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年营业部经营计划手册编制指南2012前百2012年版本的营业部计划手册从版面、架构以及内容进行大幅度的改动,力求让计划手册版面更加简洁美观(采用横开版面)、界面更加友好、内容更加精简以及填写的可操作性更强2012年计划手册(电子版)已由2011年的六个部分精简为三个部分其中第一部分仍为2011年营业部经营总结,总结内容主要分为2011年营业部目标达成检视、营业部资源获得情况(竞赛资源、营运基金)检视、组织架构检视以及营业部SWOT分析等目的是让营业部在制定2012年计划前可从目标达成、资源获得、组织架构、经营优劣势等方面来对2011年营业部经营情况来进行检视,为2012年人力、业绩和KPI指标目标的设定、关键行动发展举措的规划以及营业部经营重点的确定提供参考和依据;第二部分为营业部2012年经营目录,包括2012年营业部经营思路、资源获取计划、经营目标、部经理个人收入测算、各层级人力目标、重点晋升人群以及理想的组织架构规划等营业部经理在经过对2011年营业部经营自我总结与检视后,首先将公司的下达计划目标与营业部自我目标进行有效结合,制定出符合公司、营业部战略的人力、业绩以及KPI目标然后再根据目标并依托公司的各项资源确定2012年营业部经营思路、资源获取计划、重点晋升人群和理想的组织架构等规划;第三部分为2012年营业部工作计划,在确定营业部2012年经营思路、绩效目标以及重点策略后,营业部经理需将目标以及策略细化到业务推动、人力发展、钻石推动、主管开拓以及功能组建设等各项关键工作项目中,为营业部目标和策略的最终达成打下坚实的基础各部分操作指南填写计划前的建议为了保持计划手册的整齐、清洁,请计划编制人先用铅笔进行填写,或者先使用电子版编制,以方便修改,修改完毕后再用黑色签字笔填充定稿第一部分2011年营业部经营总结编制思路首先营业部经理先对2011年1-9月的人力、业绩以及KPI指标目标达成情况进行检视,明确营业部各项经营指标的优势和不足之处,为2012年目标制定和经营重点确定奠定基础然后是部经理对2011年的营业部资源获得情况进行检视,包括分公司、支公司各大激励竞赛资源以及营业部营运基金获取情况通过资源获取情况的检视,营业部经理可以了解营业部2011年在竞赛资源以及营运基金的获取情况,将其作为2012年竞赛资源、营运基金获取规划的参考依据接着营业部组织架构检视,目前组织架构搭建是否合理、是否符合营业部经营思路是检视重点,其中部经理直接育成和梯队培养情况是营业部组织得以快速发展、架构保持稳定的关键最后是营业部2011年经营swot优劣势分析,将经营优势的经验保留下来,2012年继续以此运作下去,劣势和不足之处则需将其作为2012年工作重要改善点,并制定详细的改善举措规划具体操作指南
一、营业部目标达成检视填写说明该部分内容主要是对营业部2011年1-9月人力、业绩以及关键KPI指标与2011年整体目标进行进度检视首先需填写2011年营业部业绩、人力以及关键KPI指标的计划值,然后填写1-9月的实际值对于达成有较大的差距或优势明显请务必对该指标进行重点分析,分析后得出的经验和教训是下阶段工作计划制定的重要参考重要指标说明有效活动率、1年以内新人活动率、新人首月活动率、人均FYC、钻石人力占比、钻石会员占比、25岁以下新人占比、增员率和脱落率均为1-9月每月平均值,而三转和十三留需填写1-9月累计平均值
二、2011年营业部资源获得情况一一竞赛资源及营业基金填写说明竞赛资源一一对营业部在分公司、机构或营业区的各项竞赛表现进行检视,包括入围人数及表现,并确定改进目标作为2012年竞赛资源获取的规划目林营运基金一一首先分固定部分与浮动部分计算营业部2011年1-12月各月营业部营运基金获取情况,检视影响营运基金的获取是固定部分还是浮动部分(前三个月平均有效活动率、十三个月保费继续率),并将其作为2012年营业基金获取规划的参考;然后再检视全年营业基金的投入项目情况,对投入多但产生绩效小的项目需进行重点检视问题的产生的原因,对人力发展方面的投入应作为营业部营运基金的重点
三、2011年营业部组织架构检视填写说明该部分主要是营业部经理对部门目前的组织架构进行检视营业部经理需将目前部门的组织架构现状画出来,与部门主管一起探讨组织架构存在的问题和机会,其中对于组织架构中的直接育成以及梯队培养尤为重要意义营业部经理可根据上年度的营业部组织架构检视出来的问题,在下年度计划育成点对下年度营业部的组织架构进行提前规划,为下年度营业部的组织发展打下基础
四、2011年营业部SWOT分析填写说明该部分主要是营业部经理对部门2011年的经营现状进行swot检视,分析出营业部目前的优势和所拥有的机会是什么存在的挑战和不足在哪?意义只有深刻剖析营业部的现状,才能制定出更加合理、更具操作性的营业部下阶段的目标、重点策略第二部分2012年营业部经营目录编制思路在编制营业部2012年具体工作计划之前,建议营业部经理首先清楚了解分公司、支公司2012年的经营思路、总体策略及总目标(含营业区支公司2012年目标),以及分公司、支公司在2012年对于营业单位的各种资源支持(含竞赛激励、培训开班计划等),然后再结合营业部自身的经营要求和目标拟定营业部2012年经营思路、资源获取计划、营运基金、经营、部经理个人收入测算、重点增员和晋升人群规划以及架构图规划等具体操作指南
一、2012年经营思路填写说明营业部经理首先应结合分、支公司经营思路与营业部自我经营目标,然后再与营业部主管充分讨论后确定2012年营业部经营思路,营业部在这个经营思路的框架下确定2012年经营目标以及重点工作规划等
二、
三、2012年资源获取计划一一竞赛资源、营运基金填写说明竞赛资源一一根据分公司2012年的竞赛激励方案规划项目,制定营业部的资源获取计划目标(每个竞赛入围人数或占比、预计获得费用等),将其作为参与竞赛时的追踪目标以及竞赛总结的检视依据营运基金一一营运基金获得的条件中分固定和浮动两个部分,对于浮动部分的13个保费继续率和3个月累计有效活动率的条件,营业部应将其作为营业部经营的重点目标,才能获得支持营业部经营发展的营运基金在规划好全年获取营运基金的总体费用后,营业部应将营运基金规划的可获得费用详细分配到各个项目中(如人力发展、主顾开拓、销售培训等),作为营业部自我经营的费用支持附营运基金的核算是根据营业部制定的标保目标(FYP)预估营业部的初年度佣金(FYC),计提标准大概是33%,然后根据提取比例(按照各自对应的基本法版提取)计算营运基金;考勤扣款的提取是根据营业部的出勤情况进行预估最后根据预估的营运基金加上考勤扣款减去秘书工资后得出营业部可支出的激励费用额度举例说明假定在超A基本法下,义营业部2012年12月的预估标保为30万,则预估FYC=
9.9万(30万X33%),与FYC相对应的提取比例=
3.5%(参考总公司文件规定),然后测算出营运基金=
4811.5元(1000+
9.9万义
3.5%义
1.1);本月营业部人力为80人,出勤率为70%,则考勤扣款二1200元(80义(1-70%)X50元/人);聘请秘书一人,支出工资500元;最后测算出2012年12月该营业部可支出激励费用=
5511.5元(
4811.5+1200-500)
四、2012年营业部经营目标填写说明经营目标一一2012年人力、业绩以及关键KPI指标经营目标,要求:人力、业绩的经营目标应结合支公司的下派目标以及营业部实际经营水平,各关键KPI指标的目标设定应与人力、业绩目标保持一致,逻辑严密且合理(建议利用人力、业绩与KPI目标设定模型)
五、2012年部经理个人收入测算填写意义营业部经理对营业部经营的目标之一是实现个人收入水平提升,只有营业部经理个人收入目标与营业部的绩效目标保持一致,才能真正实现营业部经营与营业部经理个人收入的良好契合,营业部的绩效目标才会具有更强的绩效指导意义填写说明部经理个人收入测算分为个人业务收入、组织管理收入与综合开拓收入三个方面,其中个人业务收入与组织管理收入的测算应与以营业部的人力、业绩目标为基础,保证营业部绩效目标的达成与营业部经理收入预期一致注意
1、组织管理收入以及个人业务收入测算建议采用部经理收入测算模型;
2、营业部经理个人收入的预期应与营业部经营水平相匹配经理个人收入模型图经理个人收入测算说明在本次计划手册调研工作中,大部分营业部经理都认为这个收入模型图填写起来较为复杂因此我们在指南中特别对经理的收入模型测算进行详细说明;经理2012年的个人收入主要是以2012年经理本人以及所辖组织的业绩、增员、晋升等计划为基准(业绩计划是以年度化标保指标来表示,可按照一定的佣金比例将其转为FYC),按照基本法所规定的各项待遇计算基数以及对应的收入标准测算出经理的各项收入经理收入=个人收入(业务员待遇)+组织管理收入
一、经理个人收入
1、初年度佣金以经理本人2012年的业绩计划(FYP)作为计算基数,对应收入标准一般为33%左右,两者相乘便可得到初年度佣金收入注API的佣金系数为28%
2、续年度佣金以经理本人4-5内年的实际业绩作为计算基数,而对应收入标准一般为各年平均比率6%,两者相乘便可得到续年度佣金收入
3、继续率奖金以经理本人2012年各月销售的寿险新契约第13个月年度化保费继续率为标准,按照一定的继续率奖金比例(见基本法继续率奖金比率表)乘当月应领取的续年度佣金便可得到继续率奖金公式继续率奖奖二当月领取的续年度佣金*继续率奖金系数
4、个人季度奖以经理本人2012年各季度的业绩计划(FYP)作为计算基数,按照佣金比例(一般为33%)便可得出当季度累计FYC,然后以当季月平均FYC计算出个人季度奖比率(见基本法个人季度奖比率表),便可得出个人季度奖公式个人季度奖二当季个人累计FYC*比率
5、长期服务奖长期服务奖金请以基本法发放标准为准公式二(月FYC-600元)*2%*12(入司年限大于等于6年后才可以计算)注所能得到的长期服务奖比率由年限(大于等于6年)所决定详见基本法
6、钻石俱乐部奖按照钻石俱乐部的标准发放(见钻石俱乐部具体规定)具体计算见下表收入项目计算基数对应收入标准单项年收入初年度佣金35万(10年计划API)28%
11.55万续年度佣金25万(4-5年FYP)6%
2.5万继续率奖金25万(07年FYP)10%*110%(继续率90%以上)
2.75万个人季度奖金
11.55万/4季度奖金比率(6%)6930元注
1、个人季度奖金计算表中单项年收入=(
11.55/4*季度奖金比率)——季度奖金*4;
2、表中的数据均为假设数据,各位经理可按照自身的情况进行测算,各种比率均以基本法为准
二、组织管理收入(..以下1・7项均是指在直辖组内增员、晋升等所得到的收入)
1、增员奖金由经理推荐的试用业务员,依其聘任起12月内计提个人FYC的8%公式全年增员奖金二所增业务员12月内累计FYC*8%
2、增才奖金经理所增的试用业务员自聘任起三个月累计FYC大于等于4000元,且新人留存三个月以上,经理可在第四个月获得500元增才奖金;新人自聘任起六个月内累计FYC大于等于8000元,且新人留存六个月以上,则在第七个月经理可获得1000元的增才奖金
3、直接管理津贴公式全年直接管理津贴=12*全年各月直辖组*当月的FYC提取比率*继续率比率
4、直接育成津贴公式全年直接育成津贴=晋升的主任组全年FYC*13%
5、直接辅导津贴公式全年直接辅导津贴=晋升的行销主任全年FYC*13%6>晋升奖金公式晋升奖金=所晋升的业务主任或行销主任晋升前12个月其个人FYC*10%
7、直辖组年终奖公式直辖组年终奖=当年度直辖累计FYC*月平均FYC所决定的比率*继续率比率具体计算模式见小表收入项目计算基数对应收入标准单项年收入增员奖金5人12月FYC20000*58%8000元增才奖金5人500/1000元2500/5000元当月直辖组FYC比60万(直辖组年计划FYP)—按33%的比例转成率*继续率比率直接管理津贴FYC为
19.8万(i7%*no%)
3.7026万直接育成津贴3人(直辖组晋升主任)其组年FYC均为20万13%
7.8万1人(直辖组晋升行销主任)其组年FYC均为20万直接辅导津贴13%
2.6万当年直辖组FYC比60万(直辖组年计划FYP)—按33%的比例转成率*继续率比率直辖组年终奖FYC为
19.8万(1%*140%)
0.2772万注
1、表中的数据均为假设数据,各位经理可按照自身的情况进行测算各种比率均以基本法为准
8、间接育成津贴公式全年间接育成津贴=晋升的主任组全年FYC*6%
9、间接辅导津贴公式全年间接幅度津贴二晋升的行销主任组全年FYC*4%
10、增部奖金公式增部奖金二新部经理增部前12个月所辖团队FYC*1%
11、增部津贴公式增部津贴=从晋升起新营业部FYC*
3.5%
12、经理津贴公式经理津贴=本部达成FYC(含直辖组)*比率13;职务津贴公式职务津贴=本部达成FYC(含直辖组)所达到的等级获得600——1200不同的收入
14、营业部年终奖公式直辖组年终奖=当年度营业部累计FYC*月平均FYC所决定的比率*继续率比率具体见下表单项年收收入项目计算基数对应收入标准入60万(08年计戈ij FYP)-(以33%的佣金比率的经理津贴FYC
19.8万)
4.75%
0.94万60万(08年计戈ij FYP)-(以33%的佣金比率的600-1200(以职务津贴FYC
19.8万)800计算)
0.96万增部奖金新晋升营业部经理晋升前12月团队FYC(40万)1%
0.4万增部津贴新晋升营业部经理晋升后营业部FYC(40万)
3.50%
1.4万间接育成津贴3人俳直辖组晋升主任洪组年FYC均为20万6%
1.2万1人(非直辖组晋升主任晋升行销主任)其组年间接辅导津贴FYC均为20万4%
0.8万当年营业部FYC比率*继60万(直辖组年计划FYP)—按33%的比例转成续率比率()营业部年终奖FYC为19・8万1%*140%
0.2772万注
1、表中的数据均为假设数据,各位经理可按照自身的情况进行测算各种比率均以基本法为准
六、2012年各层级人力目标填写说明填写营业部经理规划的营业部2012年主管人力目标(含在2012年计划育成的主管),其中主管分为部经理直接育成和间接育成,此部分应作为2012年营业部组织架构规划的基础注填写2012年育成规划时,营业部经理应与计划育成的主管进行充分沟通,让主管清晰了解到自己的晋升规划时间表,保证规划的有效达成
七、2012年重点晋升人群填写说明将第六节的2012年规划育成人员作为重点晋升人群,填写其目前的组织情况、拟晋升的时间以及晋升时组织情况,建议营业部经理在营业部月度工作检视时将重点晋升人群的晋升进展进行追踪与检视
八、2012年理想的架构图规划填写说明经过第
六、第七的各层级人力架构目标以及重点晋升人群的规划,2012年的营业部的基本组织架构已经勾勒出来,营业部经理可根据以上的规划制定出营业部2012年理想的组织架构图第三部分2012年营业部工作计划编制思路2012年的营业部工作计划的规划较以往各年有明显的变化,要求营业部经理主要从业绩推动、人力发展、新人生产线、钻石推动、主顾开拓推动以及功能组推动等六个营业部自主经营的重点来做更细致的2012年工作关键行动计划项目规划建议营业部经理在规划六大重点的各项关键行动计划时,以六大重点的关键KPI指标目标达成为规划前提具体编制指南
一、业绩推动计划填写说明首先填写营业部2012年的业绩平台以及成长目标,下面的各项业绩推动经营重点则是以达成上述目标为前提来进行规划业绩推动重点项目部分主要填写分公司、支公司以及营业部业绩2012年各项业绩竞赛激励方案、营业部业绩推动关键项目举措等,含项目运作频次、营业部计划的资源投入等
二、人力发展计划填写说明填写营业部2012年的人力平台以及成长目标,将其作为各项人力发展经营重点的规划前提人力发展重点项目部分主要填写分公司、支公司以及营业部业绩2012年各项人力竞赛激励方案、创说会、晋升面谈、晋升沙龙等项目规划,含项目运作频次、营业部计划的资源投入等新人生产线部分各个阶段均需填写关键行动计划项目和资源投入情况,营业部可将其作为月度新人生产线检视的主要依据
三、钻石、主顾开拓及功能组建设填写说明首先填写钻石、主顾开拓以及功能组建设的目标,然后再确定各项推动重点项目,以及关键行动计划的规划(含推动频次/时间、资源投入)编制思路
一、2012年营业部计划手册内容进行调整,分公司、支公司以及营业区2012年的目标和思路,分公司方案实施时间规划,分公司培训规划等内容需要营业部经理通过支公司的渠道自己填写,目的是让营业部经理通过沟通、自己填写来加强对这些内容了解,然后将这些内容融合在营业部2012年的经营计划中
二、其他空白部分,营业部经理可以根据自己的需要填写一些营业部的重点追踪项目包括业绩、人力、钻石、主顾开拓及新人生产线关键指标月度检视追踪,并以此作为营业部月度主管绩效会议的重要参考资料结束语2012年营业部计划手册再次在前版的基础上进行了结构的调整和内容的精简,力求让营业部经理在制定计划时能更清晰、更简便,真正能在营业部日常经营管理中利用起来,作为营业部自主经营的有效工具之一。