常见的绩效考核方法企业管理制度绩效考核参考版

常见的绩效考核方法从不同的分析角度来看,绩效考核方法能列出余种但是比较系统的、适合目前大多50数企业情况的绩效考核方法大致有五种:关键绩效指标、目标绩效考核、平KPI OKR衡记分卡、度考核和目标考核BSC360这五种绩效考核方法较之其他的考核方法有以下共同特点:第一,关注并考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标；第二，对公司绩效考核工作归口人力资源部进行管理，落实考核管理责任；第三，建立严格的企业分级绩效考核组织体系与流程，部门业绩、员工业绩、领导业绩紧密挂钩；第四，考核结果与部门、分公司、员工的薪酬福利待遇分配紧密结合；第五，关注企业长期经营发展，注重全面提升企业核心竞争力指标虽然,五种考核方法有着相同之处，但是它们也各有侧重、各有特点企业医院通过对上述各种绩效考核体系进行全面、系统的对比和分析，指出各种绩效考核体系各自优缺点及适用范围，从而帮助企业在绩效管理实践中有效地借助五种考核体系实现人力资源管理效用最大化

一、考核KPI关键绩效指标考核它把对绩效的评估简化为对个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的8绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合优势目标明确，有利于公司战略目标的实现1是企业战略目标的层层分解，通过指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业KPI KPI目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现提出了客户价值理念2提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思KPI想是有一定的提升的有利于组织利益与个人利益达成一致3策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时、也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局劣势指标比较难界定1KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正是对企业绩效产生关键性KPI的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定会使考核者误入机械的考核方式2Kpi过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议并不是针对所有岗位都适用3KPI

二、考核OKR目标绩效考核是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明的主OKR要目标是明确公司和团队的〃目标〃以及明确每个目标达成的可衡量的〃关键结果〃员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献优势考核:”我要做的事”，考核:要我做的事，理解不同，但二者都强调有目标，10KR KPI同时也需要有执行力的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情OKR况的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对KPI个人目标进行量化与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调（关键结果）的量化而非20KR KR0（目标）的量化，并且（关键结果）必须服从（目标），可以将（关键结果）看KR0KR做达成（目标）的一系列手段0员工、团队、公司可以在执行过程中更改（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以KR确保（关键结果）始终服务于（目标）这样就有效避免了执行过程与目标愿景KR的背离，也解决了目标无法制定和测量的问题KPI致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事“而则30KR KPI强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”类似流水线式的制造，需KPI要制定者对于流程及产能完全了解类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者OKR与组织同心同德主要强调的是对于项目的推进，而主要强调的是对人事的高效组织，前者要40KR KPI求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标相对于而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主OKR KPI要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么劣势没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责1人的主观能动性被压抑2结果高度依赖机器和管理者的指令3

三、考核BSC平衡记分卡是的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前强的企业中有企业BSC USA50070%已运用了可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用它主要包括个考核BSC,4维度，内部运营，客户，学习和成长和财务优势可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标1BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长2BSC期利益的相互结合劣势实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐对企业推动人员素质要求1BSC较高不能有效地考核个人2系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用3BSC

四、度考核360全视角考核度绩效评估法，又称为全方位考核法，度考核法是常见的绩效考核方法之一，360360其特点是评价维度多元化（通常是或个以上），适用于对中层以上的人员进行考核44它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价优势打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的1光环效应、居中趋势、”偏紧或偏松、个人偏见和“考核盲点”等现象一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确2可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法3防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）4较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升5劣势考核成本高1当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值成为某些员工发泄私愤的途径2某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会公报私仇”考核培训工作难度大3组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者

五、目标考核按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励它是在整个组织实行目标管理的制度下，对员工进行的考核方法这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系，深受众多企事业组织的青睐优势能够调动员工积极性，同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自1己的工作方法劣势目标的设定时可能有一定的困难1。