,作为财务人员,不仅要知道缺钱的原因,还要知道缺钱的速度;财务如果只能到公司缺钱的时候才说已经晚了财务人员需要事先和老板沟通可能出现的各种资金情况第二,确实缺乏资金管理的能力,好多企业没有这个能力比如有一个客户,万的资产一年做亿的时候活得挺好,他现在想做大,也弄来一些钱,说我要做到6000亿,万的资产是不是翻一番,有亿就够了呢?可能一个亿就能支撑亿的
1.
42.8规模,但是因为企业管理水平不行,当东西一旦买多的时候,无论是做采购的还是库
6000122.8房的都乱套了,就不是亿对亿了,这时企业马上就面临着现金流断裂,马上就倒闭了这就是没有资金管理的能力,当企业做复杂
1.228的时候,资金恶性往里添,就出现现金流断裂运营资金的储备不够,企业的运营资金期限不配套,企业做大,碰到一点问题企业就不行了第三,好多企业有个误区,认为只要要发展到一定规模就不缺钱了,现在我在路上,我没到那个规模,所以我现在亏损点没事,只要让我等到那一天,我就能赚钱这种企业不是谁都可以这么做的那是高科技企业,有创新的商业模式的可以去涯钱很多企业只能靠自己,或者借高利贷,偶尔用用银行的资金,靠这种方式去积累的时候,你没有烧钱的基础,如果没有利润,企业钱越花越少,导致企业在发展的同时,其实他是在走向深渊这样的企业自己不明白看别人都熬到挣钱那一天,我怎么就熬不到呢?所以这个商业模式可不能误信!利润下降的同时,其实就是现金流断裂的那一刻最后,营运资金储备不够,就是很多企业在正常发展的时候,营运资金运作本来很好的,但是他的赢余资金的组成是通常企业自己出了一半,剩下是杠杆翘动别人,有欠上游企业的,有和银行借来的短期借款,这些钱来维持他的企业运转有一家公司他是赊上游企业的帐,突然有一天他的上游企业倒闭了,法院一清理,你欠人的钱赶快给人家,没有人给你提供继续的现金流的来源,银行一看也害怕到点该借给你的钱也不敢借了,就发生了联动的效应在这种情况下,任何敏感因素都会触动企业出问题,T,如果平时没有任何的准备和储备,企业倒闭了思考财务要做什么呢?怎么去做?三大角度去考虑、现金本身
1、产生和消耗现金的事项、相关的专项问题和论证23从做事的角度看考虑:现金的盈利性L.现金本身的安全性
2.现金短缺风险
3.集团资金效率
4.投融资5系统化管理资金的总体设计件事-
5、资金策略
1、做计划,按照计划管理
2、定期报告与分析
3、建立收支制度,并严格执行
4、资金管理的审计核查5资金策略案例某企业老总经营钢板粗加工,赚了第一桶金在年左右,看到周边的一些企业经营困难,资金紧张,便连续买入几个厂房,一开始是想持土地以便升值,2008-2010买了厂房后发现空着太可惜,就准备扩大主业,买入钢板加工设备,产线前后延展;后来,跟政府协商,又准备在周边搞旅游地产,买入几百亩荒山这期间,把厂房土地全部抵押带两款年后,由于贷款过多,利息开支压力巨大;新上的工厂项目一时不能盈利,银行贷款一年到期,企业报表太难看-亏损了,银行不再同意展期2巨大的资金压力使得该老板不得不低价转让了几个厂房,暂停旅游项目借入民间高利贷以应付每天不断流血的状态,后面这位老板已经把以前积累的财富全部吐出,而且公司还没有翻身、融资与投资配套钱的来源与投向短期来源用于短期项目,长期来源用于长期项目,如案例中的企业资金错配,短贷长投,偶尔一次勉强可以,但长期可能导致极大1的问题财务提醒老总时,要计算回报,如三年期项目投入产出节奏配套管理,计算中就可以发现问题考虑融资与投资的配套企业资产负债表,长期负责和所有者权益的资金要和长期资金配比,不成比例,企业可能面临极大风险、项目投入与产出节奏配套项目投入与产出的节奏配套问题,很多项目同时投,资金压力极大经历过的公司同时投资几个的项目,因行业属性,市场、经济,技术等2问题,产出不能按计划实现,最终收款不配套,不达预期计划,导致资金紧张、是否牺牲利润和市场,确保现金流企业追求市场和利润,但现金流是保证,需要和老板沟通,企业是否可以为现金流放弃利润和市场在策略上要做到当现金流紧3张的时候,要选择低回报高现金流的项目、资金统一管理4做计划,按照计划管理能够做资金计划,大计划小计划,把资金策略落实到计划上来,可以做成一年、季度、月、周等,严格按计划收支需要采购、销售配合做工作一方面不配合、一方面不严格,财务自己做出来是不行的财务要在管理中注意沟通问题做计划就是要求相关方面对工作做承诺,财务要老板支持做不到要承担各种后果定期报告与分析月末定期开会,要和老板沟通定期核查控制重点主要内容资金管理的控制重点和主要内容:现金收入控制流程收款机的使用、票据与货款核对、销售日报与收款日报核对现金支出控制流程审批权限、审批标准支付申请、支付审批、支付复核、办理支付库存现金管理库存限额、使用范围、不允许做支、每日清查和报告银行存款管理开户规定、转帐结算规定、对帐单核对、票据和印章管理检查制度现金收支日报、日常抽查、定期检查、内部审计制度可以保证不出错有制度执行困难的问题,总结为两种打法防守式打法制定制度,要求严格遵守,可能会发现无法包括所有情况,可能老总会突破制度规定而无法执行进攻式打法财务要考虑,突破制度的原因是制度的原因还是个人的原因,如何应对突破制度的问题,如第二天出差报销超过规定额度,审批还是不是审批?、收支两条线5预测与管理工具以现金预测表为核心1+4资金的预测企业现金占用量二应收款+存货-应付款一年的资金需求二年底现金占用量-年初现金占用量-盈利+其他项目资金需求备注这是一种简便的算法,忽略了一些小项目,结果不追求十分精确,但对于资金大盘的测算,非常有用案例某企业第一年销售额万元,销售成本万元,材料成本为万元,从渠道发货的收款平均约为天(信用条款为发货后天),存货周转天数为1000900600天(从材料进厂到成品出厂),给供应商的一般付款条款为天,公司不拖欠供应604590商货款45公司明年的销售预计会增长同时准备买一项专利,估计万60%,200公司会缺钱么,缺多少?铺垫应收款账期天,相当于一年周转次;库存天数天,相当于一年周转次;供应商付款天,相当于一年周转次606904458公司利润万100今年现金占用量=二1000/6+900/4-600/8=167+225-75317明年资金占用量=1000/6*
1.8+900/4*
1.8-600/8*
1.8=317*
1.8=571资金缺口二二571-317-100+200354高速增长会缺资金,除非强化资金管理公司缺钱的几种情况、增长过快,当企业发展快的时候,应收款和库存会增加如果发展太快,垫支的款就会超过当期利润和折旧,企业将面临资金紧张比如,企业发展快,平均应收款1每月增加万,库存每月增加万,应付款持平,每月利润加折旧万,那么,每月都会缺少资金万增长过快会缺钱,而且能算出来,也必须算出来
200300400100、管理不好,如应收款由天变为天案例河南有一个客户,年,销售部大换血,为了保住销售,公司大量赊销;同时,由于产供销协调不好,库存也大幅260802012度增加两个项目累计增加了近万,公司当年利润加折旧不过万,结果导致公司不得不向小额贷款公司高息贷款这就是典型的管理不佳导致资金短缺
20001000、盈利危机,企业最终的资金来源是去年的盈利,盈利越来越差导致资金积累不足比如由于产品竞争激烈,不断减价、促销,虽然公司的应收款和库存应付款等管理3到位,但一年后,由于利润比去年同期下降好多,仍然导致公司资金紧张、来源危机案例广州一家家具制造加工工厂老板,看到公司账上有现金万,就拿出万参与朋友的楼盘项目结果导致正常的生产经营资金短缺老板不要42000做太多容易导致资金短缺的事项,企业的正常运作,是需要现金流维持的账上看着1500有钱,但有一定数量钱是不能动的资金报告体系在一定时间把资金情况,应收应付等情况,即把现金流量表的项目单独详细做汇报,相关项目明细展开汇报资金相关的预警给谁预警?给老板,早告诉老板资金什么时候会缺,缺多大,哪些可能会出问题,出什么样的问题,出现的变化会怎样?10%、短缺与风险-现金流何时短缺,量多大;不能支付的风险多高、流量(收付款的量计划是否出现重大变化)12vs、流向3收款是否正常,付款是否正常,联动关系是否正常AR AP AR-AP,费用开支总量是否正常…、流程4哪些是由于制度流程问题造成的…比如现金流预警线(假设预警线是平均天的资金使用量)-重要的是看未来L
15、比如流动比率,速动比率
2、比如总量总量超过一个预设限度3AP/AR、比如余额/总采购过低,总销售过高4APAR/反思资金管理看得见,用得着,管得住因此,财务经理需要对企业资金进行严格把控,帮助企业主做好决策,做企业的风向标。