人力资源开发与管理

《人力资源开发与管理》年月考前练习

一、论述题练习题20147结合实际分析影响人力资源报酬水平的组织内部和外部因素阐述人力资源需求预测的方法

1.阐述绩效考核工作中常见的问题及其解决方法

2.阐述人力资源能力要素结构的主要内容

3.阐述面试的类型与实施步骤

4.人本管理的理论渊源有哪些？

5.附参考答案

6.结合实际分析影响人力资源报酬水平的组织内部和外部因素解答

7.影响报酬水平的外部因素人力资源市场供求状况在人力资源市场上，工资作为一种价格信号，是由市场机制决定的，即由人力资源供求变化所决定1国家的法律和政策在市场经济条件下，政府作为社会经济的管理者，不直接干预企业工资水平的确定过程，而主要运用法律手段和经济手段，必要时也会采用行政手段来调控市场工资率和调节社会收2入分配关系物价水平与补偿要求消费品物价上涨会导致生活费用的增加为了维持员工的工资购买力，组织必须根据消费品物价指数对工资水平做出相应的调整和补偿3工会的影响从发达国家的情况看，行业和企业的工资水平增长幅度，一般由雇主组织与工会的集体谈判来决定的工会对工资决策具有相当的影响力4影响报酬水平的内部因素组织的生产经营状况一般来说，一个组织的经营状况从根本上决定了其员工的工资薪酬水平组织的理念与薪酬政策一个组织的管理理念和薪酬政策，是决定组织薪酬水平的直接因素1组织的工资管理制度是影响同员工工资薪酬相对水平和绝对数量的因素2员工的绩效状况薪酬是与个人的劳动贡献紧密挂钩的

3.阐述人力资源需求预测的方法4解答8在预测组织人力资源需求量方面，有主观法和客观法这两种基本方法，它们也可以分别被称作统计法和推断法一统计法统计法是通过对过去某一时期的数据资料进行统计分析，寻找、确定与组织人力资源需求相关的因素，确定二者的相关关系，建立起数学公式或模型，从而对组织未来的人力资源需求进行预测的人力资源规划预测方法统计法是以过去的事实为依据的预测方法，包括多种方法，其中最常用的是趋势分析法、比率分析法和回归分析法趋势分析法趋势分析法是根据过去一定时间的人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法作为人力资源预测的1一种工具，趋势分析法是很有价值的，但仅仅使用该方法还是不够的，因为一个组织的人力资源使用水平很少只由过去的状况决定，而其他因素例如销售额、生产率变化等也会影响到组织未来的人力资源需求因此，该方法得出的结果，可以作为一种趋势来参考，而不能认为是完全准确而机械地加以应用比率分析法比率分析法是通过计算某种组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比率来确定未来人力资源需2求的数量与类型的方法回归分析法回归分析法是通过绘制散点图寻找、确定其事物自变量与另一事物因变量之间的相关关系，来预测3组织未来对人力资源需求数量的方法如果两者是相关的，那么一旦组织能预测出其业务活动量，就能预测出自身的人员需求量当自变量只有一个时，为一元回归；当自变量有多个时，称多元回归-推断法推断法是通过专家和管理人员运用自身知识、经验以至直觉，对未来的人力资源需求数量做出推测、判断的方法常用的推断法有自上而下法、自下而上法和德尔菲法自上而下法自上而下法主要依赖组织的高层领导者做出判断，这就要求领导者应该对组织的发展方向、各方面的情1况、组织发展目标和运行情况有明确和清醒的认识自下而上法与自上而下法相对应的是自下而上法，它是依赖各部门和各层次的直线经理，靠其经验和判断对未来人2力资源需求做出预测这种方法一般用于简单的预测，只需清楚地了解当前的具体需要项目，而不必反映未来的和整个组织全局的目标上述“自上而下法”和“自下而上法“两种方法，往往被同时使用，以提高预测的精度德尔菲调查法德尔菲调查法是一种依靠管理者主观判断的预测方法3德尔菲法的具体作法是专家们背靠背，分别提出各自的预测；调查组织者综合专家们的上述意见，并再次提供给专家可以是另外一些专家，如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果在人力资源需求预测方面，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、其他方法难于完成情况下成功进行预测的优点阐述绩效考核工作中常见的问题及其解决方法•解答3与考核标准有关的问题考核标准不严谨当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时就必然有一定的任意度，这导致考核评1价的不正确考核内容不完整在考核体系中，考核内容不够完整，尤其是关键绩效指标有缺失，不能涵盖主要内容，自然不能正确评2价人的真实工作绩效与主考人有关的问题晕轮效应宽严倾向1平均倾向2近因效应3首因效应4个人好恶5成见效应6为了减少绩效评价中的偏差，提供考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施7采用客观性考核标准在绩效考核中，要尽量采用客观性的考核标准用于考核绩效的标准，必须是与工作密切相关的以职1务说明书为依据制定考核项目和标准；没有现成的职务说明书时，必要时可以进行专门的职务分析来确定工作信息，制定考核标准一些主观性较强的品质因素，但它们难于计量和界定，容易产生歧义除非这些因素与被评价者的工作密切相关并且能够清晰地定义，否则在评价时应当尽量少采用合理选择考核方法每一种考核方法都有其优点和缺点不能说哪种考核方法好或坏2正确选择考核方法的原则是根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工由了解情况者进行考核绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的人承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担一般情3况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属和本人培训考核工作人员对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段通过培训有助于减少考核者方面引起的误差问题、4特别是晕轮效应、宽严倾向和集中倾向误差I,以事实材料为依据在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如用具体事例作为评分的理由这5可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题公开考核过程和考核结果绩效考核必须公开，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求选择考6核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，以反馈考核评价的结果，让员工了解自己的考核得分和各方面的意见，也使管理者了解下级工作中的问题及意见将考核结果反馈给员工，有利于使员工更客观地认识自己，扬长避短，搞好工作；对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果设置考核申诉程序要设立一定的程序，处理员工因认为对其评价结果不正确和不公平所提出的申诉，以从制度上促进绩效7考核工作的合理化处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责阐述人力资源能力要素结构的主要内容•解答:4各种能力要素的不同组合，形成人力资源的不同能力要素结构职业能力包括体力、智力、知识和技能四大模块人的能力要素可从四大方面细化到十几个因素，并还可以根据职业的不同进行更细的划分体力分为人体运动能力、身体负荷能力和恢复疲劳能力智力又分为感知力、思维力、记忆力和想象力知识包括一般知识、专业知识和操作知识技能包括一般技能和特殊职业技能就能力要素总体而言，需要考虑两个问题其一是冰山理论，其二是核心能力冰山理论是指人的能力被认识的只是冰山一角，大部分能力处于潜在状态核心能力是指要把握最重要的能力人的体力，是人从事各项活动的基础，是智力、知识、技能得以存在的载体人的智力、知识、技能三者之间有紧密的联系，三者之间互相制约，互为影响智力是一种能力，一种潜力；知识是对具体理论和现实经验的掌握，是思想的内容或者思维的材料,技能是行动方式，是操作技术智力是掌握知识、技•能的基础，智力水平在一定程度上制约着知识和技能的获得状况一个人“聪明”，就能较快、较多、较高深地掌握知识与技能智力的发展，又是在学习、运用知识和技能的过程中完成的阐述面试的类型与实施步骤•解答5-面试类型定型式面试结构性面试1非定型式面试2系列式面试3陪审团式面试4压力性面试5-面试的步骤6无论采用何种类型的面试，其主要内容一般都包括如下五个步骤面试前的准备面试前，首要的准备工作是培训主试人员培训的内容主要有两项，一是工作作风培训；二是面试方法1培训制造轻松的面试气氛制造轻松的面试气氛目的有二点一是减少应试者的紧张，使其心情放松、态度安详，产生平和恬静的2情绪，从而言谈比较开放，愿意打开心扉，在面试中能发挥正常水平；二是无论应试者能否被录取，轻松的面试气氛都给人留下良好的印象，从而有助于维护用人单位的声誉进行面试面试类型有许多种，用人单位可以根据实际情况选定在进行面试时，应当注意的问题有以下几点3其一，要尽量避免只回答“是或不是的问题，而要提出需要仔细回答和发挥的“开放性”问题，以便启发应试者的思路，考察出其真实水平其二，要先易后难，循序渐进地提问面试中所准备提问的问题一般都是根据重点内容的需求拟定的在提问中则应该将那些应试者熟悉的容易回答的问题先行提出，当应试者进入角色后，再逐步加大提问难度，这样有利于应试者逐渐适应，树立信心，发挥正常水平其三，面试进行中不要有任何提示或认可，否则应试者的回答将以主试人员的观点为转移其四，及时作好面试记录，以便最后对应试者进行全面评价结束面试在面试结束之前，应当留有时间让应试者提出问题，也可以将有关工作的详细情况告诉应试者结束面4试时，要以诚恳的态度告诉应试者如果被录用，大约在何时可获得录用通知评估面试结果应试者离去之后，主试人员应立即仔细检视一遍面试记录，认真回顾面试印象，并把相关资料和评估意5见填入面试表格中.人本管理的理论渊源有哪些？解答:6人本管理的理论渊源主要包括

一、人性假设理论人性假设是管理的理论基础，即管理理论的构建和方法的设计，是以对人性的一定看法为基础社会人假设人是社会人，除了有物质金钱的需要以外，还有社会和心理方面的需要生产率的上升和下降很大程度上取决于员工的工作态度，态度与个人的家庭、社会生活和企业中人与人的关系密切相

1.关企业中除正式组织外还有非正式组织的存在，这种无形组织对员工的积极性也有影响自我实现人假设该假设认为人一般是勤奋的；人能够自我管理，自我控制；在适当条件下人能将自己的目标与组织的目标统一起来；人是有责任感的；人具备创造力和想象力，在现代企业条件下人的

2.能力只是部分得到发挥自我实现人假设认为管理者应把管理的重点从重视人的因素，转移至创造良好工作环境，使得员工能力得到最充分的发挥

二、需求层次理论马斯洛的需求层次理论常见的是五层次论，依次由较低层次到较高层次生理需要即对维持生命所需要的衣、食、住等方面的需要安全需要却希望得到安全保障，以免遭受危险和威胁的需要

1.社交需要即归属感，希望得到伙伴、友谊、爱情以及有归属于某一组织的需要

2.尊重需要即自尊心，希望他人尊重自己的需要

3.自我实现需要即希望施展个人抱负和有所成就的需要

4.

三、人力资本学说人力资本即是体现于人身体上的知识、能力和健康人力资本是社会进步的决定性

5.原因；一国人力资本存量越大，质量越高，其劳动生产率就越高同时，人力的取得并非是免费的，它的形成是投资的结果而且只有那些掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源另外，人力资本具有收益递增的特性，也能改善物资资本的生产效率

四、权变理论权变理论就是权宜应变，随机制宜地处理管理问题权变理论的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法

五、资源人理论资源人是在继“经济人“、”社会人”之后，出现了“新人”「资源人“”资源人”追求自我实现和自我完善管理者应重视“资源人”的需要，关注人的资源性，以开发、充实、培育和运用人的资源为已任，使“资源人”的自我资源得到充分利用和发挥，在自我实现和自我完善的同时，促进社会的发展

二、案例分析题练习题案例李强打开公司发给他的《劳动合同续订意向书》，见上面写道”公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满公司希望与你再续订为期年的劳动合同，不知你意下如何？请慎重考虑后，告知人1事部3李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能力极强，其个人的销售额占华东区销售收入的因此，公司领导对他十分赏识，很希望与李强续订劳动合同可是，李强由于另一公司已经向他发出正式邀请，因此不想继续续约于是李强拨通了公司人事经理的电话“非常感谢公司对我的50%,好意，但我已决定不与公司再续劳动合同了，请在我合同到期之前，为我办理离职手续“人事经理一听，李强的口气很坚决，也就没说挽留的话，立即安排有关人员，开始为李强办理工作交接总经理要求李强在走之前的最后一个月，将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单，并尽可能再去催要，争取收回这些欠款根据总经理这一要求，李强经过多天的努力，收回了大部分欠款，只有一笔万元的欠款没有收回，原因是这笔欠款来自山东省济宁市的一个企业，该企业的营业场所30已经搬迁，李强在济宁反复寻找，也没找到这个企业的新地址无奈之下李强只好回来，将该企业的欠

2.5款情况及相关证据交给了公司总经理，同时建议，以后可以派人再去寻找并催要欠款总经理听完李强的汇报，说道”因为是你向这家企业销售了产品，最终却没把货款收回来，公司准备扣发你最后一个月的工资O李强解释说”可我是因为劳动合同到期终止，不在公司继续工作了，才无法继续做这个收款工作，而VI且，我已经将详细的资料提供给公司，公司完全可以让其他人接替我的工作“”但是从现在的情况看，将来找到这家企业并收回万元欠款是将来的事情收不回这笔欠款，就是公司的损失，而这个损失，就应该由你来赔偿所以公司决定扣发你这月的工资你不要觉得委屈，其实，只扣你一个月工资，没

2.5让你赔款，已经是便宜你了”李强离开公司那天，公司果然扣发了他的当月工资问题你认为该公司扣发李强工资的做法妥当吗？为什么？案例小王在一家私营公司做基层主管已经有年了这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司23的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看小王是个比较”内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往在谈话中，上司对小王的表现总体上是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点整个谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点小王觉得这样的结果好像有点”不可理喻“小王从公司公布的“绩效考评规则“得知，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大小王感到很不安和苦恼请您结合本案例回答下列问题.绩效面谈在绩效管理中的作用是什么？经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致出现这种结果的原因是什么？怎样才能避免这些问题1的发生？

2.案例伍德公司的人力资源规划伍德公司是一家老企业其工程设计部门有员工多人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设3它曾为多个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额高达亿多美元化学工程是一个技术含量2100很高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司503人事部的重要工作内容，其中最重要的工作之一是受过高等教育的专业技术人员的需求预测它涉及该公司的各个生产技术业务部门，如开发部、机械化部、生产部等伍德公司人事部每年送交各个部门经理一份意见征询单，征询的问题涉及有关今后年的生产规模、技术和组织的各种变化如集中化、分散化、制造或购买等各种决策以及业务的预期发展，并要求业务经4理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人才需求量预测此外，在所提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数，等等这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力资源供需之间可能出现的差距，基于这一调研结果做出正确的人事决策，并提出各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级以及员工培训开发等有效的措施对于任职资格要求水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力资源需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充，而且职业历程短，流动性高，供需间的匹配比较容易人事主管认为，在人力资源供求预测中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可以使预测工作做得更好他还认为，要使人力资源规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需求量之间的关系请回答下列问题案例中涉及人力资源规划的哪些内容？人力资源的供求预测可以使用哪些方法？请介绍这些方法的主要内容

1.附参考答案

2.案例解答公司的做法不妥当，主要原因有L工资是劳动者通过劳动而依法获得的劳动报酬，企业不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资凡是需要停发或扣发劳动者工资时，都必须有可靠的法律依据才行否则，就是对劳动者工资权益的侵犯，就1应承担违法责任市场上大部分产品都是供大于求，总体上说是买方市场对于生产型企业来说，销售自己的产品因此成了一大难题为了促销，许多企业采取了先发货，后收款的办法本案中的公司，就是采取了这种2办法，因此，才出现了李强在离开公司之前，尚有他销出的产品未收回货款的现象显然，这主要是公司经营策略造成的后果，不应由李强一人单独来承担责任李强与公司的劳动合同到期自然终止，李强在离职前尽职尽责的完成了追款的工作3案例解答绩效面谈的作用

2.帮助被考核者认识到自己的长处和不足，使其了解自己的工作状况

1.将员工绩效考评的情况反馈给员工考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员的成绩、1优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正2依据考评结果制定绩效改进计划制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导3有利于加强考核者和被考核者之间的沟通表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安实际上产生这样的问题的原因可能有下列几种4情况

2.公司的绩效考评系统公司上下对绩效管理的目的不清；小王的上司对小王有偏见；1小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点2提出解决问题的对策3公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；1考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工2的绩效改进计划3案例解答案例中的人力资源规划涉及到人员补充计划；培训开发计划；人员配备计划；人员晋3升计划；员工职业计划

1.1234人力资源供求预测可以使用的方法有

52.人力资源需求的方法有统计法趋势分析法、比率分析法、回归分析法推断法自上而下法、自下而上法和德尔菲调查法1人力资源供给预测方法有2内部人力资源供给预测法外部人力资源供给预测方法12。