2023年-尼桑公司现场管理

现场应完成的任务现场的任务及监督者、管理者的任务本公司的产品制造是以“质量基准、杜绝浪费”为基本思想，来实现应有的模式的在这些工作方法的实现过程中，现场管理、生产管理、工程技术确实发挥了各种各样的功能并起了各种各样的作用在这里说到现场的任务，就有关完成此项任务，监督者和管理者如何分担工作加以说明现场的任务实现产品制造应有的模式时的现场任务是“最大限度地发挥人、物、设备作用，将质量意识完全贯彻到工序中，追求效率化”为了完成此项任务，现场应该做的工作有以下三项完成生产任务改善收益培育人材

1.完成生产任务现场首要的工作是“完成生产任务二说到完成生产任务，就是说不能仅仅说是单纯地消化计划台数完成生产任务意味着即要确保安全，又要全数保证下一道工序所提出的质量要求，还要只在必要的时候加工必要的东也就是说采用标准化的Q、D、C方法，完成按企业盈利要求所制定的工作计划，就是现场所承担的最重要的任务在现场不一定能在任何时候，对所有条件加以整合当从上一工序有不合格品流送出的时候，当没有材料及零件调入的时候，当设备的状态不好的时候往往会发生各种各样的问题而这些情况往往又是不能等待的，这就是现实中的车间情况然而在这样的情况下要完成生产任务，必然要求我们做到一旦问题发生立即取得有关部门的支持并迅速做出应对处置相对现场经常发生的种种变化，有计划地推进能完成Q、D、C目标的管理体制的强化，对“完成生产任务”将起到重要的作用在完成生产任务时，从优先考虑制造让用户满意的优质产品的意义上来说，在工作现场我们应致力于全数质量保证为了做到全数质量保证，有必要首先认识“评价质量（商品的质量、工作的质量）的是用户，在现场则由下一道工序评价自以为是是大忌二在所有的商品中不可以有零星的不合格品，要对下一道工序保证本工序的质量为100%合格在这里，需要特别强调的就是“下一道工序就是用户”和“全数保证”那么具体到了现场应该怎样做呢？那就是每个工序都“不制造不合格品，不向下一道工序流送不合格品”为了实现这一目的，就必须以标准为中心进行全方位管理，抑制人、物、设备、方法的散乱现象，并且在发生不合格品的各个工序中，形成一种从发现到采取对策为止的最为合适的良性循环状态当然，全数质量保证不仅仅是全部在现场可体现的，但首先在现场实施并完善，就是其在现场发挥作用的第一步

2.改善收益现场的第二大任务就是改善收益作为企业来说为了增加利润得到持久性地发展，在经常强化产品制造应有的模式，促进目标质量实现的同时，持续性地推进改善，用最少的资源（人、物、设备）来制造产品的方法也是必不可少的在技术方面，采用了电子设备之后各项技术的发展日新月异，任何时候采用与别人相同的方法就意味着倒退，企业也就无法生存下去当然，即使在现场工作中每天的改善工作也是必不可少的但是，在这里希望特别强调的就是所谓“盈利”我们平时在现场开展改善活动的过程中，有以下几个方面要注意例如工作量降低了但质量却恶化了虽然降低了

0.7个人的工作量，但人却没减少而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状这样的话，不能说是达到了改善后所需的真正目的所谓的“改善收益”，可以说是促使质量提高与通过少人化及减少库存量实现削减各项费用有机地结合而且作为企业来说不能只考虑局部而应经常考虑全局的利益，这其中的要点是对企业而言，哪一样不花钱就能达到改善目的？能否提高利润？继续这项改善会能否发挥持续的效果？我们在谋求提高改善速度的同时，还有一件很重要的事情也就是不能忘记更快更多地实现盈利要想现场的每一个人都经常保持良好的现状，就应该让全体员工在工作中保护应有的姿态并持续不懈地进行各类改善活动在这个过程中即有现场所发挥的作用，也与工作岗位的活性化有关联

3.培育人材支撑着企业的是由人组成的集团无论制定多少个好的标准，具体去实施这些标准的仍然是人因此，实现产品制造应有的模式的就是人为了实现这些目标，“造人”与集体”是必不可少的

①造人通过严格遵守标准，采用发现异常及时准确处理的方法将可能发生的问题防患于未然，另外改善浪费及问题,使标准的水平更高也是提高技能所必不可少的另外，在不断变化的生产条件中，要经常地实现稳定的Q、D、C,能够沉着地面对变化，进行提高技能是十分重要的有计划地持续性地实施这项提高和拓展技能的工作，紧密联系应有的模式实现造就人才

②集体无论个人如何优秀，一旦离开了集体，个人的才能就得不到发挥拓展每个人的特长，明确地取长补短，充分发挥其实力，形成像城墙一样的集体，必定能在现场的工作中发挥重要的作用为此，大家都遵循应有的模式团结协作、统一意志，朝着以集体力量造就明快充满活力工作环境，是很重要的监督者与管理者的任务现场应完成的任务即如前面所描叙的“完成生产任务”、“改善收益”及“培育人材二那么我们来看看现场的监督者和管理者在这中间承担着一些什么样的任务吧L监督者的任务现举出监督者作为管理对象的内容有安全、质量、交货期、成本、设备、人、配件、材料等许多要想所有这些要素都接近应有的模式的要求绝非易事，但对于监督者来说应归纳日常事务中各个环节的重点并一步一步扎实地使这些重要环节的水平提高作为具体的监督者的任务，为以下3项完成目标要求工作的标准化及其提高培育部下

（1）实现目标监督者的首要任务是通过部下进行“实现目标（Q、D、C）”实际指导在工作卤位上的部下，没有不直接参与工作的监督者所以，可以说通过生产活动实际完成现场生产目标，就是监督者的重要任务以上情况也可称之为“第一线监督者”当监督者要完成这一目标时，首先要完全理解、掌握管理者制定的目标及方针策略通过实施质量保证体系的改善、物流的改善、予结算管理、或提高技能的措施等方法，承担起产品制造应有的姿态中的重要任务因此，决定了每项方针的管理项目后应每年、每月、每天进行管理，并有必要让为达到目标所制定的PDCA管理系统良性循环而且万一目标与现状出现较大差距时，快速采取应对措施，谋求改善现状也是必不可少在这里为了实施全数质量保证，监督者应考虑如何从自己所管理的工艺过程内做起监督者为了运作PDCA周期，对以下内容设置在醒目的位置结果系列的评价项目（已向下一道工序传输的实物，本工序内所见实物）要素系列的管理项目四项（人、物、设备、方法）然后，要掌握各项目标、实绩、差异及阻碍目标完成的因素，制定完成目标的实施计划，促进部下与有关部门的协作具体做法就是把以下的四项进行优化人贯彻彻底的标准作业，促进技能提高措施的落实物彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理设备促进质量保证管理，配置故障预警方法修正标准作业，配置自主校验另外，万一发生的不合格品为了不让其流入下一道工序，应制定快速发现异常的工作方式（依次自检及抽检），并设置这项方法的基准，让部下及有关联的部门遵照执行，这也是监督者的任务

（2）工作的标准化及升华监督者的第二大任务就是在自己所担负的工作岗位上，确立并彻底实施最合适的工作标准然后，营造PDCA完全的良性循环并提高原标准的状态那就是监督者通过观察标准操作的同时，及时地将指导•训练•改善反复落实，力求进一步发展，联系“改善收益”以促使工作的展开，也是很重要的首先，提出“改善收益”作为现场的任务为了达到目标改善是必不可少的在与其它公司竞争，推动改善的过程中，放慢改革的脚步就等于慢动作，所以要求经常地持续地加快速度进行改革对于现场的监督者来说，他负有推动这项工作的责任那么现场的监督者在实施改革的时候，应以什么样的想法、视点来推进改革工作呢？以下以杜绝浪费为例加以说明（作为改革工作的优先顺序，最初应该首先改革零配件的流程（工序），然后依次进行操作改革、设备改革）在第一章中的资源的浪费款项已做了说明，最大的浪费就是停滞，也就是说是库存的浪费，所以有必要着眼于物品的流动，首先改善这类浪费现象为什么说库存会成为管理仓库的人或区域等所产生的浪费的主要原因呢？是因为操作的浪费及设备的浪费是隐含在其中间的在开始排除这种停滞浪费时，我们返回到物品流动的原来状态下,就会发现采用浪费的改善一操作的再分配一少人化的形式所产生的效果问题的潜在化其次，有必要将操作改善先于设备改善前彻底地进行由于操作改善是可以不花钱，通过人的智慧就可做到的改善，所以与企业的利润有直接的联系因此，在考虑设备对策之前，首先应想出怎样做才能不花钱又效果明显的办法才是最重要的，如果在实施了设备改善之后才来考虑操作改善，则势必会避开有关操作的事宜花很多钱进行设备投资的改善，对企业而言不能说是真正意义上的改善另外，最后以设备作为决策时，有必要首先彻底进行作业改革如果作业改革不彻底，为了设备改善方面的浪费需要投入资金，万一失败，纠正也需要资金再说设备里面又不能将紧急作业中穿插进去，结果很可能导致发生更多的不合格品和设备故障关于LCA的引用，也可以说是完全相同的事情对于采用应有的方法提高改善效果而言，有必要首先做好工序之间物品的流动工作，同时要彻底改善操作方式,最后才实施设备的改善LCA低成本、自动化的略称，不花太多钱的简易自动设备（将应有的姿态具体地形象化，以弥补与现场之间的差距）以现状为基准，将迄今为止改善过的部分重新加以完善以提高效率为了今后能达到比现在更高水平的Q、D、C标准，首先，极有必要将应有方法（理想的状态）详细的描叙出来，在充分认识其与现状的差距的基础上加以改善例如在改善搬运操作时，要考虑搬运作为一种行为的浪费情况，还要考虑搬运是否有必要的情况，这也就意味着要从描叙搬运操作的角度出发考虑问题（谋求改善速度的提高）整个世界都在以极快的速度变化着对企业而言或者对生产现场而言，对于这种变化，谁能尽快采取改善的对应措施，决定了利润最先光顾谁，我想这一点也不言过其实为此，首先应从可能的地方开始实施哪怕不是满分的改革措施C为什么呢？这是因为如果仅以完美的东西作为目标进行讨论和研究会耗费很多的时间，过了时机再进行改革，周边的情况已发生了变化，这时改革效果将大打折扣，那怕迟一分钟也是一种浪费因此，想到了好的主意，哪怕只有100分当中的10分，也应该立即实施如果这个100分当中的10分的改革对急需解决的问题发挥了作用，这之后您一定会萌生可达到满分的其它的改革方案监督者应经常以这样的视点致力于观察、改善现场而且，也要以同样的观点教育部下并让他们实践这样监督者就能够达到自己所订立的较高的目标改善的心得抛开所有固定的观念；说干就干，多说无用；不让金钱溜走，以智慧取胜；化解问题多问五次“为什么”；改革无限总想着现在还很差3培育部下监督者的第三大任务就是“培育部下工这个过程中要训练部下不忘记向两个方面靠近，一方面是谋求帮助部下提高个人能力和素质造就人材，另一方面明确个人作为集体的一员应起的作用，个人要与集体共同成长

①造就人材现在的工作岗位由于电子设备的发展，技术、机械、设备的高度自动化；用户的要求也变得多样化；工作岗位之间互相进行的支援、异动也会发生变化为了在这样状态下能灵活地应对这些变化，监督者在自己启发自己的同时还应引导部下发挥其能力并提高这种能力使其成为这方面的专业人材，而且还要培养部下在团体中与他人协调、协作的能力，致力于将部下培养成为以独立思考，敢于承担责任为行动主体的人群，所以监督者在培养人材之外还起着极为重要的作用因此，在实际进行对部下的培养时，有必要留意以下三点a提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己交待给部下的事情对于达到尽快熟悉、安全的Q、D、C目标而言技能的传承是必不可少的经验对于标准化的开展固然重要，但尽管如此经验所留下来的技能如果没有手头功夫娴熟的人，其独特的地方也不可能流传下来完全用文字和口头表达传递技能是很困难的，为了教授这些技能，如果不自己做给别人看则不能传授这种技能因此，作为监督者为了能正确的做这项工作，当然是有前提条件的，其自己启发自己的方式是不可缺少的另外，监督者当然也应该具备一定的专业知识和专业技能，并学习有关技术革新的知识和技能，还期待监督者具备与生产线运营相关的管理能力、发现问题，解决问题的能力、与人打交道的能力同时还应兼备作为受部下尊敬、信赖的人所具有的人格魅力如能够做到这样，首先在部下的心目中就会有这样的观念因为这是组长说的，因为这是工段长说的，大家都努力加油干吧！b培养后继者所谓“培养后继者”是指培养可以成为监督者的人很多的部下具备做领导的能力，这会增强工作岗位的实力，并营造出可以应对各种变化的管理体制为了有计划地培养众多的后继人，制定长期的培养计划是很有重要的而且，有必要根据这一长期计划依据从平时着手提高技能的方案实施技能的训练，以及采用计划性操作的旋转等？OJT方式对部下进行训练另外采用层次教育体系的管理模式等各种教育方法，推进长期教育计划的确立c培养新人在工作岗位上，经常会有支援、调动、实习生、新招人员等新人加盟，这对完成生产任务是有必要的一旦发生这类情况，尽快将这些新人培养成为能胜任工作的人就成为一件很重要的事情了因此，首先有必要制定为了教育他们能胜任其工作的训练计划以及按照短、中期的培训目的，有计划地合理地对其进行教育和训练在对部下的训练中最重要的是对每个人都要抱有爱心应保持一种“我想把他训练成这样的技术人材”的观点，时刻想着怎样做才能让部下更快明白并达到培训目的而且，当通过努力达到了目标时，要发自内心地对部下表示慰问并对其成绩做出适当的评价，以引发部下继续努力提高的兴趣除了用这样的方法培训部下之外，监督者计部下多工作实践也是很重要的，同时作为部下的每个人自己努力学习，自己想成长也是极为重要的作为监督者要为部下营造一种积极的自我启发的职场氛围

②形成集体部下中的每个人无论其多么优秀，如果不形成集体就不能达到期望的目的形成一个集体，开始可以说与个人能力所发挥的结果有着必然的联系为了达到这个目的，监督者应该向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想怎样训练自己成为集体的核心领导展示集体的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性制定作为集体的岗位规定及规则，并要求全员遵守与全体部下对话以谋求思想上的交流也就是说在营造集体时，要先明确集体这条船的前进方向，集体的全体成员要朝着这个目标齐心协力营造良好的工作环境经过这个过程全体成员会获得达到目标的喜悦，集体内部也将更加团结

2.管理者（科长）的任务为了能让企业向更高目标挑战，并达到这一目标后能乘胜前进，适时的，高效率的决定及其实施是很有必要的在这样的状态下，分担、辅佐经营领导人的经营管理功能就是管理者的任务在这里，解释一下作为现场管理推动者的管理者的工作任务管理者作为推动现场管理的责任人所担负的工作任务大致有两项一是实现从公司发展方针中下达的“长、中、短期的企业目标Q、D、C,另一项是营造有活力的职场环境”也就是说，管理者担负着管理业务与管理人的两个方面任务，还要按照公司的发展方针解决问题完成即定的目标，并营造所属部下能高效率、愉快地工作的职场环境等重要的任务具体有以下3个方面方针的制定及实现培育人材营造工作环境

（1）方针的制定及实现管理者（科长）在接受了公司、部门的工作方针后，要根据自身所处的状况，在准确把握必须发挥的作用以及现状中的问题点之后设定课题而且为了达到目标向监督者定量地，客观地说明方针的背景，在明确“目标”和“方针策略”的基础上开展工作，即“方针管理”完成上述工作后管理者就可以提出本科室的工作方针，并对工段长、组长用CJ设定课题，下达应达到的目标及应采取的对策这时，大家都应积极地思考自己应该做什么？打算怎样做？等问题，而且引导全体员工设想将来的目标也是很重要的配合岗位工作的方向，建立全员应对课题的体制比什么都重要，这才是职场经营中PDCA良性循环结构的根本所在另外，还有必要核对计划进行所产生的结果，以判断对应措施的正确与错误而且给与监督者确切的指示，以促使他对其它部门采取行动或者对其自身的行为也会起重要的作用也就是说管理者作为科的领导会经常被要求率先示范必须达到目标的强烈意识和行动

（2）培育人材管理者是启发和培养部下，让他们有挑战有组织地达到目标，谋求通过工作形成的部下团体，并寻找让他们发挥各自能力的负责人对于负责现场的管理者来说直接成为培养对象的就是在现场指挥完成生产目标的监督者管理者通过CJ及对话，对每一个监督者希望怎样做，将来有什么期望等予以明确指示并有必要给予教育而且，准确地评价其工作的结果，对其今后的成长给予鼓励在培养人的过程中计划性的教育训练是必不可少的管理者要就科里所有人员的培训，提出作为管理者的期望值，监督者对其部下的教育训练情况的关心以及持续不断地检查也是十分重要的

（3）营造工作环境管理者担负着让部下每一个人都能安心地不是勉强地进行工作的环境营造的责任，使他们能够“积极主动”,“明确地”，“有负责心”地开展各项工作的环境的重任为此，必须要以下面所说的态度来进行此项工作排除部下工作中形成障碍的因素，让部下在容易开展工作的环境下工作例如把握操作环境的实际状态，营造出一种即能排除损害操作人健康的因素，又能保障安全、无灾害的工作环境让部下明确任务及权限，要让部下知道最后的责任是要自己承担的与其它部门的协调应由自己出面平时要关心部下的工作状况，共同面对烦恼，与部下打成一片对部下的工作结果要给予适当的评价，以引导部下向更高水平的工作挑战的热情以上讲述了管理者的3大任务现场管理的主角是在现场与产品制造有直接关联的人们而书写这些主角们精彩演技的电影脚本，并为这些主角们做导演的就是管理者附表现场管理中组长、工段长、科长的任务组长作为组长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，完成生产目标（QDC）明确一个组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标任生产（QCD）的完成向部下提示并让部下彻底了解完成目标的工作方法定量压各个管理项目，以谋求PDCA管理系统的良性循环并提高（改善）标准的要求合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善部下的培养技能的传授/后继者的培养/新人的培养务组建团队推动QC小组洞的展开接受了科或工段提出的工作方针、目标后，再具体向部下明确本小组（工序）的工作方针、目标，并让目标与对策的明确化行部下开展这些工作（方针管理）明确小组成员各自所分担的任务，并确立个人目标，追踪个别改善计划的实施情况针对CJ中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善设定标准操作规程，让操作者完全按规程操作推进标准的维持及活观察操作过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善动用眼观察、判断正常、异常的状态（用眼观察实现管理）发生异常时，必须采用5言主义，加以确认，让当班操作在必要的时候开启自动装置，并将重点方法教处理异常情况的对策给操作者，还应立即与有关部门联系根据异常情况的严重程度，向工段长报告并听从其指示根据年度生产计划讨论决定每月小组所需的人数人员计划及操作规程按照人员计划修改人员编制，并在工作开始前决定使外单位支援者能熟练掌握操作方法的指导者的原始价与生产性管理的实施进行小组的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）管理小组的生产性指标提高技能措施的黜按照提高、扩大技能的目标制定计划并实施对于每个人所实施的目标，评价其实际业绩并予以指导与部卜密切父流思想在准确把握部下工作状态的I司时，还应对其生活方面关心并指导部下的培养指导、援助QC小组的各项活动，以提高QC小组活动质与量的水平对部下的提案进行适当的审查、评价二段长作为工段长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，完成生作为科长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，产目标（QDC）o完成生产目标（QDC）o针对目雨口课题计戈魄出应X寸方法及海帙排，演谈科长明确•个组的工作与工段长交换意见，规划出针对科的目标、课题所采取的对策及活动方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标的内容合理调整包括自己所操作:Eff在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况明确科的方针、目标，指导科员开展已确定的工作项目的改善协调与其它科室及相关部门的关系，追求更好的盈利状况推动提高技育时昔施的实施°培养组长追踪教育训练计划的实施掌握并正确评价监督者的工作动态作为科室的领导应设法提高各岗位的活性追踪QC小组活动的开展作为推动完成生产目标的负责人应加强对组长的领关注各组的“的，这种关注要付诸行动导按照科里提出的方针、目标、对应方法、课题，规划并制定出本工段具体的针对科室的方针、目标、对策、课题，制定改善方案工作嫄以及对本科所承担项目的改善方案适时指导工段长、组长的CJ方案的制定及总结并随时星瞒具应用情指导组长的CJ方案的制定及总结况针对CJ中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作I嗡，寻找发针对CJ中所提示的管理项目的目标、H划，检验实际工作业绩，测定其对策是否正确生问题的原因并实施改善巡视各个工作岗位,检查各岗位是否按操作规程生产，并与组长、工段巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，针对发现的问题协助长确认检查情况组长就地改善、解决有效地活所有的科员针对科、工段、小组t间发生的问题，工段口间要互相协作，实施改善措施，规并蜒I艺题并协调好工段之间员工的关系当出现异常情况并妨碍生产时.，要尽快与科长联系，并向组长发出改善的指当出现异常情况并妨碍生产时，要向工段长发出确切的改善指令，并令，或者自己提出合适的改善措施协调与有关部门的关系向组长提出年度、月的工作目标及用人计划与工段长、组长探讨年度的计划汇总组长提交的用人计划，并给予必要的指导再根据实际情况在相关部门根据召集工段长开会的结果，调整与其它科室的关系内调配，完善生产体制进行工段的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料管理工段的生产性指标进行科室的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）管理科必要时将科长的有关指示传达给组长室的生产性指标着眼将来培养作为科员的人材，制定教育训练计划对组长所实施的教育训迪娥高技能的措施计划及^^果练活动给予必要的支持在激烈变化的环境也应根据从上司及各类会议中获得的信息，预测将发生的与监督者保持密切的交流，针对管理过程中的问题进行探讨问题以及准确地判断问题的原因，以指导组长的工作正确地评价各项工作在工段内部调整组长提出的对组员的评价,让组员的工作在工段内受到公正的营造易于工作的环境评价

3.管理人员与现场的协作应有的模式是通过管理人员和现场实施各种各样互相规定了的任务而实现的另外管理人员还承担着采用协同行动的方式完成制造目标QDC的任务在现场，一方面仅有现场的力量是不能解决问题的，另一方面单靠管理人员也同样不能解决问题，如果现场没有协作改革就无法进行，还会出现许多问题因此，针对这一点，首先要在管理人员与现场达成共识的基础上明确互相的任务，一边密切合作互相提携一边开展工作才是最重要的这就是协作为此，首先要将现场与管理人员互相有关的任务放在各自的责任中来完成完成了这项工作后就等于初步建立了相互之间想说什么就说什么的信赖关系另外，解决问题时可考虑采用与5原（现）主义即将遵循原理.、原则与现实地、判断处理在现场所看到的现实情况，接合起来实施管理工作而且从现场向管理人员反馈信息时，用数据确切说明和准确地传达也是很重要的通过进行这样的管理人员与现场的协同动作必然会产生双方都成长的良好结果。