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文本内容:
某公司员工考核和管理办法目录
一、总则2
二、考核组织和管理2
三、考核程序4
四、季度考核8
五、年度考核10
16.考核评分表中的所有考核指标均按照、、、四个等级评分,具体定义和对A BC D应关系如表1表评分等级定义表
1.综合评定等级17通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被
17.
1.考核人的个人综合得分根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表表综合评定个人等级定义表O22比例限制在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制对于1“7优2秀等级比例限制在以下，优秀等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确1定5%表综合评定个人等级与得分系数对应表3部门评定等级
18.部门考核不单独设立指标每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级表部门评定等级与得分系数对应表4结果反馈与实施纠正
19.考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、
20.年底奖金
四、季度考核季度考核范围
21.中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核季度考核维度与权重
22.针对不同的考核对象，考核维度与权重不同对中层管理人员考核维度（详见表）5包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用表中层管理人员考核维度、权重表5对一般人员考核维度（详见表）6包括任务绩效；考虑态度维度；不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用表一般人员考核维度、权重表6季度考核时间（如遇节假日顺延）
23.第一季度考核月日日；
23.
1.41—10第二季度考核月日一日；
23.
2.7110第三季度考核月日一日；
23.
3.9110第四季度考核月日日（其中包括年度考核）
23.
4.18—20季度考核流程
24.季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）启动考核人力资源部在季度初启动考核工作上季度的考核评定和下
24.
1.季度工作计划确定一起启动制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重
24.
2..在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就2421季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表）,一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表2-1）中任务绩效部分从岗位可选考核指标中选择个指标，确定2-43~5要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通计划执行过程中，
2422.若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议员工自评
24.
3.季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级评价
24.
4.直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成
24.
4.
1.情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见,在《中
24.
4.
2.层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部分有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提2出4评.4价.
3.意见，完成评分表行政中心统计汇总考核得分一般人员得分反馈给各部门经理/主任，2部4门.4经.
4.理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级审批
24.
5.行政中心汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批季度考核结果的用途
25.季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果
五、年度考核年度考核范围
26.年度考核分为个人考核和部门考核两种情况人年度考核公司除总裁之外的所有人员均需参加年度考核主要是对2员6工.1本.年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或
26.
2.有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格部门年度考核反映部门整体对于公司的贡献
26.
3.个人年度考核维度与权重
27.针对不同的考核对象，考核维度与权重不同对高层管理人员考核维度（详见表）
27.
1.7绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；
27.
1.
1.能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能
27.
1.
2.表高层管理人员年度考核维度、权重表7对中层管理人员年度考核维度（详见表）
27.
2.8四个季度绩效评分加权平均；
27.
2.
1.能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能
27.
2.
2.表中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表8个人年度考核流程
28.个人年度考核流程分为以下几个步骤个人年度考核和第四季度考核一起进行年度考核增加了能力考核指标
28.
1.年度考核的具体得分为高层管理人员年度考核得分二（任务绩效考核得分+管理绩效考2核8得.1分.
1.周边绩效考核得分）+（素质能力考核3得5分%义专业知识和技xl能4%考+核得分）x21%20%+x30%高层管理人员以外的个人年度考核得分二个人个季度考核得分的平2均8值.
1.
2.（素质能力考核得分专业知识和技能4考核得分）x70%+x20%+x10%参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对《高
28.
2.中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表）和《一般人员能力考核评分表（年度）》（详见附表）中有关项目2-82-9评价评分年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部
283.人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准
28.
4.年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束
28.
5.个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据依据考核结果的不同，公司对每个员工给予
29.不同的处理，一般有以下几类.职务升降年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象年度考核不
29.
1.合格的员工给予行政降级处理工资升降连续两年内考核结果累计一〃优一良或以上者，以及连续2三9年.2考.核结果为良者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级当年考核结果为〃不合格或连续两年考核结果为〃基本合格〃的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为不合格”的员工或连续三年考核结果为，，基本合格”的员工进行待岗处理年度奖金分配在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数
29.
3.部门考核
30..部门考核方式部门考核不单独设立指标进行每个部门的经理/主任四
30.
1.个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级详见附表《部门年度考核统计表》4-9部门考核结果的用途部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案
30.
2..
六、申诉及其处理申诉受理机构
31.被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理提交申诉
32.员工以书面形式向人力资源部提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由申诉受理
33.人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复对
33.
1.于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员3工3所2在部门经理/主任进行协调、沟通不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源
333.部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就附件二考核评分表及填表说明14附件三考核指标评定表25附件四考核统计表32附件五考核申诉流程图和表格40
一、总则为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性1和.创造性，结合公司实际情况，特制定本办法适用范围
2.某管理有限公司的所有员工均需参加考核总监由总裁办负责考核，不在本法考核范围之内公司员工分成个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职4系考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人详细流程见附件五《申诉流程图和表格》
七、附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，
34.不予公布本办法由人力资源部制定并负责解释
35.本办法自颁布之日起实施
36.考核目的
3.员工考核的目的在于评价和开发评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效考核原则
4.以提高员工绩效为导向；
4.
1.定性与定量考核相结合；42多角度考核；
1.
3.公平、公正、公开
1.
4.考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面
5.薪酬分配；
5.
1.职务升降；52岗位调动；
5.
3.员工培训
5.
4.
二、考核组织和管理考核周期
6.考核分为季度考核和年度考核其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成考核职责划分
7.考核管理委员会职责
7.
1.由总裁、执行总裁、行政总监、财务人事主管组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责最终考核结果的审批；
7.
1.
1..中层管理人员考核等级的综合评定；
7.
1.
2.员工考核申诉的最终处理
7.
1.
3.人力资源部职责
7.
2.作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责制定考核原则、方针和政策；
7.
2.
1.拟定考核制度和考核工作计划；
7.
2.
2.组织协调各部门的考核工作；
7.
2.
3.对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
7.
2.
4.对各部门考核过程进行监督与检查;汇总统计考核评分结果;
7.
2.
5.
7.
2.
6.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
7.
2.
7.对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
7.
2.
8.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
7.
2.
9.为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务7升.2降.
1、
0.岗0位,调动等的依据；各部门经理/主任的职责
7.
3.在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
7.
3.
1.处理本部门关于考核工作的申诉；
7.
3.
2.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
7.
3.
3.负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；
7.
3.
4.负责所属员工的考核评分；
7.
3.
5.负责本部门员工考核等级的综合评定；
7.
3.
6.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划
7.
3.
7.
三、考核程序绩效考核的一般过程分为确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、8考.核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用考核关系
9.考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核不同考核对象对应不同的考核关系考核维度
10.符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面
1.
1..任务绩效体现本职工作任务完成的结果每个岗位都有对应岗位职责
10.LL的任务绩效指标周边绩效体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精
10.12神的发挥管理绩效体现管理人员对部门工作管理的结果
10.
1.
3.能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的
10.
2.素质能力能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力其中素质能力主要包括以下几类人际交往能力
10.
2.
1.影响力
10.
2.
2.领导能力
1023.沟通能力
10.
2.
4.判断和决策能力
10.
2.
5.计划和执行能力
10.
2.
6.态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风态度考核分为积极性、103协作性、责任心、纪律性考核绩效考核指标体系
11.考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系有效绩效考核指标体系特征绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则
11.
1.关键特征目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以条为好，可视具体情况增减；3—5挑战性目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到,并具有一定的挑战性；一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；考核指标是具体的且可以衡量和测度的；
11.
2.考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；
113.考核工作是基于工作而非工作者；11A考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；
11.
5.考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解
11.
6..关键绩效指标（）设立的要求12KPI在确定关键绩效指标时要注意法则SMART代表即指标必须是具体的，可理解的，可告诉specific,员工具体要做什么或完成什么；代表即指标是可度量的，员工知道如何衡量他的工作
12.
2.M measurable,成果；代表即指标是可达到的，可实现的”;
12.
3.A attainable,代表即指标是现实的，员工知道绩效可证明与观察；
12.
4.R realistic,代表即指标是“有时限的，员工知道应该在什么时间完成time-bound,工作绩效目标的设立
13.期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作
13.
1.任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标,报上一级主管领导审批后实施工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一
13.
2.级主管领导批准后，更改方可生效考核指标的权重
14.权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度具体权重见季度考核和年度考核的相关内容实施考核
15.。
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