我国中小企业成本管理现状及问题

关于我国中小企业成本管理现状及问题的研究成本管理作为企业管理的一个重要组成部份，在竞争激烈的市场经济条件下，己成为企业发展中一个突出而迫切的问题我国相当一部份中小型企业成本管理工作严重滞后，存在很大的局限性，不能适应市场竞争的要求为了在空前激烈的市场竞争中获取竞争优势，提高市场竞争能力，中小型企业必须从企业生产经营的全局和长远发展出发，更加关注成本管理，采取各种措施降低成本，制定适合本企业实际、更加科学合理的成本管理战略本文首先论述了中小企业成本管理研究的理论意义和实用价值，分析了成本管理的国内外研究现状，指出了本文的研究目的和研究内容然后介绍了现代成本管理理念方法接着对我国中小型企业成本管理现状进行了分析，指出其存在的问题和原因并且针对这些问题，提出了相应的解决对策及建议最后，本文结合某钢材贸易型企业的具体实例，应用供应链成本管理理论为中小企业企业成本管理提出系统的解决方案关键词中小企业，成本管理，存在问题，供应链目录1绪论

31.1论文研究的理论意义和实用价值

31.2国内外研究现状4国外研究现状4国内研究现状

51.3本文研究的目的及主要内容6研究目的6主要研究内容62现代成本管理理念方法

62.1作业成本管理

72.2战略成本管理

72.3产品生命周期成本理论

82.4成本规划

82.5全面成本管理93我国中小企业成本管理现状及问题

93.1我国中小企业成本管理现状9划活动这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开辟阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中

2.5全面成本管理20世纪80年代，Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻觅存在的问题；其次要持续改善，全面地持续不断地进行改进这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多亟待解决的问题，需要不断的完善；此外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合我国中小企业成本管理现状及问题

33.1我国中小企业成本管理现状作为企业经济管理的重要组成部份，成本管理与外部经济环境关系密切当前使作为社会生产活动主要参预者的企业受到了重大影响，经济环境变化主要有两方面一是电子信息化时代的到来；二是买方市场的建立随着市场格局的转变，产品成本结构也同时发生了很大变化，因产品创造而产生的费用所占比重逐步下降，流通性成本支出不断增大由于我国绝大部份中小型企业的成本管理工作目前还较多地局限在生产领域，成本管理的主要对象是生产资料的耗费，在很大程度上忽视了对产品开辟、销售和售后服务等环节发生的成本费用的控制，根本无法适应现代成本管理的需要就大部份中小企业来说，成本构成主要有水电费、材料、工资福利、折旧费用、修理费用以及其他管理费用由于创造企业生产的特点，在生产成本中，原材料成本的比重最大此外，经过调查研究，还发现不少小公司还是采用传统的成本核算模式首先将直接人工和直接原材料等计入产品的生产成本里，再将各项间接资源的耗费归集到创造费用账户，然后再以直接人工作为分配基础对整个创造过程进行成本分配；有的企业财务科已配备计算机，但仍采用半手工记账半电算化的方式，成本管理手段落后

3.2我国中小企业成本管理存在的问题成本管理观念落后，缺乏市场理念中小企业普遍存在成本管理观念陈旧的现象，表现在成本管理的主体、范围及手段等方面的认识存在偏差把成本管理作为少数管理人员和财务人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看做生产者，泛博职工的成本意识淡薄，企业的成本管理失去如此大的管理群体自然难以真正取得成效不少企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关领域成本行为的管理，如高级技术人员的配备、资金运行效率、行政管理开支、奖罚制度的执行等等降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过成本动态控制实现更大的收益，而殊不知，获得经济效益、取得持续性竞争优势，始终是企业管理必须考虑的首要问题成本实际上是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对照关系低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务高效率未必就是高效益许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低在销售量不变的情况下企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何.片面地通过提高产量来降低产品成本将生产过程发生的成本转移或者隐藏于存货,提高短期利润而超过市场需求的产品往往会通过一些促销的手段来销售，这些促销手段所增加的营销成本时常会超过上述通过增加产量节约的成本，实质上造成为了企业总体成本的增加造成这种现象的原因其实就是企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上浮现误区成本管理方法落后成本管理系统不能采用灵便多样的成本方法，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及成本动因，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以为战略管理提供充分的信息，甚至误导企业经营战略的制定据调查，在差异化生产特征日益明显的今天，我国惟独约

5.7%的企业采用分批法计算成本，而先进的作业成本法却几乎无人问津，可见成本核算方法选择的简单化具体工作中个别企业在成本预算和成本分析时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成，逐个计算产品的分解成本，也不是自下而上逐级填报、汇总只凭主观印象算大账，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计是小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计不细心研究，自然难以发现成本形成中的问题，也无法提出相关的改进意见，导致成本管理水平无法提高，效率低下成本资料严重失实传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的惟一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化在过去的劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或者产量为依据来分配间接费用），可能不会严重扭曲产品成本但在现代化的创造环境下，直接人工成本比例大大下降，创造费用所占比例大幅度上升，再使用这种成本核算方法将会夸大那些直接人工含量产品的成本而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本最终导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向大多数中小企业未建立管理信息系统，或者未将系统末端延伸至生产班组.仍然采用填写报表再由专业人员将报表数据统一汇总或者输入微机有的操作工不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；有的字迹含糊，辨认艰难；还有是成本表格设计不科学，繁杂且容易产生歧义，不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总艰难容易造成数据错误凡此种种，都造成企业成本信息核算失真其造成的直接后果就是在此基础上的成本分析和成本决策浮现错误，进而影响公司的整体经营决策成本管理队伍人材缺乏目前不少中小企业的成本管理人员匮乏，专业素质不高，缺乏现代管理理念，不能充分发挥成本管理在企业管理中的作用首先，人材分配机制不合理，存在人不能尽其才的现象，随着市场竞争的进一步白热化，如果企业不采取一些措施，人材的流失将变得更为严重其次，未能充分调动各部门及全体员工参预成本管理工作的自觉性和积极性也是企业另一个需要处理的问题目前，多数企业制定的一些指标不尽合理，缺乏严格的奖惩制度，在一定程度上影响了人们从事成本管理工作的积极性企业技术水平不高，技术创新投入不足技术水平的高低对降低成本有着直接影响在一定时期一定技术水平下，成本可以通过加强管理来降低，但为了保持企业成本的持续竞争优势，就需要不断提高技术水平目前我国中小企业的整体技术水平不高，而且提高技术水平的愿望不强，一是资金问题难以解决，二是企业领导更注重短期经济利益技术创新能力的提高，对于一个企业维持其在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要而技术创新能力的提高主要取决于企业技术开辟投入的多少国外研究资料表明，企业科研投资占销售额的1%,则企业难以生存；占2%,企业才干勉强生存；占5%,企业才有较强的竞争力我国中小企业大多没有科研投入，即使有也远远低于这一指标在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平产品的无形损失严重产品的无形损失是指由于产品过时，过季及供过于求等原因造成的产品贬值随着市场竞争的加剧和产品寿命周期的缩短，产品的无形损失呈不断增加的趋势产品无形损失的根本原因是生产和消费间存在着矛盾我国中小企业数量众多，产业重复、产品档次低、产大于销，导致产品待售时间长，甚至大量滞销积压，只能以低于其价值的价格来实现销售，产品的无形损失严重我国不少中小企业由于对市场和消费者缺乏及时足够的了解，没有掌握消费者对商品需变化，盲目生产毫无特色的大众化产品，顾客的认可度低，从而给企业造成严重的无形损失成本全局控制不严大部份中小企业在成本控制过程中缺乏全局性，一贯做法是在事后进行关于成本的分析评价，进而采取措施来控制成本，对成本的事前和事中控制工作重视程度不够成本预测是事前控制的主要工作，具体为研发产品所花费的成本但大部份公司的产品设计的成本意识薄弱，对产品设计阶段各零部件的估计统计工作做的很不足事中控制的重点是对原材料的控制，现实中时常表现为材料丢失、损坏、被盗的情况公司的管理者对成本控制也缺乏全面观点，认为企业应该追求各个过程成本的最小化，这样才干达到整个价值链的成本最小化，即成本控制为“点”的概念加强我国中小企业成本管理的对策及建议

44.1树立成本管理的系统观念在市场经济条件下应将成本管理视为一项系统工程，注重整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法等进行全方位的分析研究首先，成本管理不能局限于产品材料工费项目的生产过程,而应延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、产品的设计、技术的开辟、市场营销售后服务成本的分析等按照成本管理的要求对产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本、客户服务成本等用严格、细致的科学手段进行管理其次，随着市场经济的发展，非物质产品日益商品化，与之相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质成本，如人力资源成本展到非物质成本、环境成本等最后，在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向企业外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本,如相关成本、机会成本、边际成本应成为企业成本管理中至关重要的内容

4.2引入先进的现代企业成本核算和管理方法在现代创造业中，间接费用的比重极大地增加，间接费用的结构和归属性也发生了彻底的改变，许多费用甚至彻底发生在创造过程之外，加之现代创造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大减少，传统的成本核算和管理方法已破绽百出，引入先进的作业成本法势在必行作业成本管理是以作业为基础的科学信息系统，它从以产品为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能地消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供实用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度在作业成本制度下，成本归属从因果关系出发，间接费用不在各产品间直接分配，而在各作业项目间进行分配它把企业生产经营过程描述为一个满足顾客需要而设计的一系列作业的集合其中，作业推移过程也是价值在企业内部逐步积累、转移，直到最后形成转移给顾客的总价值的过程，其重点在于不是就成本论成本，而是把着眼点放在成本发生的前因后果上，从单纯降低料工费项目的生产过程成本管理，拓宽到从产品设计开始，包括技术开辟、产品创造、产品销售、市场营销、配套服务在内的全过程的成本管理中小企业需要的正是这种“以顾客为中心”的作业成本管理方法

4.3采取措施保证成本信息真实有效按照战略成本管理的观点将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，通过对各种成本动因和相关成本进行分析，将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而正确地分配各项间接费用，正确地计算产品成本，这样才能清晰地揭示哪些产品具有有效的赢利能力同时实现会计核算的全面电子化，实行财务集中统一管理，使财务人员保持相对的独立性，最大限度地保证成本信息相对的独立性，最大限度地保证成本信息的真实、有效建立健全内部控制制度，保证企业财产的安全完整，会计资料的真实、可靠，提高经营效率，促进企业既定经营方针的贯彻同时，培养高企管理者和会计人员的职业道德素质，增强法制意识和道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，实现企业经济目标和道德水准的双重提升并且要加强成本信息管理控制制度明确成本授权审批的范围、权限、程序和责任等内容，形成相互制衡，建立成本信息控制机制，提高信息反应能力

4.4健全成本管理专业队伍，完善激励约束机制首先，领导对成本管理的作用必须要有充分的认识，把成本管理落到实处加强对企业经营管理层人员的培训，使他们具备相应的专业知识和政策水平，提高他们的经营决策能力、组织领导能力和管理艺术建设一支高素质的管理团队市场经济要求企业的每一位员工都认识到成本管理的重要性，强化成本管理意识，充分调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理全民化其次，搞好成本管理，仅有成本意识是不够的，还必须提高全员的素质成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺的特点了解成本管理中存在的问题其他员工也都应结合自身工作岗位，学习和了解成本管理的基本知识和基本方法，以保证与成本管理部门的良好配合最后，企业要不断完善现有的激励机制通过成本节约奖励、超支惩罚等外在约束和激励机制调动员工的工作热情根据其表现和工作能力适当下发一定的权力给他们，并加强职工的职业技能培训，为其提供有难度和挑战性的工作，帮助员工实现自我成长，满足个人发展的需要从而将外部激励转化为内部激励，最终实现人力资源管理成本的节省

4.5以技术创新促进成本管理，获得长期成本竞争优势中小企业具有技术创新优势，应不断通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并保持成本率先（低成本）的战略低成本不等于低品质，低成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能惟独品质相同，功能相同的产品，成本才可以比较以技术创新促进成本管理从价值链的分析角度看，可以改变产品，以消除多余的部份功能；可以改变创造过程，使得流程变得更为有效；在高成本一一劳动密集型的活动中，实现自动化；在采购环节，实行价值分析，对所有原材料、零配件评价其基本功能，寻求最低成本，从而降低采购费用和原材料成本等等以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开辟新产品也需要投入这都是增加成本的因素，但从长期、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势因此企业为未来增效而做出的前期投入是必要的因为创新产品会增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损；通过技术创新可增加产品服务的附加值技术创新带来的增利因素要大于其投入成本因素技术创新是无止境的，新技术的广泛应用也是无止境的，企业降低成本的潜力也是无穷尽的，这正是现代成本理念

4.6减少“无形损失”由于生产和消费本身就是一对矛盾，在通常情况下只能调整生产去适应消费一旦产品不符合市场需求，就存在着贬值的风险，而且产品待售数量越多、时间越长，无形损失就越大对多数企业来讲，要使生产彻底符合市场需求是不可能的，惟独通过减少待售产品的数量，缩短产品待售的时间，才干尽量减少产品的无形损失为避免产品的无形损失，企业应该尽量按市场需求来开辟产品和组织生产，尽量缩短产品在流通领域的待售时间，尽量减少产品在流通领域的待售数量这就要求企业必需建立应对市场的灵便而快速的反应机制，惟独这样，企业才干把无形损失降低到最低限度

4.7大力加强企业成本的全程管理任何一种产品的成本绝不仅仅包含创造成本，而是贯通产品生命周期的全部成本面对新的竞争环境，中小企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，应对成本内容进行科学、合理地细分，拓宽原有成本管理的内容，将视野向前和向后延伸到产品市场的各个方面还要对扩展后的成本项目实施有效管理，减少不必要的环节和分工，完善组织机构并建立有效保障措施鉴于大部份公司在研发阶段的不足和创造企业对原材料的大量消耗，以下主要介绍产品研发阶段和原材料控制上应加强的措施，重点介绍原材料控制过程

4.

7.1产品研发阶段研发部门在设计新产品时，应先进行需求分析用户诉求、市场需求、产品受众、功能特征，并最终输出产品的信息架构与业务流程产品开辟部应对技术开辟费用进行核算，在财务部开设专门的账户，对每一个项目都要进行核算，并且要将其支出与相关效益进行对照在产品设计方案完成后，根据产品的设计图纸和财务会计部门提供的资料，测算产品设计成本，并同目标成本进行比较在此基础上，还必须从技术上、经济上、社会效益上综合分析和评估不同的设计方案，进行设计方案的优选止矽卜，还要考虑从市场、研发到创造的流程是否顺畅，设计版次管理是否完善，是否利于获得赢利空间

4.

7.2产品生产阶段由于原材料费用在中小创造企业的产品成本中所占比重很大，本部份主要分析原材料成本的控制，从材料采购、材料耗用管理上，将可控费用层层分解，严格考核

1、在材料采购方面，可采用如下措施首先，材料管理部门根据市场行情及其走向进行公开招标，每月给定一个质量价格比最优的价格上限其次，公司据此与客户见面洽谈商定购料合同第三，材料到货后由材料管理部门进行测量，验收数量第四，化学部门负责取样化验，检验购来的材料的质量第五，财务部门根据化验单和数量检测结果，对照合同审核无误后付款，保证优质材料入厂对于比较容易采购到的材料，可采用定点定购的管理办法，从而达到部份物资零库存管理模式

2、在材料的使用过程中，合理定量，合理下料，这是成本控制的基础公司可采取材料耗用定额控制法，每年制定目标成本时，公司根据各产品主要材料消耗的历史先进水平、同行业先进水平及工艺情况，制定出主要材料消耗指标消耗指标确定之后，生产单位每日根据投料量、产量核算出当天单耗，与目标对照，分析影响单耗升降的原因

3、加强管理职能转化把材料管理职能从以保证供应为主，转变为追求最佳经济效益为主，突破以往的催到货、保供应的常规职能在材料使用效益方面，从只强调控制材料单价，转变为提高综合经济效益

4.8将计算机技术应用于企业成本管理当前，电子计算机已是社会经济生活中必不可少的工具，以现代信息技术为基础的成本管理信息系统已成为成本管理现代化的标志软件的应用LOTUS、EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件它们不用编程，灵便方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行猜测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果企业也可结合自身特点，委托软件开辟商为自己开辟更专业的成本管理软件电子商务的应用企业内部利用Intranet把原各自独立的子信息系统集成起来，实现企业内部信息交流畅通无阻对生产、经营过程的实时控制和对相关信息的及时掌握让企业可以更有效地分析企业价值链，更清晰地看到价值链中创造价值的环节和无效的部份电子商务简化了企业的经营过程，它让企业降低采购成本，减少库存，缩短产品周期，令客户更满意，降低营销成本电子商务时代，企业的目标更清

3.2我国中小企业成本管理存在的问题10成本管理观念落后，缺乏市场理念10成本管理方法落后11成本资料严重失实11成本管理队伍人材缺乏12企业技术水平不高，技术创新投入不足12产品的无形损失严重13成本全局控制不严134加强我国中小企业成本管理的对策及建议

134.1树立成本管理的系统观念

134.2引入先进的现代企业成本核算和管理方法

144.3采取措施保证成本信息真实、有效

144.4健全成本管理专业队伍，完善激励约束机制

154.5以技术创新促进成本管理，获得长期成本竞争优势

164.6减少“无形损失”

164.77大力加强企业成本的全程管理

174.

7.1产品研发阶段

174.

7.2产品生产阶段

174.8将计算机技术应用于企业成本管理18软件的应用18电子商务的应用185案例分析某钢材贸易企业成本管理的供应链分析

195.1供应链成本管理

195.2某钢材贸易企业背景

195.3A企业成本管理中存在的现状及问题20供应链成本管理观念薄弱，成本控制具有盲目性20对企业外部的依赖性强.沉没成本较高20信息共享艰难，交易成本高21交易处于弱势地位，利润分配不均匀21供应链协同性差，企业尚未形成一体化机制，导致组织成本高21企业存货管理中存在问题

215.4加强A企业成本管理的对策及建议22积极融入供应链，在整个供应链范围内培养成本意识22建立适合企业的信息平台,节约交易成本22建立协同式供应链，减少组织成本23选择地位对等的合作火伴，尽量减少势力不均衡导致的利润不均匀

235.

4.5应用第三方物流，节约作业成本23借助物流行业协会，减少企业外部依赖性，减少交易损失成本24建立健全企业内控制度，发挥存货内部控制制度的作用，划清职权24结论24致谢25参考文献26晰，就是要千方百计地使“客户满意”电子商务同时改变了传统的企业组织形式它打破了原有各业务之间的界限，重新组合成为了一个直接为客户服务的工作组，工作组内共享信息资源，减少了磨擦从而促进各种成本管理方法的应用，实现成本管理的目标案例分析某钢材贸易企业成本管理的供应链分析

55.1供应链成本管理供应链成本管理Cost Managementin SupplyChain包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等目前应用于供应链管理的成本管理方法有不少，其中研究最为广泛的几种方法分别是目标成本法、作业成本法和生命周期成本法、改善成本法

5.2某钢材贸易企业背景某钢材贸易企业以下简称“A企业”始创于1990年，从最初的钢材、有色金属代理销售商，经过二十多年的发展，A企业己成为一家拥有多品种、稳固客户群、固定供应商的现货式销售的贸易型企业产品涉及各种有色原料，有色合金，有色炉料等随着市场的发展和行业环境不断变化，在材料进价不断上涨、外资企业强势进入、国内企业竞争加剧等重重压力下，A企业面临着适应市场、加速企业转型的巨大挑战在如此动态竞争激烈的市场和行业环境下，A企业要想进一步突破发展，实现做强做大，必须正确审视自己的战略环境，进行企业核心竞争力和资源分析，分析和明确A企业发展的关键成功因素以够在企业战略规划、企业基本战略、企业发展战略、企业竞争战略，以及企业各职能战略等各个方面得到全面提升，提高企业的核心竞争力，使企业更适应激烈的市场竞争环境这些都离不开企业所提供的基本财务信息，特殊是企业的成本信息，这就对A企业的成本核算与管理系统提出了要求与大型企业不同，A企业属于中小型企业，其在规模、资金和技术的局限下，在供应链中处于被支配地位，其供应链成本管理水平不高但供应链成本管理作为一种新的成本管理模式，包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等如果A企业能够充分地运用供应链成本管理思想，则可有效地降低产品成本、节约人力物力的消耗，进而提高企业的经济效益，增加利润

5.3A企业成本管理中存在的现状及问题供应链成本管理观念薄弱，成本控制具有盲目性A企业在供应链成本管理中还存在着许多错误观念，认为自己在供应链中处于被动地位，难以对供应链成本进行管理和控制，因此对供应链成本管理的具体实施具有一定的盲目性，导致企业成本管理的思想仍然停留在减少支出，降低成本的传统成本管理的基础上对企业外部的依赖性强.沉没成本较高同大型企业所具有的规模经济相比，A企业相对拥有较少的客户和供应商数量，其竞争优势的保持惟独通过更贴近地服务于客户来完成正因为如此，当市场发生波动时，容易对企业形成较大的冲击这种情况如果发生在供应链上，冲击程度会进一步地加强因为，随着供应链交易关系的贴近，企业对这种交易关系较为敏感，而对外部环境的依赖性增强为了巩固这种依赖性，企业会加大对供应链关系的投资，而造成较高的沉没成本533信息共享艰难，交易成本高有效的供应链需要企业间相互沟通相关资源，且要求企业的各个业务接口密切地结合对于A企业来说，由于信息化技术投资规模有限，信息技术和资金壁垒较高，信息化进程缓慢，难以较好地实现信息共享因此，在进行供应链运作时，企业之间不能够及时分享商务实践的知识和信息，造成交易成本的增加交易处于弱势地位，利润分配不均匀与普通的强实力企业在供应链网络中的地位相比，A企业由于规模小，资金缺乏，实力薄弱，其在供应链网络中往往处于相对弱势的地位，如在定价权、货款结算条件方面缺乏话语权，以及受到损失后的维权能力较弱等，导致利润分配不均匀，A企业利益难以得到保障供应链协同性差，企业尚未形成一体化机制，导致组织成本高A企业在整个供应链中并居于市场支配或者主导地位，竞争能力总体上处于弱势，其对外界扰动所产生的反应程度普通要大于强势企业因此，在供应链协同过程中，随着内外因素的共同变化，供应链呈现出不确定性、混沌性、多层次性、多功能、波动性、非线性和涌现性等复杂性特征因此，与其他企业之间难以实现资源的彻底整合，无法达到资源共享，也没有专门的机构针对上述复杂性问题进行良好的解决，这将会影响到供应链组织成本管理费用企业存货管理中存在问题

1、内部控制制度不完善，职权划分不清A企业由于机构设置不完整，人员往往身兼数职岗位职责分工不明，只注重存货的购买环节，而忽视存货的仓储与保管、领用与报废环节，造成大量的浪费

2、企业应用供应链进行存货管理存在缺陷目前，A企业已经采用管理信息系统，但缺乏供应链管理理念一是公司没有把供应链管理作为企业的竞争策略，对企业物流的认识还停留在传统、简单的仓储管理、运输管理观念上；二是公司分散的物流管理忽略了供应链的整合；三是缺乏全面供应链成本观念，公司只是重视运输、仓储、采购成本等显性成本，对物流管理成本、库存持有成本、机会成本损失等隐性成本重视不够；此外，各部门间协调艰难，相互间扯皮现象严重；供应链管理提前期较长，95%的时间用于非增值活动等

5.4加强A企业成本管理的对策及建议积极融入供应链，在整个供应链范围内培养成本意识与大型企业相比，A企业虽然存在着规模小、资金少、技术力量不够雄厚的劣势，但其内部条件和外部环境均有着供应链运作的优势例如,A企业在经营上具有较高的敏捷性，对外部环境的变化能够做出快速反映因此，A企业应该凭借自身灵便性的优势积极融入供应链，变被动为主动，较好地获得供应链带来的利益有效的供应链管理主要是通过资源、信息在企业内部或者企业之间的整合，改善企业传统业务流程，创建学习型组织，来降低成本从供应链的角度来看,产品的成本不仅包括生产成本，还应该包括前期研发设计、后期营销服务等一系列成本因此，基于供应链的成本管理是一个极具系统性和协同性的成本管理而成本管理的前提是推行成本意识，除掌握基本的财务管理技能外，还应学会运用供应链理论和成本优化方法，通过系统的供应链分析，从整体上把握满足顾客需要的价值形成过程和进行相应的成本管理惟独供应链中的所有环节或者每一项增值活动所涉及的企业和员工都具有强烈的成本意识，供应链才会在激烈的竞争中立于不败之地建立适合企业的信息平台,节约交易成本对于供应链管理的运作而言，信息平台的搭建不容忽视信息的不畅通，将直接影响到整个供应链运作绩效，对于以中小企业为核心的供应链更是如此但由于A企业本身资金、人力，以及其他资源方面的劣势，使得企业在信息技术方面的投入显得力不从心为了有效地解决这种矛盾，A企业可以通过与高校及相关研究所联合，联系企业实际，进行信息化建设，或者参预企业、政府合作计划，建立适合自身情况的信息平台建立协同式供应链，减少组织成本所谓供应链协同，就是包括供应商的选择、合作火伴关系的构建与维护过程的协调一致，具体包括上下游企业间的需求、产品设计、库存、生产和物流等的协同随着时间的变化，供应链管理模式有着分散式供应链，集中式供应链和协同式供应链的演变从这三种供应链管理模式来看，在分散式供应链中，各节点企业间是彻底的市场行为，相互之间彻底独立，没有深层的协同和协作，供应链的交易成本较高，在集中式供应链中，节点企业间高度集成，他们之间的行为更接近组织内部行为，这时会存在较高的组织成本而在协同式供应链中，节点企业间部份集成，此间的行为是一种既相互竞争又相互协作的中间组织行为，组织成本和交易成本都存在，但两者都较低，两者之和在三类供应链中最小因此，协同式供应链管理结合了分散式自主决策和集中式整体控制两者的优点，其应用能够带来较低的组织成本和交易成本选择地位对等的合作火伴，尽量减少势力不均衡导致的利润不均匀供应链的优势在于能最大化地发挥整体资源效益，使处于供应链上的企业有更密切的合作、更便捷的信息共享，形成密切的战略火伴关系，从瓜分市场到创造市场，形成真正的协同，实现合作火伴的共赢由于A企业自身的劣势，为避免在供应链运作中处于被动地位，在确定合作火伴时，应对合作火伴进行有效的评价，选择地位对等、信誉好的企业进行合作，通过协调和契约加强各节点成员之间的关系管理，在协调的合作关系的基础上进行交易，有效降低供应链整体的交易成本，从而使供应链各方的利益得到同步的增加应用第三方物流，节约作业成本A企业由于规模和利润都较小的原因，采取自营物流和分包物流方式，第三方物流的参预程度很低自营物流方式设施利用率低，成本高而分包物流方式干线发运，市内配送、仓储和包装业务等，分别外包给数家企业，达不到一定的经济规模如果A企业将物流业务外包给第三方物流，通过专业物流服务，不仅可以节约物流运营成本，而且能够更有效地管理企业资源，还无需承担仓储及存货管理的成本借助物流行业协会，减少企业外部依赖性，减少交易损失成本资金欠缺、产品品种少、市场影响小等因素使A企业对企业外部的依赖性增强，在交易中容易依赖于某个客户或者供应商，特殊是在与大企业的交易过程中，这种情况更易浮现与大企业明显不同的是，A企业不具备利用纵向一体化的方式回避这种风险的能力，而更多的是采用横向或者纵向结盟的方式，来提高谈判的地位或者补偿交易中的损失然而，这种结盟事实证明是极其脆弱的如果能够借助行业协会的力量，充分发挥行业协会的作用，共同商议和制定行规和行约，并监督供应链各节点成员共同遵守，以维持整个供应链的协同，那末，中小企业的交易损失成本将得到有效的减少建立健全企业内控制度，发挥存货内部控制制度的作用，划清职权A企业要依据《会计法》、《公司法》健全法人制度，履行法人的权利和义务，组织建立存货内部控制制度，结合企业的生产经营特点，从严格采购、销售制度，规范存货采购、消耗、销售环节，建立供应、销售方的信息档案，力口强对其信誉、资质等级管理，进一步明确各职能部门的岗位职责，严格执行不相容岗位分离的原则，发挥存货内部控制制度的相互牵制作用结论成本管理是企业管理的核心和关键企业管理从决策过程到生产过程，再到销售和售后服务过程，都要按照这一思想方法进行管理同时，成本管理是有组织、有目的的管理活动，这种活动必须调动产品设计、生产作业、质量管理等各个环节和每一个员工的积极性，发挥全体员工的智慧，运用各种知识、技术手段,在确保产品必要功能的前提下，尽可能降低成本因此，成本管理是整个企业管理的关键可以说，一个企业如果不加强成本管理，则无所谓经济效益我国中小型企业自身规模小、资金弱，科学管理的规范程度差，应灵便运用大型企业成本管理模式，以其菁华或者思路来改造自身的模式，借鉴西方发达国家现代成本管理理论与方法，结合我国中小型企业自身独有的特点，以战略成本管理为思想、以企业价值链为核心、以成本控制差异化为手段，创建符合中小型企业实际情况的成本核算与管理体系应在过去成本管理工作的基础上，进一步建立健全企业内部控制，完善成本管理的各项基础工作供应链成本管理是中小企业未来成本管理的重要方向，中小企业首先要培养和强化供应链成本管理的意识，通过创建全面和完整的信息平台，构建协同式供应链，开展第三方物流，借助物流行业协会的作用等方法，最大化的降低各项成本支出，提高企业的核心竞争力，提高资本的投资回报率，实现企业健康、稳定、可持续发展科学的供应链成本管理，能够匡助中小企业降低各项交易成本，减少成本支出，提高利润率固然，成本管理的方法不少我国中小型企业要提高成本管理水平，目前还有许多事情要做如建立和完善企业的学习制度，提升企业员工的成本意识，积极推进企业成本管理体系建设，实行企业成本责任制，让人人都来自觉关心成本，形成节约成本光荣、浪费损失可耻的共识和理念惟独当节约成本成为每一个员工的自觉行动时，企业才干够真正走上可持续健康发展的道路总之，中小企业应扬长避短，适应不断变化、竞争日益激烈的市场，不断学习掌握成本管理的新理论，并借鉴其他国家其、他企业的成功经验不断总结、发现成本管理的新问题，不断更新成本管理的观念和手段，不断寻求企业自身发展的成本管理的新思路致谢历经数月，当论文初稿终于完成后，确实如释重负4年来会计学专业课程的学习，毕业实习工作经验积累，一篇论文会把不少看似不相关的东西融会到一起本文完稿之际，我首先要衷心感谢我的导师刘要红老师，本文从选题的确定、阅读文献的找寻，到初稿、修订直至定稿，刘老师倾注了大量心血，我自始至终都得到了刘老师的悉心指导和深切关心刘老师治学严谨，知识赅博，指导细致，要求严格本文在写作中广泛参考和引用了所附参考文献中各作者的思想和研究成果，在此，我对各作者表示衷心的感谢在大学四年的学习期间，得到了管理学院各位老师在传道、授业、解惑等各方面的关心和指导，他们的谆谆教导使我的知识得到了充实、素质得到了提高、实际工作能力得到了增强，我将由此终身受益，在此，我对各位老师表示诚挚的感谢参考文献⑴管吉国.关于中小企业成本管理的几点思量[J].现代经济信息，2022,

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[2]龙春华.关于我国企业成本管理中存在的问题及其对策探讨[J].财经界学术，2022,

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[5]J.Szekely.The Integrationof Processand CostModeling-A PowerfulToolfor BusinessPlanning.[J].JOM,1996,

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[7]李岚.中小企业供应链成本管理研究[J].《中国商贸》，2022,

2.⑻徐春雷.期货保值交易和结构性贸易融资在价格管理中的组合运用[J].《现代商业》，2022,

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[10]赵玉松.中小型企业成本管理研究[D].青岛中国石油大学华东，

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①]•天津天津大学，2022绪论

11.1论文研究的理论意义和实用价值改革开放以来，我国经济迅速发展，中小企业成为社会主义经济生活中不可缺少的重要组成部份它在促进市场竞争，增加就业机会，推动技术创新，加快国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥了重要作用但不容忽视的是不少中小企业组织机构不健全，制度不严密，人员素质参差不齐，管理水平不高，特别是成本管理混乱，甚至没有完整的成本核算资料，对经济发展极其不利因此，改善中小企业的成本管理，提高经济运行质量已势在必行中小企业应扬长避短适应不断变化，竞争日益激烈的市场不断学习掌握成本管理的新理论，并借鉴其他国家其他企业的成功经验，不断总结发现成本管理的新问题，不断更新成本管理的观念和手段，不断寻求企业自身发展的成本管理的新思路与大型企业、特别是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但还存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措等诸多方面由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力普通低于大企业而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人材不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大成本管理并非为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施如果企业把成本管理作为战略来看待，那末成本管理就已经不仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位，多角度，突破企业边界的成本管理体系在社会主义市场经济和现代企业制度逐步建立完善的过程中，深化成本管理改革向来是一个突出而迫切的问题只要我们实事求是，与时俱进地实施成本管理活动，越来越多的中小企业就会迅速地做大做强，成为市场竞争中的佼佼者

1.2国内外研究现状国外研究现状成本管理概念的产生至今己有几百年的历史它是在一定条件下适应特定的经济发展要求而产生的，并在与外部环境的相互作用中而发展英国人肯尼斯•西蒙兹在二十世纪八十年代最早提出了战略成本管理理论，他对该理论的探讨是从企业在市场竞争中处于何种地位的角度来进行的，认为这种成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”不久之后，美国哈佛商学院教授迈克尔•波特在其著作中提出运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）分析战略成本的方法美国学者戈文德瑞亚和杰克•桑克等在1993年提出通过对成本信息在战略管理中战略的简单表述、交流、推行、控制等四个阶段所起作用进行研究，认为战略成本管理是“在战略管理的一个或者多个阶段对成本信息的管理性运用”英国克兰菲尔德工商管理学院，提出把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程英国人罗宾•库珀在1998年提出此外一种战略成本管理模式，它的核心是作业成本制度，就是将作业成本法全面引入传统的成本管理体系，促使战略管理会计这一崭新岗位的产生20世纪90年代以后，日本成本管理的研究人员在上世纪末提出了成本企划这一战略成本管理模式，实质上就是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程在国外，中小企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息实用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能，提高成本管理效率等方面国内研究现状目前国内学者对成本管理的研究起步比较晚，再加之受计划经济的影响，企业本身成本管理的水平也不高，所以国内学者和研究部门主要借助于从国外引进的管理思想，以先进的信息技术为载体，加之作业成本管理为基础，以动态、及时提供各项资源以及各项作业成本为主要目标，以成本节约和改善成本为手段，利用资源、质量、成本、价格和数量之间的相互关系，配合企业尽可能获得最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量黄种杰1999年在《对可持续发展环境成本管理的探讨》中研究了可持续发展环境下以及知识经济时代的成本管理模式，并讨论了质量成本、价值链分析在成本管理中的应用，提出全面成本管理以提升企业价值北京工商大学陈柯2002年在博士论文中，通过对国外成本管理的学术论点和研究成果的深入分析，进一步完善了成本管理的基本理论框架和成本管理的方法措施体系刘子先2004年在《我国创造企业成本管理存在问题既解决对策的研究》的引文里分析了我国制造业企业成本管理存在的问题，提出了引进作业成本管理、全面成本管理理论和产品寿命周期成本理论，主张采用继承性与系统性方法推进企业成本管理徐玖平等2004年在《创造企业环境成本控制的机制与管理模式》的引文中讨论了生产创造企业环境成本理论与方法及其控制的模式，提出企业的成本管理不仅要考虑企业的内部情况，还要考虑企业所处的环境徐凤菊2022年在其博士论文《基于ABCM的企业成本管理集成系统研究》中，以经济理论、价值工程理论、系统科学理论、企业资源观理论等现代科学理论为基础，再以作业成本管理法为方法基础，结合现代信息处理技术、管理集成技术等系统地研究了机遇作业成本管理ABCM的企业成本管理集成系统的四大要素，包括基于ABCM的企业成本管理集成系统的目标、主体、条件与客体；研究了基于ABCM的企业成本管理集成系统的内容、目标、设计原则等邓明君、罗文兵2022年在《财会通讯学术版》上发表文章《集成成本管理基础理论研究》，认为，集成成本管理作为一种先进的成本管理模式，能够匡助企业有效地实施企业战略、使用成本信息和业绩数据，从而增强企业成本管理的特征、概念、逻辑过程和基本范畴，最后论述了集成成本管理系统的概念、机制、特征和作用在我国，对中小企业成本管理方面的研究也取得了一定的成果许多学者结合西方管理会计浮现的新思维，新方法对中国的企业成本管理现状进行分析对比，深入探讨了由于环境的变革而应采取的对策

1.3本文研究的目的及主要内容研究目的本课题针对我国中小企业成本管理问题从理论和实际两个方面展开研究，目的是揭示我国中小企业成本管理中存在的主要问题，针对这些问题，提出相应的对策和建议，为加强我国中小型企业的管理特殊是成本管理，提出系统的解决方法主要研究内容本文以我国中小企业为研究对象，从理论和实证两个方面探讨了中小企业成本管理中存在的问题，主要包括四部份内容首先对现代成本管理的理论、基本方法进行系统、深入的研究然后对我国中小企业成本管理现状及问题进行探讨，找出我国中小企业成本管理方面存在的主要问题及其原因接着提出中小企业成本管理的对策及建议最后结合某钢材贸易型企业的具体实例，运用企业供应链成本管理思想，对企业在采购、生产、销售过程中所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等方面进行细致的研究分析，明确企业成本管理中的症结，为加强我国中小型企业的管理特殊是成本管理，提出系统的解决方法现代成本管理理念方法2成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称成本管理普通包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能成本管理目的是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以至少生产耗费取得最大的生产成果成本管理是企业管理的一个重要组成部份，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义现代成本管理理论是社会、经济和企业管理发展到一定阶段的产物，是符合管理思想的发展、适应市场经济和企业发展要求的，是建立管理和控制成本的理念，其基本要素包括成本意识、成本避免、成本控制、成本节省、成本效益、成本责任、成本分析和成本反馈等八个方面的内容，如何管理和控制成本是现代成本管理理论的主要内容

2.1作业成本管理上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业会计的概念，但是当时未引起人们的足够重视80年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际Cooper和Kaplan等人在分析了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法这种方法可以将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息作业成本计算是作业成本管理的基础作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制应该说作业成本管理的浮现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径

2.2战略成本管理20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析Wilson将战略成本管理定义为”是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围”战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现

2.3产品生命周期成本理论上世纪60年代初期，美国国防部为了控制国防经费，努力使物资的采购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽可能得低，从而产生了产品生命周期成本的概念产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开辟、设计、创造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本70年代起产品生命周期成本作为一种管理会计实践，开始由军事工业向民用工业倾斜企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，于是越来越重视生命周期成本这一概念体现了企业作为社会中的经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念产品生命周期理论的产生促使企业从产品开辟和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成为了成本设计的方法体系

2.4成本规划20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成为了包括协作企业在内的一体化成本规。