还剩9页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
四种领导风格教练型支持型•频繁的,但不是持续的联系偶然回馈•只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予详•只给与很少的指导细的指导•对采用的流程与完成工作的方式给予更多的•对采用的流程和取得的结果均给予频繁的反反馈馈•要求多,讲解少•要求得多,讲解得也多授权型指导型•只在开始和结束时联系•持续的联系•不提供详细的指导•非常详细的讲解•只在结束时针对结果给予反馈•持续的提供反馈•只要求,不讲解•大部分是讲解,很少要求向上支持行为——表示领导提供的细节,说明和要求的多少•指导行为少时,员工将要更多决定完成工作的方式•指导行为越多时、领导人通常提供了详细的说明,所以员工只要做很少的决定向右指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少•较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责低支持给予员工的自由度和责任都较少•高支持的领导风格就是在布置新的工作时,对如何进行工作的组织很少,高支持给予员工更多的自由度和责任领导风格例举支持型教练型领导人领导人•参与员工的工作决策•通过仔细调整员工的工作能力对他们进行辅导•让员工感到可以自由提问•提供频繁的回馈•频繁召开员工会议•鼓励并表扬员工的优秀表现•帮助员工确定并建议他们的发展活动•根据员工的需求提供尽可能多的组织和指南以便完•聆听员工的问题并帮助他们思考如何解决问题举例成其工作一一准备营运高峰例举一一准备营运高峰领导人领导人•向员工说明在高峰前和高峰期间需要完成的工作•发给每个员工一份高峰检查表并给每个人安排检查•让员工自己分配工作表上的具体内容•让员工互相监督,确保所有工作都能完成•高峰期间让员工自己监督工作状况•对员工的群策群力和取得的成绩提供反馈•在高峰时观察员工并提供必要的回馈•对那些不具备工作提供额外的训练以便进一步提高他们的能力习惯化包含2个步骤•追踪•对进步给出认同鼓励问题的类型两种组织问题的方法问题的类型和定义用途举例封闭式问题用于•你知道新的程序吗?以是/否一个单词为答案•获得或迫使双方认同•你是否同意洗手间需要清•确认或核对某些具体信息洁?•对谈话做出结论■你是负责打炸吗?开放式问题用于•为什么会在午餐时间出现这以谁、什么、何时、为什么、在•展开讨论样的问题?何处或怎么样为开头,答案应进一步了解有关问题的事实你对自己提供的服务质量感觉当是具体解释有关的事实及感及感受如何?让对方给更多的信息与细节受•你将如何提升服务速度?让对方解释清楚他们所说的或是所暗示的问题的内容三种药发掘的信息问题的内容和途径历史问题用于了解事实、想法和感受•问题是从何开始的•是由什么事情引起的•人们对此时的感受如何•问题的可能原因是什么关联问题用于了解有关问题对他人的影响性•顾客•员工•餐厅营运•股东价值问题用于了解顾客感受的问题多少重要,他们认为这些问题对于以下人员的意义:•他们自己•对他们来说重要的人使习惯化一一学习目标当你完成本单元的学习后,你就能运用习惯化步骤:•通过监督和沟通结果来追踪•通过庆祝成功,无论其大小,认同鼓励进步指导型授权型领导人领导人•将很多责任授权给员工并期望他们能够自己•提供完成工作的详细说明处理相关细节•示范工作步骤•期望员工能够找出和改正他们的错误•经常检查以确保员工按正确的方式工作•在员工完成工作并达到目标后,提供回馈例例举一一准备营运高峰举一一准备营运高峰领导人领导人•将工作分配给每一个员工•让员工决定在高峰前和高峰期间需要什么,•必要时示范如何完成工作有谁来做•高峰时频繁追踪确保员工按正确的方式工作•让员工自己处理高峰期间的各项工作•亲自填写高峰检查表确保每件工作都能完成•只在高峰结束后检查结果•针对结果向员工提供回馈根据情景调整领导风格领导方式不只是一个人的性格他是综合了领导风格和员工情景的动态流程我们将检测员工在工作中表现出的特质,从而帮助确定采用哪种领导风格会最有效在研究这些差异时,发现有以下两种因素•能力指完成工作所需要的专业知识,天赋和技能这包含了员工学会这项工作的速度,即学习能力;从事这项工作之前已经具备的可用于此项工作的类似经验,即应变能力•意愿承担工作责任及完成工作所需要的信心和积极性,也即动机及信心员工发展阶段能力和意愿可以构成一个员工的发展阶段发展阶段•高能力意愿这样的员工具有很强的工作能力,以前顺利完成过同样的工作,不需要很多说明和支持,就可以有信心和意愿面对新的挑战•中高能力变动意愿这些员工具有较高能力,但是可能缺乏担任新工作的某些经验,积极性和信心会有起伏这些员工需要支持和一些命令才能顺利完成工作•少许能力低意愿尽管以前从未执行过这样的工作,但是这些员工具有一些可以转化到工作中的技能并乐意学习,他们愿意尝试,只是对取得成功的能力感到担忧因此他们需要很多支持及明确,具体的命令•高意愿低能力这些或者是新员工,或者面临着复杂和不寻常的工作任务这些员工的领导应该设想他们只有很少或没有能力,很少可以转换的能力,但他们愿意尝试,乐意学习他们需要指导员工此时因为领导和员工更加关心正确的操作方式,支持就不是很重要了领导需要将工作的需要与员工的特质进行比较,选择恰当的管理方式,确保有效性使领导风格适合于不同的员工发展需求根据员工的不同的发展需求,选用不同的领导风格才是最有效的授权型一一高能力意愿如果员工有能力,意愿和经验并能够独立工作,那么授权型的领导方式是最有效的该员工具有独立完成工作的能力和意愿支持型一一中高能力变动意愿如果员工有能力,意愿和经验,但是需要提高独立性,那么支持型的领导方式是最有效的该员工知道如何工作,但是需要你帮助他确定工作流程和达到目标的方法教练型一一少许能力低意愿如果员工有能力并受过训练,但是需要加强能力或增加经验,那么教练型的领导方式最有效的,员工已经掌握了基本技能,还需要学习更多知识,此时,你需要担当辅导人的角色并针对其如何执行工作提供反馈和建议指导型一一高意愿低能力如果员工没有能力,缺乏训练或经验,那么指导型的领导方式是最有效的因为员工没有必须的技能,你应该告诉他做些什么,与他保持密切的联系,提供额外的帮助和必要的反馈领导的有效策略对一些主要公司研究表明有效的领导和管理是与以下方面联系的寻找时间聆听别人的心声提供准确而又完整的信息及时传达新信息进行坦诚的沟通并期待他人也能如此当事情进展不理想时进行坦诚沟通团队合作与员工开会交换信息提供团队合作的机会讨论计划和面临的问题并获得包含所有员工的意见协调员工的工作从而确保有效性参与决策寻求他人的观点,建议和意见对于工作内容,完成日期和安排考虑他们的意见如需改变承若,需要事先与受到影响的人进行讨论鼓励他人全面发挥他们的技能和能力鼓励积极性对于完成工作的方式给予适当的自由度寻求他人的意见处理错误以便帮助他人学习和成长期待他人在不需要密切检查的情况下及时并出色的完成工作授权,期待他人去执行,同时运用你的良好的判断力和决策能力相互支持找出他人的兴趣和关注事项支持他人的行动对良好的绩效进行认同鼓励使得对工作内容,排班,或可获得的资源的挫折感低降到最低当问题出现时快速有效的行动高标准让他人参与制定标准,目标和时间表树立个人的典范作用提升绩效标准,追踪他人的工作成果同时运用标准评估工作运用目标建立可衡量和实现的目标和完成日期监督资源的利用情况期待他人能够执行程序和政策支持有利于长期目标的流程绩效评估对他人的工作表现提供及时的反馈通过辅导和训练提升他人的表现根据达到的结果和执行的流程评估绩效进行期待的,建设性的绩效回顾观察的障碍阻碍你成为一个好的观察着的习惯包括•管道式注意力只放在眼前的问题上,而忽略其他事物•批评家总是寻找错误,很少去看好的方面或改进的机会点•熟视无赌、目光过时;比如说,你多次看见停车场地面有个洞,你已经对他变得麻木了,每次都视而不见•没有“乐在其中”,脑子里想着其他的事情经常因为分心而不能完成原定的工作目标•不够关心•不懂得全面地看问题聆听的原则用心倾听•不考虑其他的事情•不急于考虑自己的回答•不在对方的话语中挑刺不分散注意力•只是聆听着重于讲的话,不要打断对方,也不要让其他人打断,除了紧急电话之外,不要接听其他的话,全神贯注于对方的讲话,特别注意对方想要表达的想法、事实和感受,在很多对话中,尤其是谈论难题或情绪化的问题时,保持安静将有助于你了解他人的想法和感受客观准确地陈述对方的话•用你自己的话重复听见的内容,向对方表明你听见了并理解了他们的话•用你自己的话重复听见的内容,里面不夹杂任何个人的评断,情感性的语气或姿势•尽可能客观而又准确地重复对方的观点用你自己的话重复对方的主要想法可以确保你理解对方的讲话,这是提升聆听能力的最佳技能之一同样,重复对方所用的词或短语,特别是你不理解对方时更为有效,通过重复对方的讲话,你会鼓励对方更详细说明他的想法这方面的例子有“所以,你说这是最近5个周六晚上有3个晚上发生的问题,对吗?”注意力集中,表现出接受对方的肢体语言•表现出注意力集中及接受对方,看上去你在专注聆听对方的讲话•把所有让你分心的东西放在一边,如报告,你的笔记,信件或电脑屏幕•双眼看着对方与对方目光又交流•避免出现任何显示你不同意对方讲话或认为对方的话根本就不重要的肢体语言,,如邹眉头,扮鬼脸或耸肩等等你的肢体语言,在有意无意时,传达着你对所听到的话的感觉如何,人们会认为目光转移,双臂交叉是不敢兴趣或不同意的意思,要保持坦诚接受的姿态一一看着对方,放松并专注地听着对方讲话什么是根本原因为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?结果找出问题的根本原因通过挖掘最终原因,你可以解决以多种形式出现的根本原因从而,你可以通过一系列的辅导行动来解决很多问题在回应前花时间分析问题,保证了你会关注正确问题,并以有成效的方法采取行动不分析可能导致很多问题包括•对没有事实依据的结论采取行动•在不重要的问题上花费太多的时间•使你的重要性顺序发生混淆•没有解决根本问题分析问题提高了你作为辅导人和领导人的效率和效能根源分析法
1、是否有这样的标准或要求
2、运用是否
3、有没有跟踪检查(频率)
4、安排人员是否合理
5、意愿是否有问题
6、领导通玄
7、无法解决(弥补、改正)教导的原则何时教导在员工不知道做什么或怎么做的时候,教导是正确的辅导回应为了有助于确定教导而非提供回馈是正确的回应,问你自己这些问题•员工是否被教导了这个技能或过程?•员工是否成功地解决了一个类似的问题或对过去类似的机会点采取了行动?•在员工完全不得不这样做的时候,他能否成功地处理这种情况?如果这些问题的任何一个答案是“否:那么教导就是正确的回应教导什么作为一名有效的领导人,需要象培训师而非专家一样思考专家确切知道做什么和怎么做然而,他们不能意识到他们执行的所有步骤,或让他们做这个工作所需知道的所有事情除非你明确地问他们在做什么,为什么做否则他们通常不能对一位初学者详细解释他们所做的事情他们已经做得太久,以致忘了怎么去学习做他们不记得怎样才能每次学到一个他们现在拥有的技能和技能的一部分从而,他们通常不是一位好的教导人教导人知道做什么和怎么做他们清楚地意识到过程的所有步骤,和正确做这个工作所需知道的所有事情他们从初学者的角度教导一个工作他们自问这些问题•快速介绍一个工作及其重要性的最好方法是什么?做这个工作需要的所有步骤是什么?•学习这些步骤的最合理顺序是什么?如何教导教导人遵循训练4个步骤的方法向被训练人介绍新的技能,并帮助他们学到这些技能这4个步骤包括•标准-----教导人在他们教导前做好准备,确保他们已将内容合理地组织好,并准备好教导所需的所有材料•呈现-----教导人讲解他们想要教导的信息他们解释为什么和任何运用这些信息•试做-----指导人让被训练人练习他们一直跟被训练人在一起,直到被训练人有信心自己做•追踪-----教导人追踪被训练人,确保他们的工作能力,提供回馈并给予认同鼓励教导的挑战教导的挑战克服方法员工认为自己知道怎么做但实际不知道•将他们的教导技巧与正确的比较•指出他们的错误对他们自己和餐厅造成的影响•指出正确做事的较高质量或效率•教导和巩固的程序需要纠正坏习惯的熟练员工•指出坏习惯对他们自己和他人造成的影响•教导正确的程序•员工遵守正确的程序时,给予加强和鼓励不想学这个工作的员工•找出缺乏动机的原因•如何能建立其他动机,如对特殊表现给予奖励•根据原因,修改工作职责和重新给他安排工作职位比你高的人•承认这个人的经验和优点•建议这个人为那些经验少的人充当模范•建立一种方法公开认同这个人的资历,例如让这个人培训新员工或自己做的好的任务•指出没有达到标准的地方,及其对他自己和他人造成的影响•培训和巩固遵守正确的程序学习速度慢的人•提醒你自己要耐心•将这个工作分成最小的部分每次只教导和练习一部分•给他额外的练习时间•给予非常具体的回馈•记得要保持乐观,庆祝成功建设’性回馈——通过教导员工如何纠正他们做错的事帮助他们进行改进的回馈建设性回馈和批评截然不同,就像辅导人与批评家截然不同一样--------建设性回馈的举例为了了解问题,如果你让顾客说话,并听他们说,你会发现这样更容易处理顾客抱怨然后动手处理问题而不是攻击顾客批评我们有时候还听到第三种回馈批评然而,辅导时,批评不是给予回馈的有效方式将前面建设性回馈的举例和下面批评的举例作比较批评关注的是问题以及员工是如何做错的它是针对过去一一已经发生的事情建设性回馈关注的是解决方案以及员工如何才能改进它是针对未来一一可能发生的事情——批评的例举批评是指出错误的动作如“在顾客抱怨时不要再采取自卫姿态”如何提供回馈无论是正面的或是建设性的,回馈在以下情况下都有最强的影响力•及时的-------在行为或事件发生后尽快给予回馈•对事不对人的一一描述员工所做的事,或这样的行为对其他员工,顾客或股东的影响•具体的一-一足够明确使一个可以照此行事•有说服力的一-一说服员工他们需要采取行动一一他们正在做的或他们需要做的对他们很重要为什么人们不能提供更多的回馈人们不能提供更多正面的回馈有很多理由•听上去不诚恳•我们会感到尴尬•做好工作本来就是我们的责任•他们做好的时候自己会知道•他们会变得自满而懈怠人们不能提供更多正面的回馈有很多理由•他们可能会生气•他们已经接受过培训,他们知道该做什么•很难开口表达•要征求表达台浪费时间为什么人们不能提供更多的回馈沟通是一个双向过程你要给与并接受回馈为了保持一个公开和坦诚的环境,你需要同样熟练地提供和接受回馈务必记住以下原则•练习聆听聆听一一不要判断或争论•提出问题确保你了解情况如有任何疑惑,要求得到澄清•接受有价值的观点•不要攻击那些给你回馈的人•寻找积极的情况,而不只是消极的情况•你可以选择将要做的事你不必立即做所有的事情•将建设性回馈看作自我改进的机会点避免极端理性或未加思虑就接受•写下回馈•向回馈者表示感谢•重复回馈内容回应问题最后的步骤辅导的目的是改进表现即使有一个完善的行动计划,除非被辅导的人承诺作出改进,否则你要做的所有辅导都可能无济于事由于承诺对成功的辅导至关重要,记得在每次辅导结束时都要•提供支持•取得承诺提供支持提供支持做起来很容易只要记得问自己“我怎样才能有帮助?”或“我能做什么支持你?”提供支持证明了改进的结果是由于团队的努力在被辅导的员工承担工作的主要责任时,辅导人要继续在其身边提供忠告和给予建议以保证最终结果是成功的取得承诺取得承诺后,辅导过程就结束了有时候由于被辅导的员工不知道要做什么而导致辅导失败教导或回馈太不完善或太笼统以会导致不能执行辅导失败的其他原因是员工不承诺作出所需要的努力要取得承诺辅导人需要将要求的变化和员工的价值观一致起来在提出价值问题的发掘阶段就应该找出这些价值一一问题如这对你有何重要或如果------------------------会有什么关系?洞察了这类问题的答案,辅导人就能将所需的努力与产出的结果用员工的利益和需求联系起来辅导过程的四个阶段发掘包含3个步骤•观察•询问•聆听分析包含3个步骤有哪些实事?•这是单一事件还是常态?•有哪些根本原因?回应包含3个步骤•指导或给出反馈•提供支持。