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文本内容:
建筑装饰工程公司各级人员的考核
一、月度考核的基本规定、月度考核额划分1年月度考核额占岗位绩效工资的200995%年月度考核额占岗位绩效工资的201090%年月度考核额占岗位绩效工资的201185%年月度考核额占岗位绩效工资的201280%年月度考核额占岗位绩效工资的201375%、未进行点评、没有书面反馈记录、未公布考核分数的,2扣除考核人分
10、月度综合得分高于分时,考核人必须附特殊绩效说明195否则,不予奖励、领导或考核小组打分与自评分差分的(其中有两个考25核人的,以两个考核人的平均分为准),自评分作废,以领导或考核小组打分为准;领导或考核小组打分比自评分低分以上时,5每差一分,扣绩效工资10%
二、人员分类考核办法
(一)高管人员月度考核、考核小组1组长总经理成员系统领导四机关部室人员考核、月度工作计划内容及其权重分配1月度计划内容包括三类日常例行性工作、临时性工作、1纪律权重分配日常例行性工作、临时性工作、纪275%15%律10%;若无临时性工作,日常例行性工作、纪律90%10%、考核打分权重分配2自评部门经理系统领导特殊情况下,系统30%,40%,30%领导可以不受此权重限制调整被考核人的最终得分、系统领导及经理人员职责3调整所属员工的月度计划内容、权重并反馈・对所属员工的月度工作进行考核打分、反馈、点评・、考核4被考核人自评,包括计划实施情况反馈、打分,于日125交部门经理部门经理对下属员工考核、评价、打分后,于日交系228统领导每月日前,部门经理和系统领导集中被考核人,在会32议上对上月工作给予点评,公布分数,然后反馈给人事部、技术部、工程部、外管部、经营部、幕墙部划归为5一个考核计分单位,具体考核办法是•人事部组织系统领导和部门经理对部门人员工作给予点评•系统领导和部门经理对部门员工给予综合评议人事部按照自评部门经理系统领导的考核权30%,40%,30%重,综合打分
(五)项目部人员月度考核、月度工作计划内容及其权重分配1
(1)划内容包括三类日常例行性工作、临时性工作、纪律()权重分配日常例行性工作、临时性工作、275%15%纪律10%;若无临时性工作,日常例行性工作90%、纪律10%、考核打分权重分配2自评项目经理(特殊情况下,项目经理可以不受30%,70%此权重限制调整被考核人的最终得分各系统领导有权对本系统人员的最终得分做出调整)、项目经理职责3调整所属员工的月度计划内容、权重并反馈・•对所属员工的月度工作进行考核打分、反馈、点评、考核4被考核人自评,包括计划实施情况反馈、打分,1于日交项目经理25项目经理评价、打分,于次月日前,集中被考核中,22在会议上对上月工作给予点评,公布分数,然后反馈给人事部
三、月度考核与奖励办法序号月度综合得分月度考核额支付规则得分>每高分增加195110%或得分285W95100%得分<每低分扣减380W85110%得分<免月度考核额480注月度综合得分有小数时,四舍五入,取整、月度工作计划内容及其权重分配2
(1)月度计划内容包括三类重点工作;日常例行性工作;其它(包括按要求上交计划和反馈、对下属考核、劳动纪律)()工作权重分配2重点工作40〜60%;日常例行性工作30〜50%;其它5〜15%、考核打分权重分配1自评考核小组(特殊情况下,考核小组可以不受30%,70%此权重限制调整被考核人的最终得分)、职责2()组长1调整高管人员的月度计划内容、权重并反馈・对高管人员的月度工作进行考核打分、反馈、点评・()系统领导2•检查高管人员是否按要求对部门经理的工作计划内容和权重进行了调整和反馈;是否按要求对部门经理的工作计划实施情况进行了有效点评、指导和反馈•督促并统计高管人员重点工作的完成情况;统计高管人员的劳动纪律、考核3
(1)被考核人自评,包括计划实施情况反馈、打分,于日前交考核小组成员25
(2)考核小组评价、打分、点评后,于次月2日前交人事部其中•对考核小组的计划调整意见没有反馈的(“同意”,或“不同意……”),扣分;3〜5・不请假或未经允许而不参加办公会的,扣分;虽请假5或允假,但月度内累计两次未参加办公会的,扣分(外埠的除1外);・离开公司外出办事而未请假的,扣分/次办理个人私2事而未请假的,扣分/次;10・办公会上有独到见解的,加分;办公会上踊跃发言1〜5的,加分;1〜2・办公会决议事项在规定时间内未落实,又无反馈意见的,扣分5〜10・出现重大失误的,扣分10〜30・)每月日前,组长在经理办公会议上对上月工作给予32点评,公布分数,并反馈给人事部
(二)部门经理月度考核、考核小组1组长副总成员系统领导、月度工作计划内容及其权重点分配2月度计划内容包括三类重点工作、日常例行性工作、1其它包括按要求上交计划和反馈、对下属考核、劳动纪律权重分配重点工作日常例行性工作230-40%,40〜60%,其它15〜25%、考核打分权重分配3自评系统领导考核小组组长特殊情况下,30%,30%,40%组长可以不受此权重限制调整被考核人的最终得分、职责1系统领导1调整部门经理的月度计划内容、权重并反馈・对本系统部门经理的月度工作进行考核打分、反馈、点评・组织本系统人员的工作点评,并和部门经理共同对系统•人员的工作给予定评组长2检查部门经理是否按要求对下属工作进行了点评、指导、•反馈组织、协调各系统领导对部门经理月度工作点评、打分•根据各系统领导对部门经理的评价以及部门经理的•月度工作,调整部门经理的分数、考核2部门经理自评,包括计划实施情况反馈、打分,于125日前交系统领导系统领导对部门经理月度工作落实情况进行考核打分后,2于日分别交总经理和人事部28总经理评价、打分、于次月日前交于人事部32部门经理附加考核标准如下每迟到一次扣分・2离开公司外出工作未告知系统领导,扣分/次;或当系・2统领导不在公司未告知本部门人员的,扣分/次2离开公司办理个人私事而未请假,或虽请假但未得到批・准的,扣分/次10对下属迟到或早退现象视而不见、不管不问的,扣分/・2次对考核小组的计划调整有不同意见而未及时反馈,待到・月底却对未完成任务找借口的,扣分/项3-5对考核小组提出的合理建议或要求未在规定时间落实,・又不及时反馈合理理由的,扣分/项5同一工作任务,在三个月的计划中连续出现且未完成,而・又无合理、充足理由的,扣的当月月度考核额;在四个月的30%计划中连续出现且未完成的,而又无合理、充足理由的,扣50%的当月月度考核额;连续出现在四个月以上的计划中且未完成,而又无合理、充足理由的,免当月月度考核额同样的重大问题出现两个月,却从未在月度计划中列出加・以解决,或未另提出解决办法或意见的,扣的当月月度考50%核额;出现两个月以上,却从未在月度计划中列出加以解决,或未另提出解决办法或意见的,免当月月度考核额•所做重点工作的名称可以与上级或下属重名,但所做具体内容不能与上级或下属重复,否则扣分/项5考核小组在会议上对部门经理的工作给予点评,公布3分数,并于每月日前将上月部门经理最终得分书面反馈给人2事部三项目经理月度考核、考核小组1组长总经理成员总工程师、财务经理、月度工作计划内容、考核标准要点和权重分配2考核标准要点权重月度工作计划内容%月度施工计划安排不合理、不可行,不满足总工期要求,每
1.进度管理项扣分;每月日前不能上报本月施工计划,扣分
22052.施工计划执行率达不到85~115%,每差10%1分25工程施月度检查综合得分低于分的,每少分扣分;低于分的851580工管现场管理免当月月度考核额;超过分的每超分奖分9515理
1.未建立安全生产事故应急预案的扣5分;落实不到位的扣10分;发生事故未及时进行处理和上报的按公司责任追究制度予以处理.未组织每周一次的安全生产检查,每次扣分;检查中发现23问题未安排相关人员进行整改,每处隐患扣分;对公司检查2安全管理中发现的隐患未及时改整,每拖天扣分,未按要求进行整12改,每处扣分
3.未组织工人入场安全教育、考核,扣分;对施工人员未进35行每周一次的安全生产教育培训,每次扣分;教育、考核、3培训无记录扣分1因项目管理原因被业主、监理、总包等公司投诉的每次扣分,10组织协调管同一工程被以上单位投诉次的报经理办公会处理;被媒体曝2理光的扣分并视情节报经理办公会处理
25.未通过招标、议标使用劳务,且未经批准,扣分;劳务招110标文件编制不符合公司要求,扣分
5.施工队进场天后未签订分包合同,每拖延天扣分;每21011缺一份合同扣分,并按公司最低指导价予以结算;合同中存5合同管理在未经公司同意高于指导价的价格,每处扣分,并另加处罚
5.合同争议解决不及时,投诉到公司时扣分;合同索赔办理37不到位扣分,造成经济损失,扣分,另加罚金;合同违约310经处理不合法,未尽最大努力挽回损失,面造成经济损失的扣10营分,另加罚金管结算资料没按规定或失主要求时间上报,每拖延1天扣3分,并20理竣工结算承担合同中因违约给公司造成的损失责任.在规定时间内未完成分包上报结算的审核的,延期天,减11分;在规定时间内,未向公司经营部报送审核资料的,延期21天,减分2分包结算.经核查,在规定的时间内未进行分包洽商及零工签认,每发2现一项,减分,按《分包结算管理办法》规定处罚,并承担2相应责任经济活动分析报告没按规定时间上报经营部门,每迟天扣15分;按时上报但分析数据不真实、不准确扣分经济活动分3析开工一周后未明确项目专、兼职质量人员扣分/月;未完善
1.1质量责任制和可行的质量保障措施扣分/月,直至得到纠正为1技术止管理.开工一周后未完成施工组织设计扣分/月;专项施工开始21前无专项施工方案扣分/月;分项工程无施工方案或交底进行2技术质施工每项扣分/月;不按施组、方案或交底施工每项扣分/1512量管理月,直至得到纠正为止.技术、质量报表和小结不按时上报,拖延天扣分/月;项311质量管理目经理不审核签字扣分/月,不报技术、质量报表和小结扣12分/月两项扣分不叠加.月度检查中发现的技术、质量管理问题,每项扣分/月
40.5财务按合同规定收加工程款的,每超增加分;反之,每少
1.1%,1管理成本管理完成减少分,直至扣完分1%,
110.每月计划收款未完成的,有祥细情况说明的,当月不扣人,2但年终计算收款完成比例时仍要按合同规定的收款比例计算,15资金每增减各增减分;1%,1管理,按规定在有效期内未收回已俊工程款时,扣分
33.不按成本管理办法划分工程费用的,每发现一处,扣分,41直至扣完分5•每月日未报材料计戈叶口分1213材料管理.物资采购执行率达不到每超出计划扣285%—115%,±15%物资设分,超出扣分,超出扣分.1±50%2±100%510备管理.未执行物资平台采购的,每项材料扣分35万元以上主材未实行采购招标的,万以下的每项扣分
4.5502,50机械设备管万以上的每项扣分理
5.项目部未按规定建立劳动合同、劳务队考勤记录、工资发放
1、人员增减台账的,每缺一项扣分
2.施工队伍进场日内未完成务工人员备案的,每份合同扣271人力资分;人员增减超过10%,且7日内未完成变更备案的,每支队伍人员管理10源管理扣2分.监管不力,造成务工人员资未按劳动合同约会按时足额支3付的,以施工队为单位,每对扣分,造成纠纷的每起扣分
310.未按规定监督施工队办理意外伤害保险的,以施工队为单4位,每差扣分10%
2.工人着装率达到每差扣分5100%,10%2其它工作教育、培训、调配、考核、培养等管理工作及其它工作5根据施工的不同阶段,上述各项工作的权重可进行调整考核人严格按照扣分标准扣分,可以超过权重扣分、考核打分权重分配3自评考核小组特殊情况下,考核小组可以不受30%,70%此权重限制调整被考核人的最终得分、职责4组长1•组织、协调小组成员对项目经理月度计划内容及权重进行调整、反馈•组织、协调小组成员对项目经理月度工作进行考核打分、书面反馈•组织、协调小组成员在生产会上对项目经理月度工作集中点评、指导考核小组成员2共同对项目经理进行计划调整、考核打分、考核5项目经理自评,包括计划实施情况反馈、打分、对合同1履行、结算和收款情况重点反馈于日交考核小组成员25每月日,考核人集中被考核人,在生产会议上对上228月工作给与点评,公布分数,并于次月日前将本月项目经理最2终得分书面反馈给人事部。