项目管理制度模板

黑龙江珍宝岛药业股份有限公司项目管理制度第一章总则第一条为使股份公司项目投资决策科学合理、责权分明、流程清楚,防止决策的主观性和随意性，保证项目投资的有效实施，降低项目投资风险，保证公司所拥有资产的完整性、良好性，特制订本制度其次条项目投资原则、战略性原则投资项目必需符合公司发展战略规划所确定的目标和方1向；、必要性原则投资项目必需是公司紧急且必要的项目，投资前必需对2其必要性进行调研和审查；、可行性原则投资项目必需具备可行性，不能够超出公司所驾驭的资3金和资源之上第三条制度适用范围、适用于股份公司基本建设投资项目，包括扩建和新建、技术改造项目；

1、适用于股份公司大宗物资、设备选购（不含生产物资选购）项目；

2、适用于股份公司一般物资、设备选购项目；

3、适用于股份公司政策性投融资项目，是依据国家产业政策，以本公司4的生产经营、科技开发为平台，争取国家政策资金扶持的项目；、适用于股份公司新产品研发项目以与生产工艺与设备的技术攻关5与革新项目，新产品研发项目依据公司整体经营战略遴选、确定的，承载着公司新的效益增长点；、适用于股份公司人力资源、信息化建设、工艺改造等项目6为使项目管理工作流程更加清楚，特编制《项目管理流程图加其次章项目立项第一部分项目立项管理体系与职责分工第四条项目立项审批领导小组是项目立项管理的最高决策机构，主要职责包括:、负责审核项目方案的可行性探讨报告，并做出是否立项的决议

1、有权对项目整体工作提出要求

2、审议项目的监控报告

3、项目立项审批领导小组人员由董事长、总裁、执行总裁、副总裁、总裁4助理、董事会秘书、相关中心总监、各公司总经理、相关人员组成第五条总裁办公会是公司重大项目的审核机构，也是一般项目立项的决策机构主要审核投资项目的必要性和可行性，其职责主要包括、负责审核项目可行性资料，探讨项目的必要性和可行性

1、负责将提报的项目分类，分为重大项目和一般性项目，并要求项目申报2单位对重大项目进一步补充可行性资料，形成可研报告；负责对一般性项目出具是否立项的看法、有权对提报的项目提出进一步要求或修改建议

3、负责审议项目监控报告，并审议通过监控措施

4、总裁办公会参会人员有总裁、执行总裁、副总裁、总裁助理、董事5会秘书等人员第六条行政中心企改部负责项目的受理以与转呈，负责对项目申报单位提报的资料进行初审，并指导负责对项目资料包括提报、审批、批复、验收审计报告与项目阶段性检查报告、项目总结报告等资料的收集与归档（涉与到关键技术等方面需保密的资料则由相关职能中心保管）第七条项目管理小组是申报单位组建的项目详细管理机构，负责项目实施过程中的管理工作，详细职责如下、负责对项目制定阶段性工作排期，执行对项目进行阶段性检查并形成检1查报告，上报至总裁办与项目立项审批领导小组、负责对项目协调、检查与指导，项目整体运作的监控

2、负责组织项目的验收、评价和考核工作3第八条项目申报单位是项目立项的提出者，依据需求提出立项申请，并负责项目可行性分析资料（报告）与质量要求、技术参数等资料的撰写、项目实施管理与协调、提报须要的其他资料等工作，并与时上报项目进展、资金运用等状况其次部分项目分类与管理权限第九条为提高项目从提出、审核到批复立项的工作效率，公司依据项目性质制定了不同的管理权限，详细如下、原则上金额在万元以上的项目都需经过立项后才能依据制度规定110接着实施；万元以下的项目由各公司在其管理权限内处理；研发类项目都10需立项依据制度规定接着实施；、投资额超过万元的项目，立项后需由董事长审批

220、投资额不超过公司总资产的或不超过最近一期经审计的净资产的310%或肯定值不超过亿元的投资，立项后由董事会审批；超过以上额度的30%,1由董事会审议后报股东大会确定第十条为提高工作效率，简化项目管理流程，同时提高重大项目决策的审慎性，将项目依据不同性质进行分类、全部申报的项目分为两类重大项目和一般项目类1重大项目涵盖金额在万元以上的生产工艺与设备技术攻关与革新项目、1金额在万元以上的大宗物资设备选购项目、基建工程类项目、人力资源项5目、信息化建设项目、新药研发等科研项目；一般项目原则上涵盖两类金额在万元以下的生产工艺与设备技术攻10关与革新项目、金额在万元以下的物资、设备选购项目、依据国家产业政5策，以本企业的生产经营、科技开发为平台，争取国家政策资金扶持的项目；、重大项目经项目立项审批领导小组审批通过后方可立项，立项后由申2请立项的单位依据选购申请流程或工程施工流程或其他工作流程进入项目实施环节；新药研发类项目由药物探讨院依据研发工作流程进入项目实施环节；一般项目经总裁办公会审核通过后即可立项，依据选购申请流程干脆进入项目实施阶段；或者由财务中心项目部详细承办，须要时药物探讨院帮助实施，在进行研发费加计扣除与高新企业认定复审工作中另需相关公司依据各公司名义出具立项批复第三部分项目立项管理流程第十一条项目立项

一、提报项目申请书项目申请书是项目需求部门提报的项目初步可行性分析，内容应包括提报项目动因、项目作用、初步财务分析（分析的详简程度可依据申报项目的实际状况而定）、项目预算、时间支配等可行性分析材料，报股份公司行政中心企改部（附件项目立项请示、附件项目申请表、附件会议11X121x23纪要见）依据详细状况，项目需求部门可申请由相关职能中心、单位帮1x3助打算可行性分析资料项目需求部门在申报设备、物资选购项目时，应供应详尽的质量要求、技术参数等相关资料利用国家产业政策、争取国家政策扶持的项目，主要是由财务中心项目部对口承办当项目部获得政府有关部门文件精神时，依据详细状况，可由药物探讨院帮助或项目部提出申报项目的建议，项目部应将文件精神和申报建议报至企改部

二、企改部初审项目申请书企改部收到申请书后，对申报资料进行初审，审核是否符合申报要求,如符合要求，提交初审表报总裁办公会（附件企改部项目初审表）

三、41x42总裁办公会审核项目申请书召开总裁办公会审批项目申请书，经审核签发项目申请书会签单（附件5总裁办公会大宗物资设备＞工程基建立项审批表）1x5-11x5-2o

四、企改部转发总裁办公会批复总裁办公会签发的项目申请书会签单转至企改部，由企改部转发至项目申报单位审核通过的重大项目，应由项目申报单位会同相关部门补充完善资料，依据详细状况大项目也可聘请外部机构参加，依据项目不同形成附件项6目可行性分析报告以新产品立项报告模板可行性分析报告应包6-

1.1x6-2o括的内容可行性探讨的依据、项目概况、建设规模、工程方案、技术设备方案和材料供应、项目实施进度、投资估算、经济效益评价、工作排期、图纸等审核通过的一般项目，经总裁办公会审批通过后即可立项，进入项目实施流程，依据选购申请流程或其他工作流程进行实施，项目申报单位应主动协作相关职能中心供应所需资料或信息经总裁办公会议审议后被推翻的项目，项目申报流程就此终止

五、企改部重新审核重大项目资料企改部审核由项目申报单位重新提报的重大项目可行性分析报告等资料，审核通过后呈报给项目立项审批领导小组

六、项目立项审批领导小组确定重大项目是否立项项目立项审批领导小组审核重大项目的可行性分析报告等资料并签发立项领导小组项目批准表区（见附件）77

七、企改部下达批复企改部将立项审批领导小组的批准表和立项批复（附件）下达给项目申8报单位第三章项目实施第十二条成立重大项目管理小组项目申报单位应组建重大项目管理小组，负责监控项目整体运作、调度协调所需资金、项目验收评价和考核工作项目管理小组对项目进展状况、质量、需协调的问题等应实行持续跟踪监督、检查和协调解决，并对项目进展程度和实施状况形成阶段性报告，上报至总裁办第十三条项目实施按项目分类，组织实施基建工程类项目实施应包括的工作流程包括对工程的勘察设计、对施工单位进行招投标、施工过程中的管理和监控、工程竣工验收与结算审计等大宗物资设备选购类项目实施应包括的工作流程包括招标信息公示挂网、审查供应商资质、召开技术标与商务标、确定供应商、签订合同、验收、依据合同约定付款等另附选购招投标（包括物资设备类与施工单位招投标）工作流程图附件和选购招标管理制度附件9,10由财务中心项目部申报的项目建议，经批准立项后由项目部详细实施新产品研发、生产工艺与设备的技术攻关与革新等项目在研发领导小组的统筹协调管理下开展第四章项目验收第十四条项目验收、重大项目竣工时，依据项目性质如基建类项目，应聘请外部中介1机构进行竣工结算审计，形成竣工结算审计报告并报送项目立项审批领导小组批阅、经项目立项审批领导小组批阅的竣工结算审计报告，做为项目申请单2位申请工程资金结算的依据，进行后续的资金结算工作、重大项目竣工验收时，应组成联合验收小组，依据项目性质不同,可3由基建中心、生产中心、项目申报单位的设备部或基建部、审计部与其他相关部门联合验收，并形成项目验收报告项目验收报告应报送总裁办公会、项目立项审批领导小组批阅、对项目运转状况进行经济效益评价，并形成总结报告报至行政中心企4改部各项目的整套资料应在企改部进行存档备案、对实际竣工结算金额与预算金额差异较大的项目，应由申报部门进行5说明，将依据实际状况将进行检查审计、各公司的非立项项目，由各公司参照本管理方法执行6第五章奖惩方法、嘉奖项目工作的嘉奖，原则上依据各项目有关嘉奖方面的详细规定1中执行、惩处股份公司各项目工作要依据本管理制度的要求严格执行对违2反制度规定者，依据股份公司《关于重大问题请示、汇报、通报和指示的若干规定》（黑珍药集发号）文件规定，应依据原则与四个

[2012]3580:20有关规定予以惩罚，并在全股份公司内予以通报，详细状况由第六章附则第十五条本制度由审计部、企改部起草并负责说明和归口管理第十六条本制度由总裁办公会审议通过后生效实施二一三年五月四日。