2023年-针对OA的9个问题用友致远副总裁张屹

九问cio——针对OA的9个问题作者用友致远副总裁张屹目录目录1序32第一问的成功率有多高？OA74第二问的本质是什么？OA9S第三问的挑战是什么？OA148第四问的项目成功的要素是什么？OA17W第五问的项目陷阱是什么？CIO19U陷阱一缺乏长期规划19U陷阱二需求贪大求全19U陷阱三实现急功近利2243陷阱四选择片面求新220陷阱五实施缺乏导向23«第六问如何认识产品和项目对自己的意义2544第七问如何进行的实施阶段规划？OA3047第一阶段共性应用阶段31W第二阶段深化应用阶段314B第三阶段整合应用阶段32iS管理的另一个领域是大家天天都在经历的，常常警醒，为之疲惫，但常不得要领，觉得非常困难的——管人！作为管理者，我们每天发号施令，找人谈话，听取汇报，批评表扬，有时候我们会被气得暴跳如雷，员工敬而远之，有时心花怒放，对员工笑脸如掬，这些现象都属于“组织管理”的范畴，组织管理和业务管理（政府也有业务管理），共同构成一个完整的组织管理范畴，二者相辅相成不可能截然分割接下来我们再看，组织管理中的软件非常少，就目前来看，也不过只有HR和kpi两种软件，后者还是初级阶段，组织管理软件的对象是人！其实所有的领导都模糊地意识到了组织管理的重要性，所以自发地采用了一些不包含任何管理理念的软件，特别是工具软件来完成组织管理的目标比如，我们常见的用im进行沟通，用email进行反馈和协作，用网站进行对组织的大面积影响和信息对称，用论坛来提供群众参与的多元化沟通组织行为管理是现代管理学的重要基石，是研究组织的分工、个体行为、群体行为、工作管理、激励、变革……的科学，你只要买任何一本《管理学简史》都能看到，从古典管理思想，到泰勒的科学管理学派，梅奥的人际关系学派、德鲁克的经验学派、马斯洛的层次需求模型、授权模型、领导力模型，人性善、恶假说……真的是博大精深，我等不过是初窥门径如果说，这些术语太过于晦涩，那么“执行力”、“文化建设”、“有效沟通“时间管理”、“有效授权”、“领导力建设”……这些以《执行》、《赢在执行》、《基业长青》、《赢一韦尔奇自传》、《谁说大象不会跳舞》、UFIDA用友致远内部资料，注意保密年月《蓝海战略》等出版物的形式20077在最近几年深入影响了从张瑞敏到柳传志以及你、我和客户的领导的概念大家应该不陌生其衍生出无数的出版物、培训课程、咨询项目正在逐渐影响一个又一个的组织世界上有无数的成功企业，其公认的核心竞争力无外乎有成本领先、差异化服务、品牌领先、技术领先，但从来没有一个企业领袖敢宣称自己靠管理领先，因此我们就知道组织管理范畴就算穷一生之力也难以成就巅峰，需要我们不断努力追求，才能在竞争中处于安全一点的位置我曾经和一个美国的投资银行代表交流过A6,他认为在美国也会非常有价值，另一个上海科技开发区的A6客户领导是加拿大裔华人，曾非常期望我们开发英文版，他愿意在加拿大代理销售，我相信A6是中国第一个真正意义上基于组织管理中最核心的部分组织行为管理设计的软件，其价值和市场不可估量，必将成为未来组织的基本工作平台从另一个角度看，0A的本质是什么？其实是组织行为变革的革命，只不过手段是用0A,负责人是CIO或办公室主任，实际领导是大老板，全员参与的一场革命洗礼0A项目和上一个财务软件不一样的是它的应用范围决定了它是一个“全员信息化”的大事，这期间，应用范围的量变积累已经使得项目产生了质变的层面，已经涉及到了整个组织的“行为变革”范畴，这在管理学中是一个大大的事件甚至需要用革命来形容也许HR软件或者进销存软件使用失败了没有什么，因为别的部门甚至根本就不知道发生UFIDA用友致远内部资料，注意保密年月过但0A不同，从上线那一天20077起，到最后无论好坏，每个人都知道你干过一件漂亮或者很楔的事情记住0A项目的性质是一种组织行为的变革工具绝大部分CIO都是可爱的技术爱好者，也正因为技术的原因被领导指派作为0A项目负责人不过组织行为学和组织管理学并不是CIO的擅长，所以CIO难以了解或者描述0A的价值失去了以组织行为管理的价值准绳，只能凭借技术作为判断方向的依据，这样的选型想不失败都很难所以，你现在要清楚，可能并不熟悉管理的你要去推动一场组织行为的变革，代号是0A；你将在未来几个月中改变原来那些你熟悉的人的行为模式，把他们从电话、面谈、会议中拽出来，给他一个0A,让他们比以前的行为模式更加有效率，甚至感到比以前工作起来更快乐如果你选的产品或者方案让他们感觉很痛苦，他们会以没有时间学习、不好用等各种理由抵抗你你应该知道改变整个组织的行为习惯是非常困难的，习惯是人性的一部分，改变习惯就是扭曲人性，那种痛苦你如果戒过烟就明白了现在你面临的情况更糟，就像你需要让200个烟鬼集体戒烟或者300个懒人准时起床晨练那么难还有，面对领导的信任，你想退出是肯定已经来不及了，呵呵掌握如何通过软件辅助推动组织行为变革甚至比采用什么类型的技术更为重要所有的致远人都明白自己是在从事一项伟大的事业，我们正在用创造力开创管理软件业中另一大分支——组织管理软件，我们会将新技术不断带入这一范畴中，把软件变成对组织中每一个人都有价值的工具第三问0A的挑战是什么？对0A的挑战的研究一定要建立在对0A的本质的认知基础上，我们常见的现象是，CIO在立项中把需求的满足度作为最高权重指标，另外关注的是技术的先进性和安全性等等，这些都过于偏重技术了他们到底忽略了什么？我看过一份IDC专门的调查研究报告，与我实践中求证的答案一样，那个答案却是CIO背景的人最容易忽视的在0A的本质探讨中，我们已经明确了，0A其实是一次组织行为变革的代号，其形式是软件部署和使用，实质是组织行为模式的变革，特别是协同模式的变革过去曾有无数的0A,在立项阶段cio和办公室主任，弹精羯虑地整理完整的需求，在支付了大量的金钱和时间之后，通过项目化开发得到了满足，但实际情况是根本没有人愿意用，是什么导致了这些需求的提供者拒绝使用系统？这样的变革需要两种力量的参与，一是领导真正的重视，不仅仅停留在口号或者愿望上，需要身体力行凡是成功的A6客户，在实施阶段都会给我们一个账号，我常看到那些位高权重的领导者常常是最早上线，最晚下线的人群之一另外就是高度的群众参与，在评估成功的关键阀值中我们提到应用范围值就是这个特性的量化领导和群众，最大的共性是电脑应用水平低下事实上一个在运作中的组织是难以从业务惯性中摆脱出来专门去从事整体的学习的我们可以把财务部几十个人停下来专门学习财务软件，加班加点在电脑上重新输入凭证、记账，但我们无法让整个组织停下来3个工作日，学习0A软件，最多是轮流培训2天，绝大多数是一天甚至半天因此有个规律，应用范围越大的系统，其学习成本就应该越低，易用性是最大的挑战之一关于A6的具体易用性体现可参见《回复伙伴如何理解易用性在A6中的体现与价值》如果没有良好的易用性，学习的时间成本过高，应用范围值就达不到阀值，就会出现上协同的效率不如不上协同，0A的实施就走向负循环，走向失败如果没有第一步成功，无论需求满足度有多高，都会失败CIO相对组织中其他人员来说，他太了解电脑了，这也是被挑选出来承担0A选型责任的原因，但他又不了解组织行为学，如果再不具备对0A的哲学认知，会在相当程度上忽略易用性当我看到研究报告中“易用性”在总共10项诸如先进性、安全性、成本之类的要素调查中排名第一位的时候，深刻感觉到这真的是一个决策方面的悖论CIO务必要清楚，对摄影家非常合适的专业级相机，性能参数都远高于民用消费级相机，但未必就适合普通的菜鸟爱好者如果挑选0A时不注重易用性，那么不仅仅是造成曲高和寡的尴尬的可能性问题，而且要知道，个体的菜鸟可以通过学习成为摄影家，而组织内部的耗散特征则使得群体的菜鸟永远成为不了复杂软件的操作者（见第9问成功评估指标中的阀值效应）以前的0A失败，至少有50%可以归罪为易用性问题另一项挑战是0A的粘着度（用户对系统的依赖程度）大部分0A系统都不具备粘着度，要知道无论需求有多厚，都是穷举模式的，而组织行为是无法穷举的，即使照猫画虎——满足那些穷举的需求，你可能发现仍然有80%的事情无法在0A上处理过去0A的失败原因就是只作关键性应用，我们熟知的公文、文档管理、办公室常用的功能等等，都是这种思路，就算有流程化审批，也只能穷举部分组织级审批，到部门级就太多了，干脆就不做了他们草率地把80%的无法穷举的应用需求的责任推给了邮件！套用那句名言的语法——“如果道歉有用，还需要警察作什么？——如果邮件能解决还要0A干什么？”A6最大的创新就是有一个既能作关键性应用，又高度满足经常性无法穷举的“新建协同”，并且有高度的易用性，使得A6的客户几乎无论什么要求都能在协同中被满足或变相满足，这样使得客户对A6有高度的依赖性，从而形成易装易用一好用一爱用一深化应用的正向循环因此，系统是否能够平衡“关键性”和“经常性”应用是另一个最大的挑战0A还有很多挑战，诸如实施风险之类的，但最大的还是在产品本身的，易用性和实用性，而大部分人可能对易用性容易理解，但对实用性却没有深入认识，我们通过大量调研，才认识到第二个问题，那是传统0A失败的根本原因第四问0A的项目成功的要素是什么？0A的选型实施范围大、涉及面广，如果想让0A项目成为持续支撑组织发展的基础IT平台，CIO们必须以战略层面的眼光来思考，不能把0A作为急就章项目来看待，在我们看来成功的要素至少有这三点

1、正确的选择产品或者项目方案.你必需选择一个可以满足当前需求的产品或项目，否则以后就很难说了，但真得是以自己的需求为导向的选择就能成功吗？为什么那么多能够清理自己需求的项目仍然不成功？这是因为没有搞清楚产品和项目对自己的意义

2、阶段清晰的渐进式实施常见的对实施的认识大多局限于软件安装、公文流程定义，表单设计等等，大部分都缺乏对实施的整体认识，致远在长期的客户实践中，总结了实施3段论（共性应用一2:8原则、局部深化、集成应用），因为涉及到很多方面，限于篇幅，我在以后的9问的如何实施阶段规划中展开谈

3、持续服务、升级的进步保障机制.持续升级的好处不说了，说说持续服务持续的服务也许是供应商的一种良好愿望，但也许只是为了收款时拍胸口的豪言壮语你必需清楚，一切可持续的事物都不是靠愿望，而是某种内在的东西在支撑本章内容比较简约，但确是影响项目成败的最主要的价值观和方法论的基础，CIO们对此问题的充分认识和正确决策是保障项目成败的关键中的关键因此下问中我们先不对上面三个分支问题作出深入的阐述，让我们从另一个角度，那些在过去曾经失败的CIO为何踏入了所谓0A的“CIO陷阱”来了解更多的细节第五问CIO的项目陷阱是什么？CIO通常是0A项目的负责人，中国的0A应用发展史可谓成也CIO败也CIO,在组织赋予CIO肩负起0A项目建设的职责的同时，不少CIO却充满激情地冲向陷阱陷阱一缺乏长期规划.有些CIO一般有当前的项目规划，而无长期战略规划，为项目的早天埋下了伏笔详情参见第7问如何进行实施阶段规划陷阱二需求贪大求全如果你坚信自己采集的需求是一种客观的需求，是必须被100%满足的需求，那么你就离失败不远了如何认识自己的需求？

99.99%的0A需求都是发白纸给所有人采集汇总而得来的，以这样形式采集汇总的需求造就了中国过去近20年几乎所有的0A都走项目化或者看着别人的0A还凑合拿来就用如果你也是这样整理需求的，那简直就是自杀，这种看上去合乎逻辑的需求成型方式里面却埋藏着失败的种子把一叠白纸发给单位内各个部门的10天后，或许你收到了他们的书第八问如何建设项目的长期发展机制？OA3420第九问成功的简单量化标准是什么？OA3832后记4023附件一4124回复伙伴如何理解易用性在中的体现与价值A64124附件

二、4436致远为什么造A

2.1版花了近5年数万个人工日一步步走到今天的产品化的不足是，不能一次满足所有细节需求，客户在选择时需要对需求有所舍弃，另外产品化的升级节奏可能与你的需求的成长的速度之间的匹配是个问题，这就需要你在产品化厂商中选择那些内部资源雄厚，流程顺畅，支撑保障机制健全的厂商再看看项目项目是只有些代码是为客户量身定做，与此同时丧失了标准化升级的可能性的系统，其关键在后者而不是个性化代码的多少其实大部分项目化供应商都恨不得一行代码都不改就交付给另一个客户，但局限于上一个客户的个性化代码的存在，使得他们不得不吃下自己为满足一个客户的需求代来的苦果项目化是高成本的，首先技术人员比实施人员成本高，你们要告诫客户，如果优质的程序员是价值昂贵的稀缺资源，客户最好不要相信花1万元就能作出个好项目二是长周期的，短期赶出来的，不可能没有问题，看看微软这么伟大的公司还有不少bug呢项目漫长的测试、优化周期造成了高成本；三是供应商的商业模式造成的，如果是项目型的厂商，只能通过尽可能通过每一个项目的价格最大化回报来挣钱，因为他们没有把握像产品化公司一样通过客户数量挣钱项目化是高风险的，从需求分析开始，到技术路线选型、构架的扩展性设计考虑、优质高效的代码实现、完善的测试，所有这些环节，都UFIDA用友致远内部资料，注意保密年月需要客户和供应商双方投入最20077顶尖的人力资源，才足以做到业界一流水平，悲惨的是，这根本不可能大面积出现这种理想情况，一个供应商只能有一个顶尖项目经理，他不可能在每一个项目上投入，而客户方，更是稀缺能够精通0A,具备战略思维，又能细致深入把握需求、协调实施的PM（项目经理），这种人月薪身价都在2万以上的所以我们不难理解为什么这么多0A的烂项目，说穿了，就是2-3流人员在瞎折腾他们在我提到的这些环节中任何一个失误都会让客户未来付出代价项目化最大的局限性是长期发展机制，如果没有每年配套的充足的预算，你怎么可能长期要求供应商持续为你研究、优化、升级？在技术日新月异的今天，没有最好的，只有更好的中国式项目化是与客户的短期合作，是一夜情模式比较了两种模式之后，客户无疑要作个决断，大部分客户会选产品化有极少的客户选择项目化，但有一些客户还是期望在购买时获得承诺满足产品化尚无法满足的个性化需求这种情况下，导致了第三种模式的出现——产品化+局部定制产品化+局部定制仍然会导致两个结果，客户的需求如果产品构架可以支持带格式的突出显示以扩展模块的方式满足，那么万事大吉，如果产品化的技术构架不支持，客户的需求如果要满足，就只能以调整构架，牺牲升级来换取A6的构架最早根本不支持，现在开始逐步支持到逐步成体系，这是一个漫长的接口的发育过程，需要漫长的实践积累才能保证接口的成熟度我也曾经多次遇到客户个性化需求的重压，提出如果不满足就不买或者不付余款之类的，我会客观地与研发评估其需求实现属于可升级型或不可升级型，成本有多大如果属于可升级型，我会坦率提出版本升级或付费局部定制成本问题，如果属于不可升级型而用户又坚持要这个功能，我会告知用户我作的先决条件是客户签署一份“放弃升级的声明有意思的是，这种鱼和熊掌不可兼得的局面下，我们与所有的客户都达成了一致部分版本升级满足、部分以不影响升级的局部定制满足，部分舍弃从而保持了系统的可升级性，因为从长远看，升级所换来对全局性的价值远远多于局部的个性化满足所带来的价值由于项目的个性，实际上持续服务是不可能的我曾经和一个CIO开玩笑，当他宣称必须完全满足需求的时候，我说，你只能选项目另外一个问题是你有宗教信仰吗？他说他是党员我回答说你最好选择一个宗教，管他是佛教还是基督教，重要的是你要养成每天祷告的习惯，你要学会相信老天和神灵保佑你这些事情项目文档不要在2年后丢失、供应商项目经理不要离职、不要跳槽、不要考研究生、不要出国、不要开车超速出车祸或者游泳淹死……这些情况中任何一种发生，都将导致你不能享受到以前的服务水平；你不能期望一个对你项目代码、构架需求毫不了解的家伙能够给你高质量服务呵呵，想到这一切的可能性，他差点当即晕倒反观产品，如此众多的客户不仅使得产品经受了个体完全无法达成的覆盖性测试，这些测试中的bug反馈和需求反馈又进一步导致了产品加速完善最重要的是使得我们的客服能够形成版本知识库，有了这样的知识库，我们几乎能够回答90%稀奇古怪的问题——其中大部分是IT环境问题（病毒、插件、IE版本、补丁没有打之类的），而且并不因个体人员的变动导致服务质量下降致远的客服不仅在积累知识，而且在学习和研究不同阶段客户的应用特点，早已经从被动客服（出了问题找客服）上升到了主动式客服我们知道新客户会遇到什么问题，在应用深化时能够给客户来自其他客户应用的经验参考，我们的主动式客服月刊就体现了这一点总之产品化让我们见多识广，知识库让我们专业化，众多的客户经验让我们从解决问题型上升到专家指导型这几年来，约有15%的A6客户是废弃了原先的0A重新购买了A6,这是因为过去的0A的项目化导致了项目发育停滞——我常告诉客户，项目化的验收之日就是0A成长的死亡之日，只不过要1―2年才显露出来.供应商撤离，客户PM转移到其他项目，对0A项目来说，无异于根须死亡，树叶发黄凋零是迟早的事情产品化是中国大部分客户能接受的长期发展保障机制，项目化要想长期保障，太贵了，你想想你是否玩得起!序本来此文是一份用友致远内部与渠道代理伙伴交流客户对0A的认知的系列文章、以及部分发表在致远网站上的文章整理而成的，其中为了更加具体的说明问题或作为例证，我在不少地方使用了A6协同软件作为参照，并非出于对这些早已选择了A6产品作为事业的朋友进行推销的目的在内部发布后，许多伙伴朋友鼓励我拿出来与更多的客户的CIO朋友分享，专业媒体和出版界的朋友听说后也向我约稿，于是我在原文的基础上略作整理以供抛砖引玉即使在原文中，我也没有任何对特定指名的竞争友商的贬抑之辞，或者对非J2EE技术的偏见；另外在项目化和产品化部分的观点，我是基于更多数的客户所具备的客观基础条件以及其所可能的选择而谈的，这并非否定项目化的社会化价值，也无损于IBM、富士通这些以客户经营为导向的真正的项目化成功厂商的声誉，但我期望客户不要接受那些毫无持续客户保障能力的一夜情性质的短期功利性项目厂商，是他们损害了0A事业的发展不过令人欣慰的是，越来越多的同业友商开始意识到这个问题，开始以自己适合的形式注重与客户的长期合作，谋求共赢由于工作的原因，5年以来我能经常和客户的CIO交流，通过他们，我学习到了很多东西，在对问题的探讨中，我与许多CIO成为了朋友，第七问如何进行0A的实施阶段规划？大部分客户的项目经理都会根据老板的期限有一个实施规划，分为调研、方案、启动会、实施、培训、测试、上线、正式运用等等，实施顾问会和你一起根据项目的大小、难度、重点去作出对应的方案经过多年的实践，致远的实施方法论已经非常完善，有几种不同的模板，甚至能够提供启动会上董事长、总裁的发言提纲，你想大张旗鼓地推进A6的全面应用吗？给我们打电话，我们甚至会帮你搞到一份A6实施海报，上面有一个职业佳丽伫立在电脑旁，笑意吟吟地看着你的同事，旁边有文字日今天你协同了吗？但这是不够的，你不过完成的是当期的实施规划，你如果了解了0A的本质，认识到这是一个长期而艰巨的组织行为变革的挑战，而你没有战略规划，你可能会把不该这个阶段完成的事情纳入进来，混淆了主要问题和次要问题，甚至会导致失败首先，你应该有一个长期战略规划，你需要知道0A的应用不是一蹴而就的，所以你不要期望把所有的问题在今天解决根据我们的经验，我们建议你至少要规划三个阶段:第一阶段共性应用阶段第一阶段的使命是保障快速上线，尽快建立组织级协同方式的新的习惯和模式你现在已经知道这个速度是非常重要的了，所以你必需对第一阶段的需求进行准确的确定，如果你不加控制，你可能会无意中设定了过多的目标，最糟的是每个部门都有自己的重点目标，大家都陷入到自己的细节需求的满足、扯皮之中，仍然没有协同起来我们有一句很哲学的话描述第一阶段的应用特点最大范围的最小应用够抽象吧，意思是你除了公文、文件夹之类必不可少的应用，你首先应该推动的是“自由协同”，自由协同会快速地让所有人感受到电脑协同方式相较于传统协同的优势，放心吧，很快，最多2周，如果你能促进每个人每天上线2-3次，那么大家都会爱上协同的当你看到这样的情况领导在走廊抽烟，远远的一个下属喊道，xx总，我昨天把项目材料搞完了，然后你听到x总大声地回答好了，你把它协同发给我吧你就知道，第一阶段大功告成了！第一阶段是成功的第一步，不积珪步无以至千里，如果第一步倒下，就不会有未来关于第一步的衡量指标就是我在第9问中提到的衡量成功的简单指标的2个阀值和2个月期限第二阶段深化应用阶段即使在同一个单位，也不是每一个部门的管理水平都是一样的，同样A6的应用深度也会不同流程繁杂的部门领导重视流程梳理和效率，UFIDA用友致远内部资料，注意保密年月文档如山的注重文档管理，知20077识变化快的注重知识管理，总经理工作部、办公室注重结果，项目经理注重过程和跨部门信息对称……因此，你要在第二阶段，进行二次实施，这次是以部门为中心的管理深化，通过A6把部门管理的难点、重点通过深度实施解决掉，而且刚才说到的问题很多还需要组织保障——在部门中设置兼职岗位落实到人，这样才可以检查和推进如果运气好，你大约可以用半年到1年的时间完成这一切刃卜时候，你们单位的流程有序了，而且建立了流程设定的流程，一个又一个新流程在自由协同的实践中逐渐成熟，转化为模板，上升到制度；你们单位的每一个大一点的部门都有了肩负0A深化使用的兼职人员甚至是专职人员，并且可以考核他们单位第一次设置了总监或副总级别的知识管理负责人，有了知识的筛选标准，强制的采集上报制度，知识贡献的激励……注意这是一场变革，没有组织保障是不行的，没有激励也是不能持久的第三阶段整合应用阶段这里的关键在于整合什么？单点登录，A6现在一配就行，A6的关联系统支持单点登录访问其他系统的松耦合，甚至支持接口数据交换方式的整合，比如U8插件能通过U8eai接口实现A6报销单一U8待记账凭证之间的转换但你如果选择深层次两个系统之间进行数据级紧耦合，那一切都不一样了很多CIO错误地把深层次紧耦合整合需求当成了第一阶段目标，从一开始就自讨苦吃，要知道，整合的基础是两个或更多的系统在完成了自己的深化应用（复杂的系统都有这3个阶段）基础上才有整合的价值,如果你像我一样在软件业干了18年苦活，你一定会像我一样感慨，在通往信息化的道路上有多艰难啊没有任何一个cio有把握能让任何一个系统都应用成功，用上1-2年就换掉系统的比比皆是，更郁闷的是系统还行，厂商死掉了，这样的情况下，需求的细节没有清楚、缺乏深度分析和前瞻性的设计、当前技术发展尚不足以支持扩展性，那么草率地把整合愿望付诸实施将成为你职业生涯的梦魇深度整合就是项目！看过上一问的项目和产品比较你就会知道你在挑战的是你自己的综合素质的极限发挥，超越自己远远比作一个项目难所以最后项目多半以两败俱伤、潦草收兵整合阶段是一场艰巨的战斗，在此之前，你务必要做好足够的细节准备，否则就是对你、对你的单位、对供应商伙伴最大的不负责任有CIO曾经问我，这三个阶段需要多长的时间？根据我对众多组织的信息化发展的了解，我认为三个阶段2-3年内实现，比较现实，我的建议仅供参考，谬误之处请包涵并指正第八问如何建设0A项目的长期发展机制？.其实答案在阶段规划中已经谈到了，不过这次我们站在组织而不是实施的角度另外来看一看首先明白机制是什么，机制字面的含义是机能和体制，在组织中表现为分工和职能设置、授权、流程、考核、激励等综合反映机制不是靠一纸公文就能搞定的，需要认真的分析和慎重决策从实践层面来看我认为要想让0A成为一个组织管理的重要平台，真正发挥作用，那么必需要考虑长期发展机制首先要考虑解决0A的定位问题对项目的定位将决定项目的价值贡献和发展，由于缺乏对0A本质的了解，绝大部分客户都把0A当成了一个阶段性项目，没有意识到，如果能充分重视A6,A6将成为一个强大的战略实施的支撑平台如果说基于互联网的库存管理系统将支撑你的企业在全国性扩张的战略，那么A6就将是你在全国范围内进行组织管理的支撑工具，无论是你收购、兼并、内部重组，A6将忠实而快速地反映组织的变化，并支撑快速的流程调整（在A6中更换模板的流程节点你甚至不用通知任何人，他们只需票用就ok了），汇总非结构化信息建立中央知识管理，与ERP的结构化UFIDA用友致远内部资料，注意保密年月信息相辅相成覆盖整个管理范20077畴其次是要解决的岗位职能设置一0A专员因为定位的问题，所以很少有客户能为A6的发展设计专门的岗位，如果把A6定位在一个软件，那么找个职高生来完成数据备份，定时升级之类的小事也确实无可厚非但如果是定位在组织管理和战略实施平台，那么A6的发展将影响到整个组织能力的提升，你就不能再考虑用高中生了，你需要考虑一个在单位有多年工作经历，熟悉各个业务部门情况，具备协调组织能力、至少是对组织管理充满兴趣的人他在你们单位是谁？他的使命是在上线后未来的2年中完成二阶段和三阶段领导按照我的理解，非资深人士不可，而且他还得不断学习另外随着应用的深化，要设置的岗位有部门知识管理员、HR部门或企管办执行力和文化建设的监督员来配合，当然，这些人只需兼职即可第三是授权即使设置了专人，我还是很难相信业务部门那些扛销售指标的中干甚至是高层大爷们会对一个这样一个角色充满敬意，出于人性的原因，他们会不自觉的抵抗任何改变习惯的变革，他们会因为打字慢而不愿意输出任何东西，他们会解释说销售压力大、事情多，没时间学习，没时间打字，给你电话汇报就行了，这时候你该如何？作为企业管理者，你必需对0A专员授权，并且在公众场合，你可以UFIDA用友致远内部资料，注意保密年月审查他的规划，避免他过度实20077施干扰正常业务，但你也必需在众人面前给他树立威信，给他对不按照审定的规划进展的部门或人有处罚的建议权第四是制度化保障如果要在一个组织中推出一个重要的举措，那么就不是仅仅通过公告告知那么简单的了，你应该考虑制度化，你应该建立“XX单位0A使用规范”，把0A的使用变成制度、使之合法化，明确高压线——那些绝对不能违背的事情（比如非出差生病的情况下多日不上线之类的）和处罚标准（最好是经济手段）第五是正向激励如果变革没有好处，谁愿意变？所以激励很重要，激励不是心血来潮的赏罚，除了处罚，我们应该去创造更多的奖励，我们可以结合知识管理设置知识贡献奖，可以征求对流程的建议给流程优化奖，可以鼓励员工在论坛分享竞争情报，鼓励管理建议，奖励部门文档管理水平率先达标的团队，第一个使用关联项目进行跨部门协同的动态团队……鼓励表彰的过程中，企业的价值观中推崇什么一目了然，文化逐渐成型这一过程中，领导的参与也是一种奖励，更多的管理者应该习惯于在论坛中回复基层员工对战略的问题，通过论坛了解组织运转的问题，及时提到解决日程中来最后只有一个需要解决的问题谁与你同行从未来的理想远景中回过神来吧，就算你明白了所有的道理，你还是要在今天对这些所有的思考转化一个基本的决策，你将选择哪一家0A供应商作为支撑0A长期发展的伙伴？正如你想象的那样，你要选择的供应商不仅产品要有关联理念，符合组织管理的需要，还要功能设计的非常简易，能帮助你快速达成一阶段的成功，更要有对组织管理实践的深入认知，能给你提供咨询和建议，最最重要的是要命长，能存活到你成功的那一天！第九问0A成功的简单量化标准是什么？衡量一个抽象的事物非常复杂，你会检查标书和实施计划中的子项目标是否在实施期限内达成另外一个简单的方法就是在是实施启动的第60天检查你们单位两个指标是否达到了应用阀值检验实施成功有两个阀值应用范围值A阀值=人均上线频率＞1次/人*天举例如果注册客户是300,那么300人每人每天应该有1次上线（A6有专门的后台统计功能可以查询到），A6现在已经实施的客户一般者.2如果A值达不到阀值，应用范围会急剧缩减到少数积极的用户，大多数人会因上网交出去的协同事情没有当天处理而受到负激励，不再从网上协同回复到地面协同如果达到，可以保持一个及格水平，但需要达到b才开始向深化应用发展应用效率值B阀值=注册人员经常性在线率＞30%举例A6注册客户300,那么经常会有100人在线b值是响应效率，当b＞30%时，响应的及时性会提高，A6的协同性效果会显著超过传统行为模式，从而使协同请求者和协同处理者都产生正激励效应，会越用越好这样的用户通常会扩并发，A6已经有很多这样的客户时间约束条件=2个月实施上线2个月内必须一鼓作气达成这两个值，否则再三而竭，组织不再兴奋，无心学习，二次实施很难成功2个月之内实施效果不能达到AB阀值要求的项目风险会大大增加另外我们还有一套经验计算公式，可以计算0A的直接效益和投入产出比，帮助CIO在作项目效益分析时为领导提供决策的依据此外，真正衡量0A成功的是管理贡献，那将是一个更加复杂的话题,其中推动管理的创意和实践结果是非常有趣和最有价值的他们是一群特点相同的人，无论他们身处何地、无论行业如何、无论其过去是做什么的，都有极强的学习能力，善于思考抽象而复杂的事物，忠于组织的战略目标，在权限、资源不足、领导重视不够的情况下，长期勤奋、努力地想把工作做好我感到非常荣幸的是，他们把信任给了我，选用了我们的协同0A产品A6,在共同的实践中，我们长期地保持着沟通，得到了许多对0A项目、协同软件的认知心得，我知道我的使命是将这些心得映射到产品的进化中，以功能和应用的形式回馈给这些支持我的朋友回顾我和他们认识的过程，几乎都源于0A选型这个过程中，我看到了有趣的现象越是大型或特大型企业的CIO,在0A项目选型的过程中，越是没有把握，越发表现得谨慎他们不少人其实在5年前甚至10年前就开始推广0A,但都不同程度地遭遇了挫折，而当时他们拥有充足的预算、健全的技术型项目组、优良的硬件环境，甚至有领导的支持和强制推广的政策保障与之相反，越是年轻的CIO,单位小一些的CIO,第一次选型0A的CIO,倒是信心指数普遍超过更有经验的CIO们，但这些年轻的CIO们几乎都忽略了一个事实，仅仅在几年以前在他们任何一位所在单位方圆5公里内，都很难找到一家成功应用0A的可以参观学习的单位；在行业CIO峰会上，你也很难听到哪个CIO将其0A项目作为一个成功经验进行分享难道0A是个不重要的应用领域吗？那么为什么每家似乎都在考虑上马？在与这些信心十足的CIO的沟通中，我发现由于种种原因导致这些后记总算通过9问0A把我这几年对0A的认识给大家作了一个汇报，文中为了阅读感受，不少地方将CIO作为了第二人称的探讨对象，恐有咄咄逼人之感，此当非我本意我并不想以指责CIO为乐，也没有资格以CIO的导师自居，我期望的是与CIO进行客观、坦诚、深入的交流事实上我的探索认知正是来自于我的CIO朋友们无私坦诚的分享，甚至包括他们曾经经历过的失败教训今天我不过是将这些心得整理出来，供那些从未谋面CIO朋友分享，希望能为大家在实施0A选型和实施过程中提供参考只有通过我们共同的努力，我们才有可能实现双赢！在此我感谢我的CIO朋友们，特别是中电投集团的宋怡强先生、中电国际的黄云涛先生、中电霍煤集团的刘志强先生、孟庆海先生、中邮电集团的姜作旭、张墨春先生、中国国药集团的曹国军、李慰先生、锦西化工集团的袁戎先生、深圳海洋王集团的黄修乾博士、吴中集团钱建明先生以及无数A6客户中的CIO朋友我知道，你们所在单位中甚至还没有设置CIO的正式职位，但你们所作的正在履行CIO的职能，尽管你们在IT产业界中或在所处行业外默默无闻，但你们是我心目中的支撑中国组织信息化发展的真正的IT英雄感谢你们过去、现在对我们的支持和信任，我们将继续努力来回报你们以及所有热爱事业的CIO朋友们附件一回复伙伴如何理解易用性在A6中的体现与价值就我们所知，目前流行的0A产品中还没有类似我们A6的“新建协同”这样的功能，即使有名字相同，但功能的强弱差别很大

1、以一当百的二元化工作流新建协同是国内唯一一个既支持偶发性随机流程又支持刚性模板化流程的工作流你几乎需要很小的学习量就能掌握使用，这是A6中主要协作手段，高度体现了2:8原则，达到了用一个功能就能完成从单位制度要求的流程化审批到完全无法预测对象的偶发性信息

2、学习概念适用少而精竞争产品有类似风格的我都看过，大部分只能作单层次文件传递给单人或多人（类似我们的并发，在他们的系统中有叫任务的，有叫交办事项的），但很少能像A6的这么简单（5分钟学习量）地支持串发、并发、多层次也有少数竞争产品，有可以定义复杂随机工作流的功能，但是他们走入了另一个误区，工作流是一个极度复杂的规范体系，不怕大家笑话，我看了WF

4.0规范都觉得头昏脑胀，2002年时有一家功能工作流的大厂工作流做得很深，我们面临一个问题，是买一个工作流还是自己开发，我们邀请他们带着产品来讲了一次，我听到一半就知道，即使让用户学习其1/10的概念、参数，我们的软件就必定会失败！我们的易用性第一大优势就是对工作流去芜存菁，没有成为科学研究的奴隶，而是真正理解了其精华，精心筛选了适合协同工作的功能，对那些一辈子只用1次的功能，或者需要懂得很多复杂晦涩概念才能用的功能，都抛弃了

3、为普通人设计的工作流在工作流方面随后的结果你们都知道了，以姓名而不是抽象的角色来选人设置随机的工作流，这是我们精心思考的创新，你们仔细看看协同中每一个二级、三级功能按钮的名字是不是都容易理解其用途？真正难的如加签、当前会签，都被我们小心翼翼隐藏在了高级中以客户的第一视觉映像理解力为参考的“按钮文字”的准确性，是我们易用性的保障，伙伴们，你知道么，我、老徐、开发老总老胡、研发总监、应用设计人员、客服张宇红，曾经为了一个按钮的文字该如何表达能吵3小时最后才达成统一，我们不敢说我们一定是最完美的，但我们为照顾用户感受，确实尽了力了！A6的按钮很多都是4个字，我们本来可以作成2个字，为了让客户一看就懂，我们才选择了4个字，最长的是计划管理中的“任意期计划”，整整5个字！

4、视觉感受背后隐藏的苦心如果你们再仔细看看二级菜单、处理菜单如提交、态度，特别是对A6老版本熟悉的伙伴，你们看看这几个版本的微小变化（处理那的就变了三次），你们会发现功能的分类是无懈可击的，不会出现歧义（两个概念不同的功能排在同一行）你甚至不会意识到，协同list上的转发、删除……功能顺序，我们都是仔细评估了使用频率才以这样的顺序安排的你甚至不会在A6中注意到,UFIDA用友致远内部资料，注意保密年月文字、提示框、框线的颜色都20077是仔细评估过了的，我们不允许比如红色在不同的地方代表不同的意思，我们希望客户一看到红色就大致知道要输入的信息类型是什么我们很少有客户对蓝色反感，因为那是在几十种灰度的蓝色中大家集体筛选出来的

5、不为人知的后面的逻辑探索新建协同的工作流功能应用中，最难的不是加签、会签，提交意见，而是在异常情况下的逻辑处理发起一个协同很容易，但是如果回退、撤销、加签的时候有人撤销或者回退，回退的时候有人加签或者会签，回退的通知应该发给谁？发起者和处理者看到流程图上是什么状态？没有收到人应不应该收到通知？在现实中如果选择给或不给通知会不会出现什么样管理事故？……这样的问题解决得太多了！那真是打破脑袋的一年啊，逻辑争论是家常便饭，这些争论的结果成为了A6协同中处理时的各种规则，这种规则的丰富程度超过业界至少2-3年，同时又大大低于纯工作流型产品的学习难度！

6、诚实地与客户交流我不知道你将怎么去向客户解释A6的易用性体验，我喜欢把协同处理页面的三个不同版本的截图作在一张ppt中，告诉客户，我们最早是怎么想的，但实际应用中发生了什么问题，我们又怎么改的，然后第三次我们又为什么这样改的，我不愿意说这是最好的，我相信还会有更好的事实上，我常告诉客户，我们现在面临的最大挑战是功能的丰富程度和易用性之间的矛盾，我希望客户知道致远是一个真正关心客户的易用性感受的厂商附件

二、致远为什么造A6——致远与组织管理思想、组织管理者的关系长期以来，致远都被理解为一个0A厂商，最多朦胧地被理解为协同办公厂商，但如果要用一句话来形容对致远的准确认知似乎很难无纸化办公似乎价值感错位了，流程化审批和公文处理又远远不能代表难以穷举的各种具体的协同事件准确地讲，致远是一家组织行为管理软件产品提供商和服务商，为客户提供用于组织行为管理的软件产品，并提供相关的咨询、实施、培训等服务致远的产品A6的设计理念和应用提炼，其学术根源来自于构成管理学的两大基石一组织行为学和组织管理学，如何解决好对组织的管理——这正是中国的组织发展中的一道坎对管理认知的发展如果要把管理实践范畴进行最简单的划分，大致可以划分为两大类，一种是业务管理，包括大家所熟悉的财务、销售、市场、客户服务等等，其特点是管理对象是各种类型的事情，另外一类是组织管理，其管理对象是组织以及构成组织的人总的来看，基层管理者偏重业务管理，而高层管理者则偏重组织管理或者业务和组织管理兼而有之，因为高层管理者必须通过驱动组织去达成业务目标，如果管理不好组织，就难以实现这一目的实际上，中国这几代企业中的组织领导者，都是从业务岗位成长起来的，当年的生产能手、服务明星、创新明星、销售冠军逐渐走上了组织的领导岗位，其中不乏抓住了时代机遇，成功地领导组织快速成长为成功的组织企业，而其个人成为了社会的明星和成功的符号然而，客观地看待整个组织，如果与西方发达国家的百年企业相比，我们的组织中各层级甚至是组织高级管理者，在其职业生涯中一直缺乏的就是对管理学的系统学习和实践，因此他们也常常困扰于组织中的各种问题，无论组织的经济或职能有多么成功，都无法逃脱这种困扰的宿命令人欣慰的是，中国的组织管理者开始意识到，从传统计划经济转型到市场经济的空白时代那种靠勇气先行的打法已经不能成为继续成功的唯一关键了，跑马圈地的多元化战略不仅不能继续成功，甚至会让类似德隆这样的庞然大物瞬间溃灭，政策越来越公平，垄断性经营已经受到社会的广泛质疑；10年以前市场营销图书一统天下，在广告过剩的今天，管理类图书的兴起则折射出组织对管理的重视，你可以在搜索器分别输入“市场”或“管理”两个词，你会发现，他们的来源分别为1亿和

0.995亿篇，在组织中市场和管理的并重已经成为了现实进一步企业领导者开始意识到，无论《蓝海战略》如何无比正确，能够《执行》才是关键，《执行力》是组织能力的集中体现，提高组织能力的最主要手段是提高对组织的管理能力，而这就需要学习并正确实践“组织行为管理”中国的组织管理者也意识到世界不再是过去那样的了，《世界是平的》了；2:8原则不再是万能的，《长尾理论》正在一些细分市场中颠覆传统经济学观点；组织中不再是由工头和农民工构成的了，更多地是由“知识管理者”构成（见德鲁克定义），如果不了解他们，无法成为一个《卓有成效的管理者》，组织管理也不是仅仅靠制度，还需要建设文化，才能保持《基业长青》这些范畴的概念与具体的行业无关，它们关注的共同点是组织的成长、管理与变革外部条件皆齐备其实管理学及实践早就形成一个产业链，其中上游有研究者，从1911年，泰勒那本堪比牛顿（《自然哲学的数学原理》奠定了古典物理学）的《管理中的科学原理》奠定了现代管理学的基础之后，法约尔、韦伯、梅奥、德鲁克等大师辈出，他们让我们随着时代的发展不断刷新对管理的认识当然还有传播者，诸如出版社，每年都会捧出几本柳传志、张瑞敏作序的畅销书；这几年，经营管理类图书一直占据着畅销书排行榜的显著的位置，不过对绝大多数读者而言，很难区分经营和管理的边界，这两个概念似乎是密不可分的，但好像也有很大的不同，读者常常对着职业人际关系丛书、销售技巧、客户服务、生产管理、战略制定、文化假设、商业模式变革等出版物如堕云中管理类网站则把管理知识搞成更多的细节篇章广为流传，在googIe中输入“组织管理”，只需

0.05秒，立即有1180万篇你可以阅读文章的链接会次序地呈现在你面前电脑的屏幕上如果不知道该看哪本书、该看多少本书或被海量的网页给搞糊涂了，则有正规的学制教育机构恭候你的大驾光临，只需掏得起5-30万，MBA、EMBA就成为了组织中领导者管理教育回炉的首选，以至于周末大学中名UFIDA用友致远内部资料，注意保密年月车如云；如果时间不允许你进20077行系统地学习，你还可以接受短期培训或者自己看光盘，要知道找到这些培训公司太容易不过了，无论你从那个城市飞行到其他国内任何城市，在机场候机楼唯一能让你见到两次都一样的面孔一定是那些最著名的管理培训师被印在图书或播放的光盘中的形象；如果你真想按照书本或光盘中那些真理去实践，你还可以请到私家顾问——管理咨询公司来帮你量身定制管理提升的实践方案一切似乎都已齐备，只等你决定什么时候开始了现实挑战一管理思想落地难然而，现实的情况是，无论组织管理者读了多少书，参加过多少次培训，具备了多少正确的观念，甚至引进了咨询公司制定了多么详细完备的方案，但在推动组织迈向新的管理高度方面的进展仍然是很艰难的如果到组织中去走一圈，作一轮管理访谈，肯定会发现那些情况继续存在；没人能记住那么多与自己相关的制度，跨部门的审批仍然让人拿着审批单跑断腿，信息不对称的情况比比皆是，企业也许在盈利，甚至比过去的年份更加盈利，但这都抵消不了滔滔不绝的抱怨，相顾攻讦对方本位主义，基层员工对战略毫不知情，甚至漠不关心……事实上，无论从客观还是主观来分析，管理思想和治理方法都是停留在意识层面的东西，它们是抽象的、繁琐的、冷漠的令人生畏的，而变革是改变习惯，而习惯是人性的一部分，组织变革实际上是大面积的人性扭曲，组织变革的长期性决定了这像一场痛苦的旅程，以至于都因为过程的痛苦丧失了对前方美景的期盼事实上，组织变革和管理常常是组织领导一个人的战斗，他非常像一个哑巴，缺乏将思想影响到整个组织的能力在全球化

3.0时代，组织可能分散在全国各地甚至全球，组织管理者甚至不如一个当年战争时期的游击队长能经常把队员组织起来进行思想层面的交流；要知道，思想的统一是在残酷的竞争中存活下去赢得胜利的第一关键组织管理者也是个弱听者，由于缺乏多元化沟通的手段和群众的参与的方式，组织的扩张使得整体的沟通和协同越来越难，到最后，组织管理者头脑中的对组织的认知常常来自身边的几个人过滤过的信息，而与更多低层级人员的声音则完全达不到他的耳朵组织管理者更像一个弱视者，严格地讲，对总经理办公室外发生的一切都是靠个别人的汇报和描述得来的，对于大部分跨部门的协同任务中，这个汇报者是否能够客观、公正地评估和描述成为了组织管理者决策正确与否的关键如果管理者希望改变这一切，使得管理思想能真正落地，促进组织健康发展，他就不仅需要树立正确的价值观和方法论，还必须找到在全局范围内的组织管理实施工具来支撑和推动组织变革——这就是A6从一开始被设计的用途A6一组织行为管理平台致远不是管理思想的发明者，我们尊崇管理大师的管理思想，我们的创造在于发明管理思想的信息化实践工具A6是一个为全体组织成员的日常协同设计的应用软件，在电脑和互联网应用在组织中高度普及的今天，A6正在成为越来越多的各行业的组织的管理实践平台在A6中，原本尘封的制度被整理成为了协同模板，授权给不同的人,制度成为了行为工具，不仅有了行为导向和约束，还因网络传输打破了时间和空间的束缚因而大大提高了效率A6独创的二元化工作流使得各级管理者能使用同一个功能，既能完成刚性的流程化审批，也能进行偶发性、随机性的授权，与面谈或邮件授权不同的是，在A6上的授权的执行过程是可视的，无论进程状态如何，结果如何，系统都会即时反馈授权者A6中有不仅有多种形式的发布手段，能大面积快速准确地影响组织中每一个成员，也提供了多元化沟通、跨层级沟通的群众参与手段，使得管理者能从各个层面快速地了解和掌握真实的情况，还能通过多种形式倡导价值观和行为标准，在互动中引导组织建立共同的文化A6中还提供了动态团队协同的功能，二维象限法的时间管理功能、知识管理应用，甚至还能连接其他IT系统，使用者可以无需记忆其他IT系统的密码实现一键式访问，使得组织无论在敏捷性，还是知识共享或者是打破信息孤岛加强协同方面都有极大的效率的提升在组织管理将成为继业务管理之后影响组织发展的重要因素的今天，A6是一个为组织管理而生，帮助管理者将思想落地，支撑管理者将管理方法进行体系化实施的平台，这就是我们为什么造A6的原因CIO们对于0A项目的哲学层面的本质很少有深入的思考，大多过于从技术角度的眼光去关注具体的功能或应用更多时候在我看到的标书的技术标中全是从网络上下载各家厂商的白皮书、根据自己理解的需求拼凑而出的细节功能特征要求，而组织发展的具体战略与0A之间的关系、从管理角度对0A的要求连只言片语都没有，似乎这些功能要求足以暗示领导的管理意图，难道Z需求=功能？Z功能=管理？后来我明白，正是这种认知上的先天不足导致在中国过去的15年中，超过10万套上马的0A项目成为了毫无价值的摆设和2-3年即废弃的项目限于篇幅，我们在此将聚焦到0A项目的选型和实施的价值观和方法论层面，从保障项目成功的角度探讨9个问题至于0A与管理思想、管理实践、管理者之间的关系，请参见拙作《致远为什么造A6》A6协同与传统0A的不同请参见《A6为什么能协同？》,对于管理者关心的0A对组织管理方式的变革请见《管理思想如何“落地？》针对CIO所关注的关乎项目成败的9个问题分别是

1.0A的成功率有多高？

2.0A的本质是什么？

3.0A的挑战是什么？

4.0A的项目成功的要素是什么？

5.CIO的项目陷阱是什么？为什么？

6.如何认识项目和产品化对自己的意义？

7.如何进行0A的实施阶段规划？

8.如何建设0A项目的长期发展机制？

9.0A成功的简单量化标准是什么？这9个问题涉及到对0A的初步的认知，深入到对本质的探讨，从而推导面临的挑战，然后再换一个角度，从成功到风险的对应，然后再到如何解决这些问题的思路其中有不少逻辑是相关联的，看上去未免有些头晕，但好在这样没有太多探索范围的遗漏，只好请读者宽容了另外还有些问题虽然看上去很小，但其内涵却丰富，所以没有展开，采用的引用其他文章的方式作为解释，供有兴趣的朋友阅读了解第一问0A的成功率有多高？在大多数人的心目当中，0A是一个很容易成功并且没有什么太大价值的软件我不止一次问过客户这个问题，客户大部分都不知道，并认为相比ERP而言，0A技术难度不高，应用也不深奥，无需太多专业知识背景，只要领导一纸红头文件，就能顺利成功其实现实情况恰恰相反，0A的成功率低得可怜，虽然0A有15年以上的历史，真正成功的寥寥无几，现在从网络上能够查到的成功率数据是我在2002年调研走访客户后的得到的结论——低于15%,这大大低于用户和业界的感觉，其失败率直逼ERP我也常问客户你们单位方圆5公里范围内有什么成功的0A客户吗？或者，你们行业内部哪个单位的0A用得不错？答案是否定的或者不知道我知道的一个曾经投资百万建设notes系统的0A的客户，实施范围1100人，但最后只有不到50人在上面用公文，可谓昂贵的摆设其实深入了解，并非NOTES不好，失败是另有原因的另一个例证是致远现有的客户当中，有超过15%的客户是抛弃了自己过去的0A,改用A6的其中有一个国资委下属的特大型企业给我印象深刻，他们唯恐老总知道过去的0A已经失败，所以在项目报告上强调，他们原来买的是0A是用来处理公文的，而这次买的是“协同！”，实施三个月后，瞒天过海地停了老0A,全面迁移到A6,老板用A6用得很爽，每天上线最早，下线最晚，竟然乐在其中丝毫没有察觉老0A废弃了这个老总后来受国资委指派调动到新的一个特大型企业作领导，第一个信息化要求就是上A6o我估计在过去的15年中，中国至少有5000家厂商以项目的方式交付过10万套0A,有的极其简单如同网站，能够上传，有email、论坛就ok了，也有以公文、文档为主流的，更有极其复杂与mis、生产管理、erp、指挥调度、监控集成在一起的大型项目，但基本上上线率都大大低于实际应用覆盖范围15%成功率其实是个乐观值按照我的观点，即使致远的客户中能把A6的组织行为管理的价值发挥到了极致的也是极少数，大部分成功都是处于较为朦胧的价值认识情况下的初级自我满足关于0A的第一问其实答案很简单，但调整和纠正对0A项目的风险低估和盲目乐观，是走向成功的开始第二问0A的本质是什么？这个问题有点哲学性，但确是CIO非搞清楚不可的问题，否则你无法建立这个项目与管理的支撑关系，你苦心孤诣整理的需求可能许多与战略并无重要紧急的关系，只不过是个人的软件细节偏好关于这个问题我们至少可以从2个角度来看首先从管理信息化的角度来，我先问CIO一个问题，尽管你可能亲自负责上线了各自系统，但它们真正覆盖了管理的主要范畴了吗？管理是一个抽象的名词，其外延一般以组织为边界，没见过那个老板把管理延伸到了员工家庭，那是侵犯隐私从其范畴可以简单划分为两大领域业务管理与组织管理一是管理事情，如生意、业务，我们熟知的财务软件、销售管理、库存管理、采购管理、客户关系管理、分销、制造、合同管理、质量管理都属于这个范畴，关于成本的几块整合起来称为MRP-2,而关于物品的管理整合起来称为进销存，更多部分软件联通起来，提供更高层次的资源管理称为erp但这仅仅只是覆盖了管理的一半——我称之为“业务管理这些软件最大的特点是管理初衷或对象是事情至于不同环节是哪些人不重要，库管是张三采购是李四不重要，甚至互换一下也不重要，重要的是物品数量的准确性。