还剩7页未读,继续阅读
文本内容:
第一章人力资源规划
一、在企业总体发展战略确定的状况下,制定人力资源战略规划具有的重要意义(6点)
1、有利于使企业明确在将来相当长的一段时期内人力资源管理的重点,即哪一件工作是真正值得投入,须要严密加以关注的
2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间
3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位
4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势
5、有利于增加领导者的战略意识
6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标,鼓舞员工的士气,增加员工的信念,努力工作
二、企业集团的基本特征(点)
41、企业集团由多个法人企业组成的企业联合体
2、企业集团以产权为主要联结纽带
3、企业集团以母子公司为主体(区分其他企业联合体最基本的特征)
4、企业集团具有多层次结构第一层次集团公司(实质控股公司、母公司,也称核心企业);其次层次控股层企业(由若干全资子公司、控股公司组成)、参股层企业、协作层企业;第三层次一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司
三、企业集团组织结构影响因素及变更趋势影响集团组织结构变更的因素是多方面的,可以从外因和内因两个方面进行分析
1、外在影响因素主要有市场竞争、产业组织政策、反垄断法(对企业集团组织结构的影响最大)
2、内在影响因素包括共同投资、经营范围、股权拥有
3、集团织织结构的变更趋势■:企业集团随着规模的扩大和竞争力的增加,集团内部组织结构起先变得更为困难,即
①组织结构的层次越来越多,各层次企业之间的关系也错综困难
②伴随着组织结构的困难化,集团内半紧密型和松散型成员企业却快速增多,并已成为企业集团的一种结合方式
③同时,由于市场竞争的口趋激烈,集团对半紧密型和松散型企业的影响和限制程度呈逐步增加趋势
四、企业集团人力资本管理的内容(6点);
1、人力资本的战略管理人力资本管理是实现企业集团发展战略最重要的职能战略,要实现企业集团的战略目标,必需重视人力资本战略的制定和实施
2、人力资本的获得与配置企业集团人力资本的获得,可以通过人才市场从企业外部获得,也可以通过企业集团内部的人才市场和人力资本的内部转移获得
3、人力资本的价值计量是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础
4、人力资本投资是企业集团能够刚好获得其所须要的人力资本的重要手段,通过对人力资源肯定的投入(货币、资本、实物),使人力资源质量和数量指标均有所改善
5、人力资本绩效评价是实施人力资本管理的重要手段,是企业集团员工酬劳、人力资本配置、员工职务调整、人力资本投资的重要依据,也是人力资本激励的重要手段
6、人力资本激励与约束机制人力资本管理,特殊是对高存量人力资本的管理必需以激励为主,不仅要重视物质激励,更要重视『物质激励其次章聘请与配置
五、实施人才甄选的各个详细环节中,应当留意并克服的问题(§个):
1、聘请人员对人才空缺闵位缺乏深化全面的了解和分析
2、无法将必要的技能水平和阅历与最恰当的技能水平和阅历要求区分开来
3、未能对面试小组进行正确的培训
4、未能对面试小组进行协调和整合
5、未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果
6、在甄选过程中受非理性情感因素的影响第三章培训与开发六战略导向培训与开发体系具有的特征(个)
61、从企业的战略目标动身,满意组织发展的潜在须要
2、以人力资源规划为指导,应对企业面临的不同环境
3、留意关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题
4、满意培训需求多样化、层次化的要求
5、避开培训的短视效应,为企业的长远发展打好基础
6、培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用
七、最佳的培训模式应具备的特征(个)5••个最佳的培训模式,除应包括传统培训模式中的核心因素外,还应具有
1、为培训人员供应一个机构完整、规则齐全的框架
2、确保有效评价系统的循环运行
3、强调显化目标的重要性,尽管可行性会有差异,要考虑到使培训工作扎根于组织内的须要,进而确保它与战略目标的联系,并使培训能在一个和谐的环境中实施
4、培训功能之一就是将各种不同需求整合起来,并为满意这些需求做出支配
5、不同组织的培训水平不同,因此须要采纳的方法也不同但是,为了取得最佳效果,建议在进行一个培训周期的各项活动时,记住以下要点
①在任何状况下,都要培育组织的培训文化;
②培训者应当主动提高开发部门经理的责任感和反应实力;
③培训者应当明确培训应为实现企业战略做出哪些贡献
1、愿景驱动型的组织(实现共同愿景是全体员工的共同目标,更是行动导向)
2、组织是由多个创建型团队组成(团队是最基本、最有创建力的单位)
3、自主管理的扁平型组织(形成以多个门上管理型团队为基础,以技匕为主的扁平型组织结构)
4、组织的边界将被重新界定(边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上)
5、留意员工家庭生活与职业发展的平衡
6、领导者扮演新的角色(领导者是设计师、仆人、教练)
7、擅长不断学习的组织(员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团队学习)
8、具有创建能量的组织九二组织职业生涯管理的任务主要包括(项)
61、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作
2、确定组织总体发展目标与职业需求规划
3、开展与职业生涯管理相结合的评估工作
4、对员工个人职业生涯发展进行定期的评估
5、员工工作岗位与职业生涯的调适
6、员工职业生涯发展与技能培训开发第四章绩效管理
十、战略性绩效管理的特点(个」
41、体现组织的战略性
2、战略管理与绩效考核的协同性
3、组织内绩效目标的一样性
4、完整的绩效管理过程责效考评管理机构的职责(个)±ZdJ7作为绩效管理的组织者和实施者,绩效考评管理机构在绩效管理实施的过程中起着非常重要的作用依据绩效管理的流程,绩效考评管理机构的职责权限主要包括以下几个方面
1、考评模式的选择、创新与组织流程的设计(平衡计分卡、素养模型、360度绩效考评)
2、考评指标体系的设计绩效管理机构要遵循正确的指标设计原则,确保指标体系的科学性和系统性
3、考评步骤、考评时间及考评资源的支配协调
4、考评主体的选择与培训考评主体既包括上级、同级、下属和被考评对象自己,又包括外部客户及利益相关者
5、绩效信息的收集与整理收集数据可以实行发放调查表、口头或手机调查、现场视察等形式,其中常用的方法是调查表法
6、数据统计分析和管理
7、考评结果的管理a、府考评结果的信度和效度进行检验;b、形成果效考评报告并刚好反馈给被考评者;c、依据实际状况合理确定考评结果的公开范围和公开方式;d、将考评结果和相关信息形成数据库十二上员工绩效考评的一般程序(个):
71、确定考评指标、考评者和被考评者一般被考评者的上级是自己“自然”的考评者,依据绩效指标的不同还可以设定其他考评者
2、明确考评方法依据考评指标、考评者和被考评者的关系,选择合适的考评方式和方法,如KPI考评法、360度考评法等
3、确定考评时间月底考评下一个月月初;季度考评下一季度的前10天;半年度考评7月初;年度考评12月中下旬
4、组织实施考评企业全部部门和个人依据层级关系,自上而下进行有秩序的考评工作
5、核算考评结果依据全部指标的考评状况,核算每个组织和员工的绩效成果,计算考评得分,包括KPI、PRI、NNI、PCI、WAI等
6、绩效反馈面谈与申诉
7、制定绩效改进的支配员工实力的不断提高,绩效的持续改进和发展才是现代绩效管理的根本目的绩效改进工作的胜利与否,是绩效管理过程是否发挥作用的关键士
三、“绩效反馈面谈的程序(步骤)(步),
81、为双方营造一个和谐的面谈气氛
2、说明面谈的目的、步骤和时间
3、探讨每项工作目标考评结果
4、分析胜利和失败的缘由
5、与被考评者探讨考评结果,特殊是双方要围绕优势与不足,存在的重要困难和问题、在支配期内亟待改进的方面进入深化的探讨,并达成共识
6、与被考评者围绕培训开发的专题进行探讨,提出培训开发的需求,共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标
7、对被考评者提出的须要上级赐予支持和帮助的问题进行探讨,提出详细的建议
8、双方达成一样,在绩效考评表上签字第五章薪酬管理
十四、企业薪酬制度创新与完善的工作程序(10步)
1、建立以岗位工资为主的基本工资制度
2、敏捷多样的工资支付形式
3、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得酬劳的方法
3、对科技人员实行收入激励政策
5、探究进行企业内部员工持股试点
6、主动试行技术入股,探究技术要素参与收益安排方法
7、可以试行劳动分红方法
8、加强企业内部安排基础管理工作
9、试行人工成本的合理约束1()、员工民主参与决策和监督
十五、薪酬战略的目标P409效率目标效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标
1..公允目标实现公允是薪酬制度的基础,也是企业制定整体性薪酬战略必需确保的目标,公允2应当体现在三个方面,即对外的公允、对内的公允和对员工的公允.合法目标
十六、薪酬战略的构成3P
411.内部的一样性指在同一个企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较,以各自对1完成企业目标所做的贡献大小为依据.外部竞争力指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平,给白己员工的薪酬水平做出2的正确定位的过程员工的贡献率指企业相对重视员工的业绩水平,干脆影响到员工的工作看法和工作行为
3..薪酬体系管理薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性,促进薪酬战略目标实现4的基本保障
十七、影响薪酬战略的因素P413企业文化与价值观;
1..社会、政治环境和经济形势;
2.来自竞争对手的压力;3员工对薪酬制度的期望;
4..工会组织的作用;5薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
6.
十七、对工资方案进行评价P
438.对工资方案管理状况的评价;
1.对工资方案明确性的评价;
2.对工资方案实力性的评价;
3.对工资方案激励性的评价;
4.对工资方案平安性的评价5
十八、专业技术人员的薪资模式P
486.单一的高工资模式1单一的高工资模式,就是一般不赐予奖金,而是赐予高工资较高的工资加奖金
2.这种模式以科研职位等级和实力资格为基础,首先确定较高水平的工资,之后仍以较高的职位等级为基础,依据企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平较高的工资加科研成果转化提成制
3.这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员十八二科研项目工资制P487该模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费,往往按项目实行费用包干制,实行的是按任务定工资的方法,其目的是激励专业技术人员快出成果
十九、股权激励P487股权激励有不同的形式专业技术人员股份优先购买权;赠送干股;科研成果折股;重在具有长期激励机制的股票期权;兼有激励与约束机制的股权第六章劳动关系管理
二十、妥协与让步的形式P528一次到位不留余地,然后坚守底线,再也不变更,这既做出了让步,却没有收到让步的效果
1..分两次等比让步,每次让步幅度较大,而且是均等的
2.四次等比让步,在理论上成立,但只会刺激对方产生进一步让步要求的心理
3.递增式让步,让步幅度递增,刺激并强化对方产生让步要求的心理
4.起先递减,最终乂增加让步幅度,效果具有不确定性5递减式让步,遏止了对方可能产生的无限制的让步的要求
6.
二十、突发事务的表现形式P
534、重大劳动平安卫生事故1
(1)重大工厂平安技术事故;
(2)矿山平安事故
(3)建筑安装工程平安事故、重大劳动卫生事故因未能有效执行国家劳动卫生规程,致使较多的劳动者发生职业危害或其2他重大劳动卫生事故,例如,有毒有害物质危害、粉尘危害、噪声和强光刺激、电磁辐射危害、中暑、冻伤.以及职业病防治不力等导致的突发事务、重大劳动争议
3、劳资冲突这类突发事务属于劳动者为争取自己的合法权益而实行的集体抗争行为依据对社4会秩序的危害和影响范围等因素,是否运用警力,分为两类()尚未严峻激化的群体性事务;1
(2)冲突严峻激化的群体性事务、其他突发事务5二H■
一、突发事务的特点P
5361、突发性和不行预期性
2、群体性
3、社会的影响性
4、利益的冲突性二土二「突发事务处理一般对策P
539.集权化的突发事务管理机构
1.突发事务预警2
(1)风险分析和评估;
(2)企业突发事务预警信息;
(3)突发事务预警传导突发事务处理
3.()突发事务处理的打算1
(2)突发事务确认包括正确将突发事务归类和收集与突发事务相关信息,以确认突发事务程度
(3)突发事务限制
(4)突发事务解决
二十三、重大劳动平安卫生事故处理对策P
541、重大劳动平安卫生事故处理对策的基本前提是在企业全体职工中树立坚固的“事故〃意识
1、编制应急预案2()编制应急预案的基本要求1
(2)制定部门应急预案
(3)编制生产经营单位的应急预案可分为
①综合应急备案;
②专项应急预案;
③现场处置方案、应急预案的评审、论证与备案3
(1)评审;
(2)备案、应急预案的实施4()应急预案的宣扬教化1
(2)应急预案演练
(3)应急预案修订、企业出现重大劳动平安卫生事故的处理程序和要求5()事故报告《劳动法》规定,国家建立伤亡和职业病统计报告和处理制度重大伤亡事故(造1成人以上人以下死亡,或者人以上人以下重伤,或者万元以上亿元以下干脆10305010050001经济损失的事故)报到国务院主管部门、劳动和社会保障部门
(2)事故调查
①一般事故调查由企业负责人或其指定人员组织生产、技术、劳动平安卫生等有关人员以及工会成员参与事故调查组,进行事故调查
②死亡或重大伤亡事故协作调查由肯定级别以上的综合经济管理部门、劳动行政部门、同级工会、公安部门、监察部门、检察院以及有关专家联合组成调查组,进行事故调查
(3)事故处理分清事故的干脆责任者、主要责任者和领导责任者同时,依据国家法律法规的有关规定,分别担当相应的行政责任,构成犯罪的,由司法机关依法追究刑事责任二十三j劳动争议诉讼的基本流程P
552、提起诉讼
1、受理人民法院接到诉状后,应当在日内进行审查;
27、预交诉讼费用原告在接到法院预交诉讼费用通知后日内交纳诉讼费的;
37、庭前打算4()人民法院在立案之日起日内将起诉状副本送达被告,被告在收到之日起日内提出答辩状,1515也可以不事先答辩
(2)合议庭组成人员确定后,人民法院在3日内告知当事人;
(3)提交证据,有些法院也可能不要求当事人事先提交证据,而是在开庭时再提交;
(4)人民法院应当在开庭3日前通知当事人开庭的时间和地点;、开庭审理;
5、调解;、判决调解不成的依法做出判决67。