公司绩效考核制度43134

浙江建设集团有限公司XXX绩效考核制度第一章总则第一条、公司员工绩效考核目的、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实1绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人材开辟的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；、保障组织有效运行；

2、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民3主，激发员工工作热情和提高工作效率第二条、绩效考核用途人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途、合理调整和配置人员；

1、职务升降；

2、提薪、奖励；

3、教育培训、自我开辟4第三条、绩效考核原则、以绩效为导向原则；

1、定性与定量绩效考核相结合原则；

2、公平、公正、公开原则；

3、多角度绩效考核原则.4第二章绩效考核对象与绩效考核周期第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核.第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核月度绩效考核

1.成情况1定性指标定旦里指标主动性1响应时间2周边绩解决问题时间3效信息及时反馈4服务质量5费用控制1管理下属行为管理2绩效员工流失率3较曳-考核人年月日表中高层管理人员周边绩效同级考核评分表1—2考核期间年月至年月姓名部门岗位口季度□年度部门一部门二部门二部门叫部门五周边序指标绩效号A BC DA BC DA BC DA BC DA BC D主动性12响应时间解决问题3时间信息及时4反馈5服务质量父今.上考核人L J.年月日口季度考核口年姓名部门冈位LU度考核指标要素A BC D建立关系团队合作人际交往能力解决矛盾敏感性团队发展说服力影响力应变能力影响能力评估反馈和训练能能力力授权领导能力素激励质建立期望责任管理口头沟通沟通能力倾听书面沟通战略思量创新能力判断和决策能力解决问题能力判断评估能力决策能力准确性计划和决策能力效率计划和组织专业知识及技能签字考核人年月日注、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.1表公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表1—4考核期间年月至年月姓名部门口季度口年度冈位指标完成情况A BC D序号1重要任务完成情况1任务定绩性绩效效指标定量指标态服从安排1度遵守制度2签字考核人年月日表项目部普通管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表1T考核期间年月姓名部门岗位指标完成情况A BC D序号1重要任务完任成务情绩况绩效效12态服从安排1度遵守制度2签字考核人年月日表项目部普通管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表1_6考核期间年月至年月姓名部门岗位指标完成情况A BC D序号1重要任务一任兀务绩效成绩情效况12态服从安排1度遵守制度2签字考核人年月日表项目部普通管理人员能力考核评分表1—7考核期间年月至年月口季度考核口年姓名部门冈位度考核指标要素A BC D建立关系人际交往能力团队合作敏感性说服力影响力影响能力口头沟通能力沟通能力倾听能力素质书面沟通创新能力判断和决策能力解决问题能力判断评估能力准确性计划和执行能力效率计划和组织专业知识及技能签字考核人年月日表技术人员能力考核评分表1—8考核期间年月至年月口季度考核口年度姓名部门岗位考核指标要素A BC D建立关系人际交往能力团队合作敏感性说服力影响力影响能力口头沟通能力沟通能力倾听能力素质书面沟通创新能力判断和决策能力解决问题能力判断评估能力准确性效率计划和执行能力计划和组织专业知识及技能签字考核人年月日注:此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写表公司机关职能人员能力考核评分表考核期间年月至年月1—9□季度考核姓名部门岗位口年度考核指标耍素A BC D建立关系人际交往能力团队合作口头沟通沟通能力倾听能力创新能力能力素质判断和决策能力解决问题能力判断评估能力准确性计划和执行能力效率专业知识及技能签字考核人年月日考核评分表填表说明第一条《直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重，XX在考核期初，由被考核者和直接上级在商议的基础上确认，人力资源部备案，在考核期间浮现的重要任务的变化，必须重新商议并填写指标和权重，人力资源部重新备案.其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分.第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核指标描述部份进行评分第三条考核评分普通分为、、、四级，每一级含义如下A BC D定性指标中，打分项说明如下

1.超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果A.完成任务,达到预定的工作效果B.未完成任务，但接近预定的工作效果C.远未完成任务，未达到预定的工作效果D.定量指标分为两类

2.）质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项说明如1下:达到预定的指标量A.未达到预定的指标量D）其它类指标（例如市场占有率等），打分项说明如下2超出预定的指标量A.达到预定的指标量B.完成预定指标量的以上C.90%完成预定指标量的以下D.90%第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分为其0,整体绩效绩效考核为不合格第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分附表考核指标定义2表各类人员素质能力指标2-1项目部操作/职项目部普通管理中高管理层技术人员能/公司总部职人员能人员建立关系团队合建立关系团队合建立关系团队合人际交往能力建立关系团队合作解决作敏感性作敏感性作矛盾敏感性说服力说服力影响力团队发展说服力应变能影响能力影响能力力影响能力评估反馈和训练授权领导能力激励建立期望责任管理口头沟通口头沟通口头沟通倾听口头沟通倾听沟通能力倾听倾听书面沟通书面沟通书面沟通创新能力创新能力解决问解决问题能力判创新能力题能力判断评估判断和决策能力战略思量创新能力解决断评估能解决问题能力问题能力判断评估能力能J决策能力力力准确性计划和执行能力效率准确性效率计划和组织准确性效率准确性效率计划和组织计划和组织月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩月度绩效考核结果与工资直接挂钩（注惟独项目部进行月度绩效考核）季度绩效考核

2.季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩第四季度直接进行年度绩效考核公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核年度绩效考核

3.年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核项目绩效考核

4.项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据项目部所有人员均进行项目绩效考核（注如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核）第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构公司成立绩效考核委员会（非正式常设机构）作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成组长总经理副组长:副总经理、总工程师成员各部门经理（含副职）、行政人事专员第二条绩效考核时间月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成;年绩效考核于次年一月二十日前完成第三条绩效考核程序相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资表员工素质能力表2—2此部份有若干项目组［成，每一个项目包括几个指标，请对每一个指标打分填写在相应栏内高目标低人际交往能力A BC D关系建立易与他人建立可信能够与他人建立可较为自我，不易与他刚愎自用不易与他人赖的积极发展的长信赖的长期关系人建立长期关系相处，自我封闭期关系A BC D团队合作善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不强，不能与他人很好合事，相互支持，充分事，相互支持，保证对工作有影响作，独断专行发挥各自的优势，保团队任务的完成持良好的团队工作氛围解决矛盾A BC D巧妙地和建设性地能够解决已发生的遇到矛盾不知如何解解决不同矛盾矛盾，不致对工作产解决矛盾手法生硬,决生大的负面影响影响工作顺利进行敏感性A BC D能关心他人，体谅他有时能关心他人，体不太关心他人，对他对他人较关心，容易人，领略他人的请味人的苦衷人的需求毫无感觉感知别人的想法，体求，有时匡助想办法谅他人，善于领会他解决人的请求，并付之于适当的言行影响力团队发展A BC D能够根据公司要求尚能与人合作，但协无法与人协调易于与他人沟通，积努力促进团队的协调不善，影响工作极促进团队协作，在作和沟通，使工作顺团队中是自然的核利开展心人物，并能引导团队达到组织目标说服力A BC D能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较艰难无法说服别人，或者张、论点及理由，比上级接受某一看法咄咄逼人，或者逃避较容易的说服别人与意见退让接受某一看法与意见高目标低应变能力A BC D待人处世很灵便，善待人处世较灵便，能对公司的变化或者华待人处世刻板，适应于审时度势，很容易够根据公司要求，认色的转变不太适应，性差适应岗位、职位或者可公司变化所带来工作开展有困难管理的变化用带来的冲击，并能顺利的的冲击，并能顺应其完成转变变化很快适应环境，取得主动影响能力A BC D能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响力思维方式和发展方行带领大家努力工或者彻底控制利片他向作人领导能力评估A BC D能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人能合理评价他人的他人的技能和绩效，他人作评估技能和绩效，使下属指出其不足心服口服，并能使卜属明确努力方向反馈和培训A BC D善于了解下属需要，不能很好的利用反对下属的工作无反馈通过一对一的反馈能够根据实际情况，馈和培训的手段和培训和培训以匡助他人通过培训和反馈匡成长和发展助他人成长和发展授权A BC D善于分配工作与权不善分配工作与权力，并能积极传授工能够顺利分配工作欠缺分配工作、权力力，缺乏指导员工的作知识，引导部属完与权力，有效传授工及指导部属之方法，方法，内部时有不服成任务作知识，完成任务任务进行偶有艰难怨言激励A BC D了解他人的需求，善有制度，能够利用奖有一定的制度，但不工作主要靠命令与指于引导下级积极主励和表彰等方式提能充分发挥作用，无示动地工作，用奖励和高员工积极性改进措施，员工积极表彰等方式提高积性不高极性，并使员工积极努力地工作高目标低建立期望A BC D能够与员工沟通，给能够给下属订立工无法给员工建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确的期作标准和分配任务下属订立明确合理望目标和标准的工作目标和标准并建立合理的期望责任管理A BC D能够充分与下属沟能够与下属沟通，注虽能与员工沟通但放任自流通，督导员工的工作重过程管理，指导和缺乏对员工的指导发展及时反馈和培协助员工完成任务和协助训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通A BC D简明扼要，具有出色抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚能含糊其词，意图不明的谈话技巧，易于理图，陈述意见，不太表达意图，有时需反需要重复说明复解释解倾听A BC D能够很好的倾听别能够注意倾听，力求能够倾听，有时一不注意倾听，往往不人的倾述，很快明白明白知对方所云知半解倾述人的想法和要求书面沟通A BC D表达清晰、简洁，易几乎不需修改补充，文章不够通顺，但尚文理不通，意图不于理解，无可挑易！比较准确的表达意能表达清晰主要意清，需作大修改J见图判断和决策能力战略思量A BC D能透过现象看本质，能够根据现状，了解主要忙于事务性工对公司的将来不太把握组织面临的挑组织面临的挑战和作，有时也会注意公关心，也不注意工作战和机会，兼顾短期机会司的前景和对策等上可能浮现的机会和和长远FI标问题挑战创新能力A BC D工作中能够努力学安步就班，很少提出因循守旧，墨守成规工作中能不断提出习,提出新想法、新新想法、新措施与新新想法、新措施，善措施与新的工作方的工作方法于学习，注意规避风法并有风险意识险，锐意求新，在工作中有较大创新高目标低解决问题的能力A BC D能迅速理解并把握问题发生后，能够分发生问题，能够去想遇到问题，束手无策复杂的事物，发现明辨关键问题，找到解解决办法，但有时抓确关键问题、、找到决办法，并设法解决不注关键解决办法判断评估能力A BC D对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大概的判对日常工作时常判的权衡和判断评估判断和评估断和评估，缺乏方法断失误，耽误工作进和手段，结果不能十程分可信决策能力A BC D善于确定决策时机，能够确定决策时机，遇事优柔寡断，缺乏善于确定决策时机，提出可行方案，但在但很少提出可行方主见提出可行方案，合理权衡、选择时偶有适案，常求助于幕僚权衡，优化选择，对当，大多数艰难的事处理果断日常事务处理果断得当得当计划和执行能力准确性A BC D能够按照计划严格能按照计划执行，比能大致按计划执行，工作无计划，随意，常执行，并确保在每个较注意细节，偶有差不太注意细节，偶有出差错细节上减少差错错发生并能迅速改差错发生正效率A BC D工作效率尚可，能分工作效率较低，需要工作不分主次、效率时间和资源的利用清主次，能够按时完别人匡助才干完成低，时常完不成任务达到最佳，工作效率成工作，基本保证质任务高，完成任务速度量快，质量高，效益好计划和组织A BC D具有极强的制定计能根据公司的要求,制定计划和组织实做事无计划，缺乏组划的能力，能自如的制定相应程序和计施有难度，需要别人织能力指挥调度卜属，通过划，在权限范围内配匡助方能进行有效的计划提高工置资源，明确目标和作效率，以最佳的结方针，以及确保供应果为目的的保障表中高管理层周边绩效指标定义表2—3指标定义主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配合解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题信息及时反馈协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满意度表中高管理层周边绩效2-此部份有若干项目组成，每一个项目包括几个指标，请对每一个指标打分，填写在相应栏内高目标低主动性A BC D总是主动承担本较少主动承担义主动承担本部门从来不主动承担部门义务，时常主务，时常等待催办义务，主动协调与义务，从不主动协动与相关部门协相关部门关系限调其他部门，总调关系，从不需少需催办是等待催办催办响应时间A BDC每次及时多数及时少数及时从不及时解决问题时间A BC I远低于预期时间在预期时间内超出预期时间根本未解决A BC D信息及时反馈每次及时多数及时偶尔及时从不及时服务质量A DBC被服务方满意被服务方不太满被服务方很不满被服务方非常满功.意息、表・普通人员态度绩效考核指标定义表25指标定义考勤遵守公司考勤制度情况服从安排服从上级工作安排，行动听指挥遵守制度遵守公司各项规章、制度,履行制度规定义务，无制度明令禁止行为表普通人员态度考核指标评描述表2-6此部份有若干项目组成，每一个项目包括几个指标，请对每一个指标打分，填写在相应栏内高目标低考勤考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条3款的具体规定服从安排A BC D能够服从上级工基本能服从上级时常不服从上级彻底服从上级工作安排，对于上级工作安排,对上级工作安排，对上作安排，对于上交办的任务多数交办的任务经常级交办的任务总级交办的任务每都认真执行，有需要催促才干够是需耍催促才肯次都认真执行，时需要催促执行执行遵守制度A BC D遵守公司规章制严格遵守公司各基本能遵守公司度，基本能履行制项规章制度，严格规章制度，有时不不能遵守公司规度规定义务，没履行制度规定义能履行制度规定章制度，时常不履有违规行为务，没有任何违义务，偶尔有违行制度规定义务，规行为规行为时常有违规行为附表考核统计表3表中层考核统计表（季度）3-1考核项上级打分下级打分同级打分本项得分1%重要任2%务完成3%情况4%15%5%任务合计绩效1%60%2%其它任3%务绩效4%45%5%合计管理绩效1%2%3%合计1%2%周边绩效3%20%4%5%合计能力素合计质能力专业知10%识及技合计能总分=表中层考核统计表（年度）3-2考核项上级打分下级打分同级打分本项得分1%重要任2%务完成3%情况4%任10%5%务合计绩1%效2%%50其他任3%务绩效4%40%5%合计1%管理绩效2%10%3%合计1%2%周边绩效3%20%4%5%合计能力能力合计素质20%专业知合计识及技能总分=表高层考核统计表（年度）3—3考核项上级打分下级打分同级打分本项得分1%重要任2%务完成3%情况4%20%5%任务合计绩效1%70%2%任务绩3%效50%4%5%合计1%管理绩效2%10%3%合计1%2%周边绩效3%10%4%5%合计能力合计素质能力专业知10%合计识及技能总分=表项目部普通管理人员考核统计表（月度）3-4考核项上级打分本项得分1%2%任务绩重要任务完成情况3%效90%20%4%5%合计1%其它任务绩效2%60%3%4%5%合计服从安排5%态度遵守制度5%10%合计总分=表项目部普通管理人员考核统计表（年度）3—5考核项上级打分本项得分1%2%重要任务完成3%情况4%20%5%任务绩效合计70%1%2%其它任务绩效3%50%4%5%合计服从安排

7.5%态度遵守制度7o5%15%合计能力能力素质专业合计15%知识技能总分二表技术人员考核统计表（季度）3—6考核项上级打分同级打分本项得分1%2%重要任务完3%成情况4%任务20%5%绩效合计80%1%任务绩效2%60%3%4%5%合计态服从安排5%度遵守制度5%合计10%能力素质专合计能力业知识及技能10%总分=表技术人员考核统计表（年度）3—7考核项上级打分同级打分本项得分1%2%重要任务完3%成情况20%4%任5%务合计绩效1%2%70%任务绩效3%50%4%5%合计服从安排10%态度遵守制度10%合计20%能能力素质力,专业知识合计6109及技能总分;第四条月度绩效考核程序被考核人员在规定时间内填写《月度绩效考核表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理.第五条季度绩效考核程序季度初制定季度目标计划

1.）被绩效考核人于季度首月日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其相应的《直15接上级绩效考核评分表》中的固定指标部份）直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核2人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分表》中重要任务部份，确定后，双方各持一份,作为本季度的工作指导和绩效考核依据）绩效考核双方每一个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通.计划执行过程中，若3浮现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上级绩效考核评分表》直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议员工自评及述职

2.季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》和其相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中完成情况部份，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接上级.评价3）直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一1季度目标）直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在《直接2上级绩效考核评分表》中填写考核评分部份内容）有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价3意见）直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被4考核人隔级上级）被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等5次，报人力资源部审核

4.绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核-3-第六条年度绩效考核程序年度绩效考核程序同季度绩效考核程序

1.公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前,制

2.定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部.

3.第七条考核打分考核打分表均分为、、、四级打分，对应关系如下A BC D等级A BC D定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10075500第八条结果分级各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算为得分直接上级根据结果提出考核等次考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常彻底符合岗符合岗位基本符合岗不符合岗位规要求；并位常规要常规要求；位常规要常规要求，彻底超过预求；全面达保质、保求，但有所不能达成工、期地达成成工作目量、按时地不足；基本作目标达成工作达成工作目了工作目标标，并有所超越目标标，但有所欠缺得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分以下不合格隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等次第四章绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计第一条、绩效考核方法及主体设计:绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同.绩效考核对象绩效考核方法绩效考核主体中、高层管理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员、下级技术人员直接上级、同级人员绩效考核直接上级、同级人员职能人员直接上级绩效考核直接上级项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级第二条、绩效考核维度的设计绩效考核的维度主要有绩效维度指被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度指被绩效考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力;态度维度指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作风每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度.绩效维度包括

1.）任务绩效:体现的是本职工作任务完成的结果1）周边绩效体现的是对相关部门服务的结果管理绩效体现的是管理人员对本部2门工作管理能力的结果.态度维度包括:考勤是否符合公司规章制度

2.）工作纪律性工作过程是否服从分配、符合公司规章制度.2）服务态度对相关人员服务过程的态度3）合作精神工作过程中与相关人员的合作情况4为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考

3.核办法如下缺勤扣除=（考核期内缺勤天数/考核期天数）基数（元）X考核期内凡迟到、早退累计次计为缺勤一天.2能力维度包括

4.）交际交往能力1）影响力2）领导能力3）沟通能力4）判断和决策能力5）计划和执行能力6为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价,绩效考核主体只对被绩效考核者熟悉并有密切关系的部份进行绩效考核绩效考核维度设计见《绩效考核维度、权重分布表》.在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容见下表对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵项目部操作/职能项目部普通管理能力指标中高管理层技术人员及公司总部职能人员人员人际交往能建立关系团队合建立关系团队合作建立关系团队合建立关系团队合作作敏感性敏感性作力解决矛盾敏感性影响力说服力影响能力说服力影响能力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理口头沟通倾听沟通能力口头沟通倾听书面口头沟通倾听书口头沟通倾听书面沟通面沟通沟通创新能力解决问战略思量判断和决策创新能力解决问题创新能力解决问创新能力解决问题题能力判断评估能力能力判断评估能力题能力能力判断评估能力能力决策能力准确性效率计划和准确性效率计划准确性效率计划和计划和执行组织和组织组织准确性效率能力第三条、绩效考核维度的权重权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度权重的作用在于突出重点目标在多目标决策或者多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标

1.的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或者满意.确定单项指标的评分值权重作用的实现，决定于评价指标的评分值每项指标的2o评价结果是它的权数和它的评分值的乘积权重可以作为资源分配的导向依据不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同态度、能力指标须在一个较长的时间段中才干准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核.中层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级60%50%直接上级10%10%绩周边绩效效相关部门10%15%管理绩效直接上级10%10%直接上级5%5%能力能力素质直接下级5%10%高层管理人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体年度绩效考核权重任务绩效直接上级70%直接上级5%绩周边绩效效相关部门5%管理绩效直接上级10%直接上级5%能能力素质力直接下级5%公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%技术人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体季度绩效考核权重年度绩效考核权重任务绩效直接上级80%70%态度直接上级10%10%能力直接上级5%10%同级人员5%10%项目部经理绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重绩任务绩效直接上级100%50%效直接上级10%周边绩效相关部门15%管理绩效直接上级10%直接上级5%能力能力素质直接下级10%项目部普通管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表年度绩效考核权重绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重任务绩效直接上级90%80%态度直接上级10%10%能力直接上级10%项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表年度绩效考核权重绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重任务绩效直接上级100%90%能力直接上级10%第五章绩效考核结果的使用第一条人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素季度绩效考核中一次不合格的,年终绩效考核结果不得为优第二条绩效考核结果对应不同的绩效考核系数.人力资源部根据绩效考核系数计算绩效工资绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表优良中基本合格不合格绩效考核结果季度绩效考核

1.

51.

210.

80.6系数年度绩效考核

21.

510.50系数第三条依据绩效考核结果的不同，公司对每一个员工赋予不同的处理，普通有以下几类、职务晋升年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先1列为职务晋升对象.、职务降级年度绩效考核一次不合格或者连续两年基本合格的员工赋予行政降2级处理、工资晋升连续两年内考核结果累计一“优”一良或者以上者，以及连续三3年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档.、降档年终绩效考核结果不合格或者连续两年年度考核基本合格的进行工资降档4注:因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升周期的对应关系项目期小于等于个月视为年；

60.5项目期大于个月小于等于个月，视为年；6181项目期大于个月，视为年.182第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足个6月或者有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中第六章申诉及其处理被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉.绩效考核委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者附表考核表及填表说明1表中高层管理人员绩效考核直接上级评分表1—1。