人员离职分析报告

人员离职分析报告人员离职分析报告人员离职分析报告一尊敬的领导新春伊始，面临就业与人才流动，又是一年一度的离职高峰期，我司截止3月1日离职员工达13人之多（不含手续待办员工），离职率14%离职员工中在职时间（服务年限）2-3个月的占年%,4-6个月的占17%,9-H个月的占50%现分析如下

一、离职原因1）、离职员工中23%因为薪资待遇福利方面提出辞呈，随着物价指数的不断攀高，宁波地区薪资待遇、福利在南北发展差距逐步拉小的情况下，已失去原来的高薪竞争优势，而在宁波整个行业薪资待遇水平下，我司薪资待遇优势也不明显，内部和外界导致现在从业者心态比较浮躁，考虑事情也比较现实薪资福利待遇是离职率高的一个重要方面2）、23%因为公司企业文化、管理制度等不完善、不健全，与预期发展期望出现偏差而另谋发展公司成立时间不长，管理理念从生产转向服务需要一个过渡，相关配套制度也需要摸索着建立和完善，因此出现制度政策朝令夕改、职责权限划分不清晰、需要行政规范的无章可循而领导口头处理等现象使员工没有归属感、责任心，忠诚度普遍不高3）、另外23%离职员工多数是异地打工，一方面稳定性差，另一方面，出于个人职业发展的不确定性，比如客户经理之前从事品牌电脑硬件设施代理销售，转做综合布线、智能弱电工程项目营销，短期内没业绩不适应，在异地（上海等地）、回归原行业另寻工作，或返乡（诸如籍贯安徽员工）现象这一部分员工择业缺乏慎重考虑，或职场新人没有合理的职业规划4）、另外23%原因呈现多样化，比如，身体不适、业绩不达标，在本职岗位上缺乏职业素养和评判标准，与上级领导无法建立一致性，工作衔接上缺少沟通表达技巧等等，因此，职场人要随时定位好自己的角色，不妄自菲薄、不妄自尊大

二、改善措施与建议1）、精简人员，组织机构扁平化发展公司成立评估诊断小组针对各职能部门、岗位分配进行评估，精简机构、繁冗岗位的设置，典型案例则是体验中心客服与品牌营销中心商务合并兼职，消除了之前客服人员在没有客户来访情况下的闲置浪费，与品牌营销中心商务合并，更好的使讲解服务趋向商务营销另外，精简行政后勤管理人员，一些岗位职责合并之后一人多兼，适当把薪资提高比如，员工反映岗位工作分配不尽合理，不难发现有“拿1个人的工资，做半个人的事”，也有“拿1个人的工资做2个人的事”希望可以平衡一点，这样也能尽可能的留下一些本不愿意离开公司的人才诸如一些保洁物业也可以外包形式操作，以减少劳资成本和风险进一步原因发现中高层在宏观战略及人力资源管理方面专业度欠缺，人岗匹配出现空档断层现象，安排工作不系统、不细节，导致用人/工作不饱和、超负荷组织扁平化发展，本着“关键职能岗位设置满足它，可有可无不必要的设置与支出坚决砍掉，一来减少中间层人资成本，二来高层领导更直观下面层级管理，而层级的增加会把优秀的人才束缚在森严的等级制度里面，培养不出伟大的将军2）、薪酬合理化，绩效结构化针对薪资待遇这一块，公司应尽快建立适应自己发展情况、符合财政支付能力、社会基准水平和行情的薪酬体系，针对薪酬体系与标准参考要落实、确定，不含糊、不随意，更不因主管喜好而定论，让员工薪资制定有据可循落实宽带薪酬，结合宁波市各行业每年工资水平参照表、最低工资标准等适当加薪以提高员工生活福利保障，尤其是公司工龄长的骨干核心员Xo同时，用结构化薪酬的绩效来平衡员工收入与公司支出提高高薪核心骨干的浮动工资所占薪酬比重，这样企业可以有效依据绩效考核结果来调控员工的实际收入，在结构化、可调整的薪酬绩效管理制度下达到高绩效、高收益让员工工作业绩、绩效、年终福利奖金等有依据可循3）、行政管理制度与企业文化建设坚决杜绝制度流程“头脑风暴”、“朝令夕改”的现象，树立公司制度权威性对此，通过员工（以中高层讨论提案为主、征求员工意见）民主参与、决议，集思广益完善《员工手册》，集合公司所有行政（固定资产、车辆管理、考勤休假）、人事（录用报到等）、财务报销、采购等制度流程，一本通吃，公文发布以供内部员工须知使用用员工反馈的原话则是“在《劳动法》和各项政策的指导下，公司应该有明确的合理化的规章制度，应广泛征求部门中高层领导的相关意见，结合公司在各个时期的状况出台规范化的制度，更应该让员工清楚自己应享有的待遇与应尽的责任”流程与制度随着公司不同发展阶段适时修缮企业文化建设对于我们*公司来说比较艰巨，我们*公司虽然有着工厂十几年的管理经验积淀，但是，作为服务型企业，于外界市场、于公司创建者、于任职员工，*公司是全新的，要建立员工归属感、忠诚度高、和谐高效的团队则是需要上下力量都要发动首先，基于行政与人事角度上的考虑，在满足合理的物质条件基础上构造精神乐园，没有足够的物质基础，也必须有强力的精神支柱当前迫于社会现实压力，“舍弃一切与君打天下”的革命精神渐进走远企业很难，股东很难、职业管理者很难，但人的狭隘性决定员工不可能不私心为己，往往是基于物质基础满足后思考精神文化，要想让一群“蜗居、蚁居、天天挤公交”的打工者有家的感觉，“画饼充饥”行不通，必须有实实在的饼，即使“饼”不足够大，但要合理分配或者有强大的能够实现的精神激励与斗志愿景行政管理要从细节着手，“小恩小惠亦能收效最大化”，利用工作餐、空调、防暑福利费、生日蛋糕等实现小投资大收效，“加班不给钱，规定不调休，请假照常扣”一类的抱怨用人性化的角度理解，细节改善、感化员工,员工会“投李报桃”借用韦尔奇《WINNING》里一句话奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的，但如果没有钱这些东西的影响会逊色不少4）、把展示给员工的“平台”再清晰，提供实实在在的学习机会我司员工普遍年轻正值学习提高阶段，员工渴望工作能更加充实，也希望公司提供学习机会但目前我们品牌营销业绩有待突破，无论是项目还是产品，员工自主开发挖掘客户能力有待提高的前提下，公司要加大足够支持力度与给予资源没有项目做，工程服务中心一些员工就会闲置浪费，迟迟没有实践性、实质性的东西学到，势必造成人员流动“在对某件事情有争执时，我们中的大多数都会以对自己有利的方式去思考”企业管理与用人亦是如此，通过同理心换位思考，不难发现优秀的组织往往有优秀的管理以上是我近期对离职分析及员工意见合理化反馈收集的总结，也希望*总能倾听到基层员工最真实的想法请领导收阅回执人员离职分析报告二尊敬的领导转眼201x年度近半，高离职率长期以来是我公司的一大难题，现将1月-5月离职分析如下

一、现状图一图二图三如图所示我公司截止5月31日，月平均离职率君超过

10.6%之上行政部（含辞退人员）、品牌营销中心、工程服务中心、体验中心、国际贸易部分别在

21.3%^17%、

12.8%、

10.6%、

10.6%靠前五名

二、离职原因分析本部门将离职原因统计，以个人发展因素、薪资待遇等离职为主原因且细分如下

1、个人发展原因1）、公司由生产转向服务，在组织架构及战略愿景的建立、职能部门建设、职责划分上不够完善合理，公司文化氛围亦不符合员工心目中自由、开放、朝气、人性化的理想标准，日常办公氛围普遍低沉缺乏活力激情，一部分原因是公司一些实质性愿景和战略不能够深入员工心扉，员工对公司的“未来发展蓝图”的勾勒缺乏耐心和信心2）、公司的发展关系到员工的发展，人力资源的建设也是公司的建设，而从各部门用人及良好氛围建设来看，公司部分中高层普遍不予重视，或者战术规划、工作系统整合与分配、骨干人才培养、人力资源全面管理等知识结构、经验资历欠缺，亦或非专业这直接导致用人部门提出的用人需求与计划与实际工作开展不匹配，招聘进来员工处于闲置状态公司部分员工持得过且过的“埋怨”状态人力资源部没有合理的培训机制、考核机制等不绝于耳而实质上，人力资源管理及人力资源建设与开发工作不仅仅是HR的工作，也是用人部门的责任一些业务部门实质性的业绩不突出、骨干精英缺乏，导致部门内部训练、传帮带的,机制没有形成，纯粹依靠HR也不符合实际需要的，因此，难免流于形式

2、薪资待遇原因物质决定意识，在马斯洛五层次需求上物质需求显然是基础，之前也针对薪酬原因做过一些分析和建议，薪酬架构合理与否是需要彻底评估建立然而，公司的个别“觞鱼”并没有在公司竞争机制和良好氛围建设中起到理想中的“解鱼效应”，反而产生的“羊群效应”，盲目跟风，个人不良言行举止煽动扩大，抱怨、麻木、“骑驴找马”的侥幸心理种种现象都是需要用人部门带好头，打好仗为基础

3、辞退等其他原因则包括员工健康福利、人员繁冗闲散、异地打工返乡发展等

三、思考与建议

1、“希望要大于失望”改变“朝令夕改”的头脑风暴制度，流程与依据的缺失、职能职责的划分与配置不合理等不良行为准则、现象，倡导从部门做起，中高层积极引导员工，集思广益、群策群力，努力改善

2、员工不是成本，不是企业投资风险的承担者和缩减开支的对象，不论是在薪酬福利、人文环境、制度实施等方面，要开阔人才开发思路，树立与时俱进的人才观念和企业运营管理理念，不僵化、不主观，真正建立起宽松、人性的办公环境

3、公司中高层的责任意识和专业管理理念的提高对此，一方面公司加强中高层管理运营等专业培训，另一方面也希望中高管理阶层推陈出新、主动学习提高自己的职业管理素养和业务能力，做到敬业、专业、职业以身作则的引导下属员工，作为中流砥柱和标杆为公司尽责

4、组织架构与企业愿景的实现都是需要业绩，公司的长效发展也需要利润的良性增长而这些都是靠实实在在的产品和服务质量我们的发展侧重点，主打品牌产品不是口头上说说，而是需要一种作战方案和策略，不论是综合布线产品类、还是智能弱电工程项目，都是需要系统的品牌营销与策划方案，我们每走的一步都是摸索，而这种创新与摸索也是需要智慧筹划市场前景是广阔的，市场的营销则需要我们围绕着公司的核心愿景去开拓策略方案可以变、工作方式方法可以变，但是服务的宗旨确是业绩与利润。