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供应链案例要点整理第一部分案例分析及案例分析报告写作步骤1近宣主要包括案例的背景，主要问题，主要措施，和建议方案要言简意赅（案例概要）2现况描述/案例背景分析:根据不同的案例，主要分别运用PESTN模型，SCOR模型，ABC分析法，供应象限图等方法对案例进行分析3问题识别与分析:结合第2点中分析出的现况，进一步详细分析主要问题4问题原因分析及根本原因确定:结合以上两点，分析主要问题发生地主要原因5建议:对分析出的问题提出改进建议第二部分可能考的案例主要涉及问题及分析方法确定需求一，通过招标采购可能带来的问题（周期等）二，采购流程以及环节分析（画图）
（一）分析要点1采购流程中存在问题
①采购组织机构职能重复
②采购手段落后，工作效率低
③采购成本高
④采购信息缺乏沟通2解决问题的方法采购组织调整开据收据与验收加强供应商管理和质量管理（即与供应链上下游各方建立协调，评估机制）
③采购流程优化3供应商选择竞争性招投标的条件以及招投标程序（这是环境书里的重点）1五个适用于使用竞争性招投标的条件
①购买的货物和服务的价值足够大
②清楚地定义货物和服务的规格
③市场必须有足够数量的供应商
④供应商必须在技术上符合资格并有能力满足要求
⑤必须有足够的招投标时间2招投标过程
①准备招标文件
②预审投标资格
③投标邀请
④题以及更多信息©标后谈判
⑦受予合同五，谈判的说服技巧说服技巧（建立良好的人际关系，赢得他人的信任分析你的意见可能导致的影响简化对方接受说服的程序）原则顾及别人的感受、消除对方的戒心和惩戒，不要急于求成、第四章，TQRDCE告诉了我们什么？第五章案例2采购绩效持续改进要点
（1）营造良好的组织氛围，充分发掘潜力；
（2）以业界最佳指标为目标，不断寻找差距；
（3）对采购材料供应绩效进行测评主要指标和措施1）质量指标合格数/总来料数X100初2）成本指标价格差额比例;（订单价格-行业平均水平）/行业平均水平义100%；3）供应及时性；4）库存周转速度二年销售额/年平均库存量X100%六，提高采购绩效的努力方向（采购模型）1）网上采购；2）准时采购（减少供应商数量、全方位考核供应商、信息共享、小批量采购等）；3）全球采购政治P,经济E,社会S,,技术T,自然N.1政治，法律环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针，政策，以及国家制定的有关法令,法规等2经济环境对于经济环境，可以从宏观和微观两个方面加以分析宏观经济环境主要指国民收入，国民生产总值及其变化的情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度微观经济环境主要指企业所在地区的经济水平3社会环境包括一个国家或地区的人口数最以其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰，风俗习惯，审美观念，价值观念等4技术环境技术环境主要要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化5自然环境:中国传统文化向来重视“天时““地利““人和”.照此观点，“天时”更多地取决于国家政策，而”地利”则主要与地理位置，气候条件以及资源状况等自然因素有关二，SCOR模型分为寻找、制造、交货和计划四个流程物流商流、资金流、信息流、意义SCOR模型中所有流程元素都有流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考在许多情况卜，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件-SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCORo大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此需要花时间对现有的供应链进行重组典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率在提高其自身运作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为“扩展企业Extended enterprise的一种供应链成员间的战略伙伴关系SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行.业SC OR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，确定性能改进的目标，并影响今后供应链管理软件的开发国外许多公司在中国的分公司已经开始依照其在国外应用SCOR的经验在中国应用SCORo在中国，SCOR也开始越来越受到本土大型企业的关注二SCOR可以用途1•为支持新产品生产而计戈L建立和规划一个公司2•为企业进行供应链管理流程的再造3在企业范围内实行SCOR流程，并将第一级衡量标准作为管理层的评价标准4将物流工作组按照计•划，采购，生产，配送和退货五个方面进行重组5用于多重组织中的协同预测以及制定合同和采购订单1计划（需求/供应计划）评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针时产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划（制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等）
（1）采购
①寻找供应商/物料收取；•获得、接收、检验、拒收与发送物料供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理；
②原材料仓库管理（原材料运送和安装管理）•运输管理、付款条件管理以及安装进度管理；
③采购支持业务•采购业务规则管理、原材料存货管理
（2）生产（生产运作）申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等；
①工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理•在制品运输
②生产支持业务制造业务规格管理、在制品库存管理
（3）配送
①订单管理订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收帐款管理、受信、收款与开立发票等；
②产品库存管理存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单.、运送货物；
③产品运输安装管理运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行；
④配送支持业务•配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务
（4）退货
①原料退回•退还原料给供应商包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送
②产品退回•接受并处理从客户出返回的产品包括商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理三，波特五力分析模型主要用来分析采购环境中的中观环境即有效的分析客户的竞争环境五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、叠代显的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力四SWOT分析SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness机会（Opportunity）和威胁（Threats）五原因-效果鱼骨图鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图二鱼骨图用于质量管理两个步骤分析问题原因/结构、绘制鱼骨图六ABC分类我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用，如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算然后，按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将累计销售额为
60、80%的前若干品目定为A类；将销售额为20~30与左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类最后，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略A BC管理要点投入较大力量精心管理，将按经营方针调节库存水集中大量定货，以较高的库库存压缩到最低水平平存来减少定货费用七采购与供应象限画图，判断，措施1风险和采购机会瓶颈物品关键物品常规物品杠杆物品□小区-------------------------------------------►购买量四类物品的特点企业在进行采购时，可根据不同的产品采取不同的采购策略1常规物品常规物品是指采购风险小，企业每年的采购量也很小的产品常规物品通常有很多的供应商和种类，而且产品都已标准化，采购风险低企业每年的购买常规物品的数量和金额很小，每个企业每年的购买额只占供应商销售额的很小比例
2.瓶颈物品瓶颈物品是指采购风险大，而企业每年需求量不大，但又不可或缺的产品能供给瓶颈物品的供应商数量较少，产品多是非标准化的，因此采购风险很高而企业每年的采购额较小，企业每年的购买瓶颈物品的数量和金额很小3关键物品关键物品是指采购风险较大，企业采购品很大的产品这种产品一般是非标准化的，只有很少的供应商可供选择，较难找到的替代产品或供应商，因此对采购商的风险很高，而每年采购数量和金额很大4杠杆物品杠杆物品是指采购风险小，但企业每年的采购量很大的产品杠杆物品通常有很多可供使用的供应商，产品也已标准化，采购风险低企业每年的采购数量和金额很大，这种大额采购增加了企业对供应商的吸引力八，盈亏平衡点计算投入=固定成本F+变动成本CvX产量Q收入=单价PX产量Q盈亏平衡点Q即是当投入=收入时所得出的产量的数目所以推导公式如下1PQ=F+CvXQ2Qo=F/P-Cv风险和采购机会发展型核心型边缘型剥削型高九，供应商感受矩阵图供应商知觉模型2SupplierPerceptionModel又个供应商的吸弓I力商业价值
1.边缘型客户供应商通常认为这类采购商不重要，没有发展潜力，因此在与之打交道的时候，不会给予供货优先权，也不会给予折扣，奖励等激励措施这类采购商对供应商的吸引很较小，供应商将其视为边缘型客户边缘型采购商的议价能力一般都很弱
2.发展型客户这类采购商的采购额不大，他们的采购对供应商可能不重要，但供应商可能因为其他的原因,希望与这类采购商建立长期合作关系，他们将这类采购商视为发展型客户供应商愿意投入时间和精力来发展合作关系，一般是建立长期合作关系
3.核心型客户就当前的交易和发展潜力来说，供应商认为这类采购商的采购是其核心业务，每个供应商只有几个大客户供应商会为获取订单、建立长期合作关系付出巨大努力，一般是建立合作伙伴关系
4.剥削型客户这类采购商对供应商很重要，因为采购量很大但供应商没有和这类采购商发展长期合作关系的意愿，因为虽然这类采购商的购买量很大，但是供应商的利润却很低因此供应商将这类客户视为剥削者，不会为获取订单做出努力，也不会给予采购商优先权但一旦采购商与供应商确定了买卖合同，供应商的议价能力会迅速提高十，净现值假设预计的现金流入在年末肯定可以实现，并把原始投资看成是按预定贴现率借入的，当净现值为正数时偿还本息后该项目仍有剩余的收益，当净现值为零时偿还本息后一无所获，当净现值为负数时该项目收益不足以偿还本息净现值法具有广泛的适用性，净现值法应用的主要问题是如何确定贴现率，一种办法是根据资金成本来确定，另一种办法是根据企业要求的最低资金利润来确定优点
1、使用现金流量公司可以直接使用项目所获得的现金流量，相比之下，利润包含了许多人为的因素在资本预算中利润不等于现金；
2、净现值包括了项目的全部现金流量，其它资本预算方法往往会忽略某特定时期之后的现金流量如回收期法；
3、净现值对现金流量进行了合理折现，有些方法在处理现金流量时往往忽略货币的时间价值如回收期法、会计收益率法注意问题
1.折现率的确定净现值法虽考虑了资金的时间价值，可以说明投资方案高于或低于某•特定的投资的报酬率，但没有揭示方案本身可以达到的具体报酬率是多少折现率的确定直接影响项目的选择；
2.用净现值法评价一个项目多个投资机会，虽反映了投资效果，但只适用于年限相等的互斥方案的评价；
3.净现值法是假定前后各期净现金流量均按最抵报酬率基准报酬率取得的；
4.若投资项目存在不同阶段有不同风险，那么最好分阶段采用不同折现率进行折现公式NPV=EIt/1+R-EOt/1+R式中NPV-净现值；It-第t年的现金流入量；0L第t年的现金流出量；R-折现率；n-投资项目的寿命周期H^一，采购的原则1质量第一；2价格合理；3程序科学；4信誉最佳十二，集中采购与分散采购1集权采购由于在一个地方制定，容易决策沟通和协调；由于在单一地点，容易发展工作的一致性；控制资源分配更容易；存在经济规模，从而减少管理费用和重复工作；使用的专业技能的机会更多；帛定决策的质量和速度得到改善；容易标准化、实施并遵守政策和程序2分权采购责任被转移到各地方，因此增中了买进效率、增进了工作动机、满意度和事业心；可以利用当地环境、文化和客户需求更好制定决策；管理客户服务和反映更容易；更有可能发展和轮岗培训，因为员工需要适应环境，承担不同角色更快作出本地决策，不需要参考总部的意见；由于运营环境的口益改进，获得更多的客户和产品知识；采购更可见，更能参与于本地事务当中第六部分，历年试题一，简述描述供应商等级评定的步骤？确定标准指标“时间、程序、地点、原则和方法”成立小组；收集相关资料，数据施行评定后反馈；供应商开发；符合标准，关闭为供应商等级评定的指标设定，主要的五个，并解释质量、价格、服务、财务、创新结合案例加权平均法提供5万集管理视频课程下载，详情查看..…供2/提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看..…/shop/2万GB高清管理视频课程目录下载.…・/12000GB.rar高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系咨询电话020・・值班手机.网站网址.…七，业务流程再造（解决方案）改善后的影响1）财务状况改善;2）公司竞争力提高七企业面临的环境提出意见PESLT、SWORT五力模型二，第四章案例4WS石化采购管理分析主要涉及知识点采购管理、采购流程分析要点1采购管理中存在问题及原因采购成本高主要因为⑴采用集中/分散采购模式批量小，采购价格高⑵库存量大⑶采购部门的事后物资检验费用高⑷采购人员多，机构重更采购效率低主要因为⑴没有对采购物品分类
（2）机构重复⑶供应商与采购部门缺乏合作与协调采购物资质量不稳定主要因为⑴验收中质量控制难⑵缺少对供应商的选择评价体系⑶没有与供应商建立合作关系采购部门响应上产单位需求慢主要因为⑴采购部门与供应商关系不稳定⑵没有与供应商建立合作关系2解决问题的方法
①调整采购组织结构
②上信息系统
③采购流程再造三，第六章案例1SHV公司的供应链管理主要涉及知识点供应链管理SCOR模型分析要点1供应链管理中存在的问题
①供应链缺乏统一的前置期和中长期供货能力管理.
②整个供应链的库存很高
③波动的计划引起了一系列问题
④复杂的BOM的运用和落后的集成订货方式并存
⑤数量众多的小规模第三方物流消耗着大量精力引发这些问题的主要原因有
①预测计划的大幅度波动对整个供应链造成巨大影响
②落后的集成订货方式加剧了供应链相应迟缓以及供应链库存升高解决这些问题的方法
①调整组织结构（最重要）
②改变预测方法
③整合产品和零部件计划
④缩短采购前置期
⑤对供应链进行业务流程再造
⑥供应链上下游各方建立协调，评估机制
⑦信息系统2,业务外包对构建企业竞争优势有什么作用？
（1）这样做能充分发挥企业的特长，获得更多的竞争力，提高企业的核心竞争力；
（2）专业化合个性化的服务;
（3）通过利用第三方物流企业完成物流业务有利于促进公司物流效率的提供和物流成本的降低四，第七章“沃尔玛”（-）集中的配送系统和高效的运输系统
（二）产销一体化
（三）“拉动式”供应链模式是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置.整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务优点在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是预测需求相协调在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只需要对订单做出反应拉动式供应链有以下优点
①通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期
②由于提前期缩短，零售商的库存可以相应减少；
③由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了；
④由于变动性减小，制造商的库存水平将降低；
⑤在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率当然拉动供应链也有场陷最突出的表现是由于拉动系统不可能提前较长一段时间做计划，因而生产和运输的规模优势也难以体现2拉动式供应链与推动式供应链的区别推动式供应链以生产商为核心,以需求预测为基础并在客户订货前进行运作，产品出厂后通过分销商逐级推向终端需求客户分销商和零售商一般处于被动地位，供应链各节点间的整体协调程度比较低，但产品的生产供给或库存水平一般较高，通常依靠这种较高的生产供给量或库存水平应付市场需求的变动由于供应链上的产品供给水平较高，使这种模式对需求变动的响应速度和柔性变得相对较差（基r•需求驱动原理的供应链“拉动式”整合运作模式是一种逆向牵引式模式，
①驱动力来源于市场终端需求,与正向的“推动式”模式有着本质的区别
②正向推动模式以生产为中心，而逆向牵引模式是以用户为中心两种不同模式分别适用于不同的市场环境并有着不同）派“推动式”先生产后销售，由生产推动销售业绩；“拉动式”与前者相反，典型的订单生产模式，有需求才生产
（四）完备的信息系统（供应链信息化改造方案）
（1）完善顾客信息反馈系统；
（2）改善与供应商和合作伙伴的关系；
（3）加强物流配送系统管理；
（4）完善电子商务应用系统
（五）智能化库存管理第十章案例1BSD公司库存管理主要涉及知识点，库存管理，绩效评估（分析要点）
（一）1库存管理存在的问题
①库存管理手段落后
②库存过多，库存成本高
③缺货问题严重
④信息沟通不畅
⑤需求预测不准确2以上问题发发的主要原因
①生产组织方式存在缺陷
②缺乏科学的生产绩效评价体系
③部门间缺乏必要协作
④缺乏对库存材料的分类管理
⑤缺乏有效地库存管理信息系统
（二）1建议VMI库存策略（企业库存状态的准确性以及开诚布公与供应商分享此信息是企业实施供应商管理库存的前提条件）
①原材料分类管理；
②把库存管理纳入供应链管理中；
③建立供应商管理系统；
④构建库存管理信息系统2目标1）降低供应链各企业的产品库存，抑制牛鞭效应；2）改善缺货状态，提高服务水平；3）缩短订购提前期，提高库存周转率2采用VMI效益（效果）
（1）从为库存采购转向为订单而采购，企业运营活动由客户订单驱动，减少了交易成本同时采购计划与制造计划并运作，采购工作的重点在于协调各种计划的执行；采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作量和无效劳动
（2）从传统的采购管理向外部资源管理转变，通过ERP思想，把对供应商的产品有事后检验转变为事前参与、事中控制、实时监管，促进供应商产品质量的改善和供货及时性
（3）是采购部门隐蔽的权利公开化，集中的权利分散化，建立了一种全新的采购模式
（4）实时、动态和准确地掌握零售部件的库存信息，减少了库存占用，使资金水平趋于合理
（5）供应商与采购及制造部门实现了信息共享，减少了信息失真，提高了响应速度
（7）实施使得公司科学、全面、准确地进行供应商评估，为选择更好的供应商提高可靠的决策信息
（8）采购的交货期、交货数量、得到了明显的改善和有效的保障
（9）由于VMI的实施，采购物资的本源和去向有精确的记录，可以进行质量追踪
（10）采购资金的规划会更准确，更有预见性；采购付款节奏得到更为有效的控制；同时大大加快了资金周转速度d^一章案例1一，组织结构
（一）名牌战略阶段职能式结构、垂直式集权领导
（二）多元化战略阶段“吃休克鱼”的方式进行资本运营、采用联合舰队模式（集团中不是投资决策中心、事业本部是经营决策中心、事业部是利润中心、生产工厂是成本中心、）四个层次各负其货
（三）国际化战略阶段“3R”人力资源开发、客户关系管理、研发；全面设备管理、全面质量管理等
（四）全球化品牌战略阶段十二章一，一般物资的全球化采购流程
（一）继续物料或部件向厂家订货，一周内完成订货
（二）投资等大项目的采购启动前期采购方式，协同技术部门共同进行选厂商，评价、分析和谈判等
（三）有框架协议的长线产品直接向厂家发出订单，进行订货，框架合同每年都要进行重新审定
（四）无框架协议的产品根据商务权限规定，进行询价、谈判等根据谈判结果不同采用不同的付款方式二，全球化采购的优缺点
（一）优点1实现采购业务操作程序化；2实现采购过程的公开化；3可以扩大供应商比价范围，降低采购成本;4促进采购管理定量化和科学化；5生产企业实现订单驱动生产
（二）缺点1语言和文化障碍；2汇率和贸易壁垒的风险加剧；3运输和存储风险；4不利于研发投入和技术创新第三部分书上重点一影响货源决策的主要因素1企业发展战略，采购产品或服务要与企业核心业务相适应，
①与企业发展战略想协调
②与企业核心竞争力相匹配，2现有产品研发能力和工艺水平，通用件与标准件，
①对于不影响产品核心性能的零部件尽量采用通用件或标准件，可以降低成本，
②自制产品不能满足产品中零部件的技术性要求或安全性要求，要考虑外购，
③本企业技术部足以生产研发某零部件时，也要考虑采购服务或成品，3企业质量体系，质量保证体系，都要满足自制产品中相应的质量要求4供应市场竞争程度
①监控供应商绩效的能力及环境的不确定性，供应市场竞争激烈，企业监控供应商绩效的能力比较强，
②环境的不确定性增强使企业内部投资存在风险，企业往往倾向于选择采购策略5成本因素企业必须了解与自制或采购相关的成本构成，并依靠良好的判断力和可开的定量技术加以权衡二自制与外购的原因，优势，劣势1自制的原因
①数量太少且没有供应商提供该产品，
②质量要求高或者特别，需要特殊的加工过程
③供应商无法满足内部供应有保障，供需协调
④保护专利或者专有技术
⑤自制成本较低
⑥确保公司自有设备的稳定运行
⑦避免对单一供应商的依赖
⑧竞争，政治，社会或环境因素迫使企业选择自制自制的优势，
①提高企业对其运营的控制能力
②使企业监控到全部采购流程，如果企业能够达到规模经济所要求的产出量，还能够为企业节约成本
③自制有助于企业形成核心竞争力自制的劣势，
①高额投资，回收期长，风险大，降低企业战略的柔性
②不能得到潜在供应商的优质产品和服务2采购（外购）的原因
①企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需服务
②固定供应商有足够的信誉
③最终用户更容易接受由其组装而成的产品
④长期维护非核心能力的非经济性采购的优势
①企业战略具有高度柔性
②企业易卜接受现代化的产品和生产流程
③如果市场或技术发生很大变化，企业变换供应商要比变换自身内部流程容
④采购使企业只需要很少的投资就可以获得显著地效益
⑤降低投资风险的同时又得到外部供应商的优质产品或服务采购的劣势，
①企业可能无法找到优秀的供应商，供应商可能虚报其生产能力
②控制和协作也是企业面临的挑战
③需要很高的成本来进行供应商关系管理
④进行国际采购时，可能存在地区差异，文化差异，语言壁垒等问题
⑤缺乏对全部流程和核心技术的控制能力，可能会使企业丧失核心竞争力中的一部分关键技能和技术，会架空企业三，采购原则
（1）质量第一原则
（2）价格合理原则
（3）程序科学原则
（4）信誉最佳原则
（5）集中采购原则四，采购效应:利润杠杆效应；资产收益效应；信息传递效应；企业运营效应；市场竞争和顾客价值效应；企业形象效应；沟通培训效应五，谈判过程准备工作谈判人员准备一一小组规模一一人员素质（良好的政治道德、合理的知识结构、较高的能力素养）正式谈判开局一一试探一一报价一一议价与磋商阶段一一让步阶段一一成交与签约语言技巧陈述技巧（入题技巧、阐述技巧）；提问技巧（了解对方真实意图、攻击对方的薄弱环节或缺陷、将对方思维引向特定方向）；答复技巧；说服技巧（建立良好的人际关系等）五，供应链的结构由所有加盟的节点企业构成，一般来说核心企业可以是制造企业或一个大零售商特征
（1）复杂性
（2）动态性
（3）交叉性
（4）需求导向性类型
（1）稳定型供应链和动态型供应链（基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定型较强；二基于相对频繁变化、复杂需求而组成的供应链动态性较高）
（2）平衡型供应链和倾斜型供应链（根据容量与用户需求的关系划分，当供应容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存和浪费增加现象时，企业不在最优状态下，供应链处于倾斜型状态）
（3）有效型供应链和反应型供应链（根据功能模型划分）有效性供应链体现物理功能，以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品及其在供应链中的存储和运输等；市场中介职能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求作出快速反应等反应型f2,管理的意义
（一）供应链管理职能
（1）客户关系管理职能（更好的了解市场和客户）；
（2）综合物流职能包括（供应商物流、制造物流和分销物主要是实体的运输与存储）；
（3）价值转移与增值职能；
（4）供应链协同管理职能
（二）意义
（1）供应链管理可以降低整体成本、提高顾客满意度，从而获得竞争优势
（2）供应链的合作伙伴关系有助于构建利益共享和风险共担的价值体系
（3）基于信息技术的供应链集成管理有助于提高运营效率
（4）有效的供应链管理可以降低交易成本（通过现代化信息技术和专业化分工合作体系，能够提高响应速度，节约交易成本）采购的作用？
（1）充当低成本供求关系的媒介
（2）充当战略联盟关系的媒介
（3）充当信息沟通的媒介
（4）充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介二，技术进步对采购与供应链管理的影响？
（一）现代信息技术在采购与供应链中的应用1基础标识代码技术；自动识别与数据采集技术；电子数据交换技术；互联网技术2,专业的
（1）销售时点信息系统“POS”（通过自动读取设备在销售商品时直接读取商品销伐信息，通过通讯网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工，以提供经营效率的系统
（2）企业资源计划“ERP”；
（3）“EOS”电子自动订货系统；
（4）客户关系管理；
（5）电子商务等
（二）这些技术对采购的影响1）提高了信息传递速度和准确率，增强了物流、商流、信息流和资金流的协调2）信息技术有助于构建高效营销渠道、建设新型顾客关系，使得基于顾客需求的供应链构建成为可能3）信息技术改变了单个企业相互竞争的模式，使得基于价值链的竞争成为可能（给予合作共赢模式的供应链式成为市场的竞争主体之一）4）信息技术突破了企业经营的国界和区域市场的限制，使得全球经营和跨国服务成为可能三，供应商的选择、评估与管理
（一）评价与选择（从宏观、中观、微观三面考虑）具体包括以下几个环节1,建立采购工作小组成员来自生产、采购、质量、工程和财务等与选择和管理供应商密切相关的部门2,开展采购与供应市场调研打算优化采购与供应链的企业通过有目的、有系统地收集、整理和分析所有影响其获取商品和服务供应的相关因素的数据和信息，以满足其实现潜在的采购需求，使其能够实现采购与供应链价值最大化的过程（宏观、中观”产业所处的生命周期阶段及发展状况”、微观“供应商的财务声誉和长期合作能力）3,确定采购与共饮管理目标开发并优化采购与供应链体系，是供应商能够在恰当的时间、地点、以恰当的数量、质量水平提供恰当的产品和服务，消除供应链中的不增值和效率低的环节，以最低的投入获取最大的产出实现“社会目标”+“经济目标”+“环境目标”的协调统一4,制定采购与供应战略从企业发展战略的高度和视角考虑如何构建并优化采购与供应价值链
（1）基于合作伙伴关系的采购与供应战略企业与其提供“战略产品”的供应商结成长期、稳定、供应关系的一种合作战略强调持续竞争优势（持续的技术革新、迅速的市场开拓及优良的产品质量）
（2）基于招投标的采购与供应战略“杠杆产品”成本价值较高，采购成本价格降低对企业的贡献较大重点在于与提供杠杆产品的供应商签订短期合同，以便于企业能根据环境变化不断寻求更换成本更低的供应商
（3）基于连续供应的采购与供应战略“瓶颈产品”确保连续供应的战略针对此企业开展以降低对这些工艺上的依赖程度为目标的活动，发展潜在的可替代供应商成本低、风险大对企业有效经营和业务流程的顺利实施构成威胁:（分析长期和短期的供应中产品，制定各项应急计划，以缓解对该类产品的需求）
（4）基于交易场本最小化的采购与供应战略“一般产品”成本和风险都较低，1）应关注这类产品的交易过程的控制，侧重采购系统成本下降（流程电子化、采购业务外包等）2）借助信息技术加强与供应商的合作（电子数据交换、供应商条形码、电子存款转账和供应商管理库存系统等）”实现总交易成本最小化”5,制定采购与供应计划在制定目标、战略的基础上对供应商的选择与管理进行的较为细致的规划（原则、标准、方法）
（1）原则1）全面、具体、客观原则；2）具体原则
①对等原则；
②规避单一采购；
③供应链战略合作；
④全面性（系统评价体系）；
⑤简明科学性（评价和选择步骤、过程透明化、制度化合科学化）；@稳定可比性（稳定运作，标准要统一，竟可能减少主观因素）；
⑦灵活可操作原则（不同行业、企业、产品需求、环境下的供应商评价应是一样的，需要保持一定的灵活）；
⑧门当户对（规模和层次相当）；
⑨半数比例原则（购买数量不超过供应上产能的50%）；⑩供应链战略原则（与重要供应商发展供应链战略合作伙伴关系）；学习更新原则（评估指标、标杆对比的对象、评估工具与技术等的）
（2）标准
①有硬件标准（包括供应商提供产品或服务的价格水平、质量水平，供应商产能、持续发展能力、基础设施建设等）
②软件标准（供应商发展战略、企业文化和长期合作愿景等
（3）方法1）定性方法
①招标法；
②经验判断法（根据征询和调查所得的资料结合认得分析判断）；
③协商选择法（供货方较多，采购企业难以选择时）2）定量方法
①成本法（设定一个达标线，在达标的潜在供应商中，通过单一地考核各供应商来选择）；
②数据包络分析法“DEA”（建立一种系统分析法，供应商选择时，包确定的选择标准转换为输入变量和输出变量，然后建立数据包络分析模型，计算个备选供应商的相对效率，从而选择合适的供应商）3）定性法+定量法复杂的问题分解成若干组合因素，然后将这些因素按其支配关系，分组成递阶层次结构，通过两两对比来确定层次中诸因素的相对重要性，然后结合人的经验判断来决定个因素相对重要性的顺序和权重
（二）管理1,供应链环境下的供应商管理？
（1）制定有效的合作目标和要求
（2）根据供应链管理的要求，优化组织结构
（3）构建和实施信息共享机制
（4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程
（5）进行文化交流，实现文化的有效对接（识别文化差异；提高文化适应能力；建立共同经营观和共享文化）
（6）设计供应商综合评价指标，构建合理而有效的激励机制
（7）加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流四，分销商选择与管理？（-）供应链环境的分销商选择与管理，作用？
1.作用1）分销商是信息搜集中心有助于减少供应链中需求的变动性，能够更好地协调生产和销售，2）是预警中心；3）是服务中心；4）是物流、商流、信息流和资金转移的重要环节过程
（二）选择目标
（三）原则与标准1，原则1）覆盖目标市场（是建立分销渠道的基本目标、基本原则）；2）分工合作原则（应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的分销渠道功能性原则）；3）旗舰形象原则（形象好客户和零售商愿意与其合作）；4）愿景一致原则2,标准1）分销力（效率和分销广度）；2）长期合作愿景与潜力（降低成本，避免分销不畅）；3）地理区位（离目标客户的远近、人群消费高低、距离工厂和中转站的远近）；4）分销经验；5）规模实力（购销规模、市场开发、深透与维护的能力）；6）经营管理水平（经营者在所有权的约束下，对市场机会或威胁灵活制定对策，并组织企业职工努力提高经济和社会效益的制度安排.）；7）信息流与资金流（信息沟通与贷款结算资金往来，保障分销渠道正常连续运行的重要跳进之一）资金流包括（结算支持、费用控制、现金流管理.、财务规划和应收账款管理等）
（三）寻找分销商并对其基本业务能力进行调查
（四）初步摘选
（五）进•步获得分销数据及信息
（六）综合评价
（七）试用期的进一步考察（A）培养分销商合作伙伴关系1〉财务奖励（折扣、高返点、赠送礼品/奖品）；2）品牌经销（企业利用其企业品牌或产品品牌的号召力，吸引分销商从事该企业产品分销的营销活动，或帮助分销商制作标牌和宣传工具）；3）服务营销企业为分销商提高售前、售中和售后全过程的服务保障，从而解决分销商后顾之忧的营销策略4）数据库营销建立维持和使用分销商数据以进行交流和交易的过程（过去、现在和潜在分销商的一般信息、促销信息”促销活动及效果”、产品信息“购买频率和数量”，等5）互动营销企业为了与分销商建立合作的密切客户关系而进行合理频繁的沟通和交流活动步骤了解当前，分析可互动点、寻找关键互动点、设定互动店的服务水平、规划与对推动互动点的再造方案、衡量互动点绩效6）文化营销企业通过有意识地发展、识别、培养和创造能得到分销商青梅的价值观（最高营销）使其产生认同感和归属感五，供应链环境下的库存管理与物流管理？
（一）库存管理1,供应商管理库存VMI”一种基于顾客和供应商的合作策略，在一个双方协定的目标框架下，由供应商来管理体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业各自为政的库存管理模式，使其最优化目标得以实现建基「•标准的托付订单处理模式供应商能够谁是给你跟踪和检查销售商的库存状态，通而快速明确市场的需求变化，对企业的生产状态出相应的调整2,联合管理:供应链节点企业的合作关系中，更加强调互利合作关系，联合库存管理体现了基于战略供应商联合的新型企业合作关系供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理模式上游企业和下游企业权利和责任平衡和风险共担
（1）体现了1）战略供应商联盟的新兴企业合作关系，强调了供应链上个节点企业之间的互利合作关系2）是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，并提高供应链同步化程度的一种有效方法3）强调供应链中各节点同时参与，使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调加以考虑，保持供应链上个节点企业之间的库存管理者需求的与其保持一致，从而消除了需求变异放大的现象4）不再是各自为政独立运作过程，而是供需链的纽带和协调中心
（2）传统的两种模式1）相关需求库存问题一一采用物料需求计划“MRP”2）独立需求问题一一采用订货点“EOQ”模型
（3）联合库存管理1）建立共同的目标2）建立联合库存的协调控制方法包括（库存如何在多个需求商之间调节分配、库存的最高和最低水平、安全库存的确定需求的预测等内容3）建立信息共享系统4）建立利益的分配和激励机制3,计划、预测和补充库存是具有共同的商业H标和标准的成员制定联合销售和运营计划，并在电子信息方面合作以形成不断更新销售预测以及补货计划的一系列以信息技术为支持的商业过程1）通过应用一系列的技术模型来覆盖整个供应链，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标2）与传统预测方式不同它用对供应链上所有成员都可获取的不断更新的实现需求信息取代了预测3）供应链上各成员之间交流的加深意味着当需求、促销或价格发生变化时，经理们可以立即对预测和计划的控制作出共同调整，以降低或避免发生事后补救的成本六采购与供应链管理对企业的影响？
（一）战略影响1信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部先2高效的采购与供应链式企业战略实现的关键所在3采购与供应链管理的构成要素是企业战略实现的基础（-）组织的影响1采购与供应链管理对企业组织结构的要求（使经营流程完整化和一体化）要求要实现与外界的有效对接、要具备高度集成的能力、具备对顾客需求或市场需求的快速响应能力、要建立在发达的信息技术上（ERP/MRP等）、要基于顾客需求或市场导向2基于采购与供应链的企业组织结构调整和优化要素分析（对以下的无对要素的相互结合和协调）
（1）分工与专业化；
（2）部门化与无边界化；
（3）指挥连（自上而下的权利路线）与反指挥连（自下而上的信息反馈流程）；
（4）集权与分权；
（5）管理层级和管理跨度3可供选择的组织结构模式
（1）基于任务和过程的跨职能工作团队形式；
（2）扁平化组织形式（现代化信息技术、提高信息传输速度、提高企业经营的灵活性、减少管理层级）
（3）柔性化学习型组织结构（纵横交错的信息沟通渠道造就了柔性化学习型组织机构，建立起富有弹性的新型团队组织具有较强的灵活性和适应性）；
（4）网络化企业组织结构；
（5）虚拟化企业组织结构
（三）和绩效关系1降低供应链的整体库存成本和缺货损失2减少流通费用3提高整体服务质量，扩大市场占有率4产生规模效应和管理效益，提高供应链中各企业的竞争力5实现信息资源共享，降低系统交易成本七采购与供应链的发展趋势？（-）思想发展1全球采购与供应盛行2敏捷采购与供应发展迅速3绿色采购与供应思想和实践显现4柔性采购与供应前景坦途5基于虚拟企业的采购与供应业已发展
（二）技术发展1射频识别技术方兴未艾
（1）供应商可以借助RFID实时获取货物信息
（2）制造商借助RFID技术改进采购管理，实现JI1■生产
（3）配送中心借助RFID技术提高配送效率，实现可视化管理
（4）零售商借助RFID技术构建快速响应机制，提高利润率2信息技术向具有支持决策功能的方向发展3Jnternet在供应链中的应用及其与Intranet的集成面向企业内部用户
（三）业务发展1外包业务增多，通过业务外包获取竞争优势2采购与供应链管理思想跨行业渗透增多八，采购绩效标准KPI包括采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率和物资采购费用率等六种指标采购绩效评估人员和方式组成企业未受其战略目标、战术计划、行业特点、企业规模、企业文化与价值观等因素的影响，所以会选择不同的采购绩效评语人员予评估方式
（1）采购绩效评估人员采购主管、坏机以及财务部门、工程部门和生产主管部门、供应商、外界专家和管理顾问采购绩效改进“基准化”
（1）前提结构条件、文化条件、技能条件
（2）全过程计划、分析、整合、实施、成熟第四部分老师的总结一PESTN工具用来分析采购环境中的宏观环境。
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