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齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司薪酬体系咨询方案北京深蓝世纪管理咨询有限公司年月20028个岗位的最终评分值统计结果见表
三、表四由于管理岗位和消费岗位采取不同的考评体系，所以需求将两套体系予以对接在《管理岗位要素计点法》中设置了7个车间管理岗位，在《消费岗位要素计点法》中也包含这些岗位，根据对这7个岗位各自的评分结果予以均匀，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的状况，调整消费岗位的测评分值，使之与管理岗位构成残缺的岗位系列最终，全部的155个岗位均按照千分制标示，所得的合并结果见表五岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置6到12个不等的级别，总计70级，并赋予标准分值各等之间得分值均有堆叠，且职等越高，其外部级别之间的分差越大等级设置、标准分值见表六对于本次咨询设计的154个岗位，根据岗位等级的设定准绳，并结合汇总打分的状况，套用岗位等级，其设定表见表七岗位等级调整随着企业劳动消费率的变化、企业管理程度的变化，以及企业组织机构的调整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需求对岗位等级进行适当的调整以顺应新的要求也就是说，岗位等级的调整只需当岗位工作的性质及工作内容发生改变时（包括岗位合并）方可进行调整岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照相关岗位，对《要素计点法》中列明的各要素进行评分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数企管部担任编写岗位等级调整的意见，报公司总经理赞同后执行
五、岗位薪点工资制根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制方式各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值工资结构工资结构次要分为三个部分年功工资、岗位工资、绩效工资，即个人工资=年功工资+岗位工资+绩效工资三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数（年功薪点数、岗位薪点数、绩效薪点数），再经过一定的比例系数（薪点值）换算为理论工资其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数按季度核算，计算季度奖金当月工资=（年功薪点数+岗位薪点数+薪点调整数）岗位薪点值X季度奖金=（绩效薪点数绩效薪点值2薪点数（-）年功薪点数年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资矛盾，加强企业全体凝聚力年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的添加（连续计算在北钢集团的工龄），积累的速度逐渐递增年功薪点数的实施标准为以1点/为基准，逐年累计1-5年1点/年6T5年2点/年16-30年:3点/年31-50年:4点/年年功薪点数的折算表见表八
（二）岗位薪点数岗位薪点数由两部分组成一一固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数其计算基础都是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同的比例固定岗位薪点浮动岗位薪点消费岗位65%35%飞弋-rrrft-L-l/■..40%60%官理冈位业务岗位25%75%员工理论每月享有的岗位薪点数为:岗位薪点数=固定岗位薪点数+浮动岗位薪点数又考核分值%其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示具体方法见《员工考核制度》
（三）绩效薪点数绩效薪点数按季度累计绩效薪点数=浮动岗位薪点数考核分值%2X
（三）薪点调整数根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见《员工考核制度》、《考勤和劳动纪律管理制度》《员工奖惩制度》等相关规定薪点值员工的理论工资程度不只受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公司的运营成绩紧密相关前者经过薪点数反映，后者经过薪点值反映公司运营成绩对于薪点值的影响，次要经过工资总额予以反映薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值工资总额工资总额的确定是以公司全体运营效果为基础的其方式参见有关财务预算以及考核的有关文件岗位薪点值岗位薪点值的计算公式为年兼占侑上年度企业工资总额-上季度企业福利费总额〜=一上年度员工岗位薪点总数+本年度员工年功薪点总数一K为岗位薪点值调整系数，0K1岗位薪点值反映员工工资论总额与企业运营效益总体间的关系，它实行的是动态调整、绝对波动的政策即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后在本年内保持不变岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步,这样做的优点在于可以最大限制地提升工资程度，而且员工可以时辰感遭到公司的发展眉目但同时一，其缺陷也是伴随着出现，即公司发展区域峻峭的时期，绩效工资的数额绝对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和刺激作用系数K的设定就是在考虑这一要素的状况下设定的在企业发展的初期，销售支出、利润、市场占有率都添加很快，相应的工资总额也有比较分明得添加,此时，K可以设定为1,绩效工资可以经过企业工资总额的添加完成积累当企业运转波动的时分,工资总额添加的速度趋缓,此时可以调低K的取值（例如
0.8）,这样绩效工资总额依然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员工工资程度的影响就可以保持一定的强度K的取值越低，绩效考核的重要性越强现有岗位的薪点总值在
26.5万点左右绩效薪点值绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业理论发放工资与企业全体绩效考核后应发工资之间的差距绩效薪点值采用以公司为单位和以部门为单位进行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额，作为控制绩效工资的总体框架以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分配比例绩效工资总额计算公式为:本季度绩效工资总额（公司）=本季度工资总额一本季度福利费总额一本季度实发工资总额土本季度单项奖惩额绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金绩效工资总额为负，不发放奖金,且在下一季度的绩效工资总额中进行调整即绩效工资采用“奖金池”的方式进行累计核算，以保证工资总额与公司的运营效果保持分歧本季度绩效工资总额（部门）=本季度绩效工资总额（公司）义部门分配系数部门考核成绩％浮动岗位薪点值X2部门分配系数=八二生少中度上,土公司考核成绩％努动冈位新点值X本季度绩效工资总额绩效薪点值本季度绩效新点总数公司小结本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工单方的利益，这次要是经过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上岗位间的差距比较客观地反映了岗位内容、所需技能、岗位环境的综合要素；考核制度的实施可以激励员工努力工作；工资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一同，构成凝聚力理论操作中，由于岗位薪点值得绝对固定，因此一个运营年度内，员工的个人支出次要取决于本身的工作努力程度假如员工所在部门乃至公司的运转效果有了进步和增长，那么就可以经过绩效工资（奖金）得到鼓励而假如员工所在部门乃至公司的运转效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度的岗位薪点值，即影响下一年度个人的支出同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资程度与企业运营效果的程度婚配，即便由于岗位薪点值得“刚性”使得当年工资发放程度可能高于经过绩效核算的工资总额，但是可以经过下一年度的调整（绩效工资需求补偿以往的亏空，就相当于“奖金池”），使之符合运营的理论状况这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行因此，必须注重日常的考核，严峻各项考核制度的执行，各级主管、担任人应该细心对待考核，不搞“人情分”、“照顾分”，使得员工的考核成绩一一工资程度与员工的表现以及企业的发展无机地协调起来，更好地表现工资的激励作用
六、北兴公司组织结构设计原理及分析、北兴特钢企业的现状1北兴特殊钢有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司一一北钢集团有限公司的工资政策，结合本身状况，制定的以岗位工资+绩效工资为主体的工资管理办法员工的工资分配三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴其计算基础是岗位工资和技能工资，两者之和的40%作为基础工资，每月固定发放其他的60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考核个人成绩结合岗位系数核算奖金各类补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交通补贴、科技补贴、大先生补贴等目前，北兴公司工资管理的次要成绩来自两个方面，理想的成绩是，由于机构尚未健全，岗位没有设定，而人员添加速度越来越快，导致核算困难从长远看，不论是集团公司还是北兴公司，还缺乏明白有效的考核标准和考核伎俩，因此现行的绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效，所以不能起到足够的激励作用、薪酬设计的重要性2在我国，制造业的人工成本占总成本的比重均匀为10%以上，所以企业的总体工资支付成为反映企业竞争才能的一项重要目的从动态上看，员工队分配程度的称心程度，以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运而对于员工而言，工资无疑是其维持生活、进行简单再消费和扩大再消费的必要前提，因此会极大地影响他们的行为何工作绩效因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑”，假如设计得当，可以成为进步和调动企业员工积极性、创造性的弱小动力；反之，则会导致士气低落，人心不稳,效率下降薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资（或者称为薪水），但还有相应的其他内容:图一薪酬结构图表、薪酬制度的划分3目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型
（1）自然人工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的才能决定每个劳动者的工资标准，即“工资随着员工走”普通包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度年功工资制其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连其根据是根据以往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，纯熟程度越高，贡献也越大它能最大限制地波动企业职工，加强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作,研讨业务但其缺陷也比较分明，一是重资历，忽视才能，不利于人才（特别是青年人才）的发掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊由于这种弊端的存在，90年代当前，日本的大企业开始修正甚至废除的年功工资制技术等级工资制也称为才能工资制，经过对职工综合才能的评价来确定工资等级和工资标准，它只成人员工能否具有才能，而不管这种才能能否发挥实行才能工资可以促进员工本身素质的持续进步，以较小的资本投入添加企业的人力资源总量，企业的消费效率也最终可以随着员工技术程度的增长而进步其弊端是如何把握才能确认的环节，对冒牌的技术等级不能鉴别，不但不能进步企业的全体素质，反而可能构成分配不公的负面效应改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例2岗位工资体系根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为发放工资的独一或次要的标准它的次要方式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达到60%以上3业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”它的次要表现方式有计件工资制、佣金制等等计件工资制将劳动者消费的产品数量和产质量量直接与工资挂钩的方式成为计件工资它便于计算，也容易被员工理解，有利于进步产量实行计件工资要把握三个条件工作物的等级、劳动定额、计价单价计件工资制虽然可以促进产量的添加，但对于质量的促进效果不大，而且这种方式下使职工不但在本质上，在方式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资方式演化中的初级方式，难以持久佣金制直接按销售额的一定比例确定报酬的方式，次要用于销售人员佣金制的优势非常分明，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场份额不断扩大而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低为减少企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要目的佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额，忽略培育长期客户，不愿推销畅销产品，而且市场的风险完全转化到销售员身上，构成工资程度忽高忽低4结构工资体系也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特征，是一种综合工资每一部分的工资对应一个考虑要素，经过工资对劳动差别的分项表理想现工资与劳动相符的目的普通它的组成有年功工资、岗位职务工资、技能工资、效益工资津补贴等由于它灵敏的表现了不同工资体系的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以运用得最为普遍根据北兴公司的历史及现状,考虑现有国内类似企业的成功经验,建议采用以岗位薪点工资制为次要方式的结构工资体系□北兴公司控股股东北兴集团目前曾经运用的工资考核体系也是一种结构方式，也融入了考核的伎俩，因此对于薪点制、结构工资制的接受才能可以得到保证；□北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的工资方式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的波动；□北兴公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以应对可以出现的各种运营状况，确保员工在不同的运营环境下都能保持良好的归属感及热情、岗位工资的确定4岗位工资的主导思绪是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等要素确定岗位系数，由此作为支付工资报酬的根据其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和方法，按职工岗位的岗位要素测出每个岗位的点数（即岗位测评），然后将其与职工的劳动报酬相联系岗位测评的次要方法是评分法其次要做法是先确定影响岗位的共有要素，并将这些要素分级、定义、配点，以建立评价标准根据这一标准，组织人员对一切岗位打分、统计、分析，得出每一个岗位的总分数将企业一切岗位的分数汇总，得到企业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总分数，可以得到“点值”，即每一分的工资含量用点值乘以每个岗位的得分，就可以得到各个岗位的工资标准科学的岗位评价体系是经过综合评价各方面要素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于处理“当官”与“当专家”的等级差异成绩比如，高级技术工程师并不一定比技术部经理的等级低前者注重于技术难度与创新才能，后者注重于管理难度与综合才能，二者各有所长大型企业的职位等级有的多达17级以上，中型企业多采用11〜15级，小型目录
一、薪酬体系设计准绳5
二、薪酬体系设计程序6
三、组织机构8
四、岗位评价及岗位等级划分9岗位评价体系9岗位测评9岗位等级划分10岗位等级调整10
五、岗位薪点工资制11工资结构11薪点数11薪点值12工资总额12岗位薪点值13绩效薪点值13小结14
六、北兴公司组织结构设计原理及分析
16、北兴特钢企业的现状
116、薪酬设计的重要性
216、薪酬制度的划分317企业在6-10级国际上有一种趋向是减级增距Broadbanding,即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大、薪酬体系的实施和修正5在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬程度做出精确的预算目前，大多数企业是财务部门在做此测算而科学的方法是由人力资源部做此测算由于按照惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动状况人力资源部需求建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的要素之一从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工能否称心的薪酬制度人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、称心度调查、外部刊物等方式，充分引见公司的薪酬制定根据衣:行政管理岗位定岗定员表部门岗位名称定员部门岗位名称r-4-.=部门岗位名称f-i-i=贝贝/E ZE办公室主任企管部经理质保部经理111文秘主管企管部副经理质量体系专员111后勤主管企划主管质检员118质保党团干事运营主管化验室主管111部总机管理员监察审计主管质检主管111公司企管文书人力资源主管化验员114办公部秘书法律顾问（兼）11室打字员统计分析员合计2116保安（临）培训专员101清洁工（临）劳资员机电装备部经理821小车司机（临）设备主管34机10电设备技术员12装合计（正式）合计（兼合计（正式）合计（兼职）1设备档案管理员19备职）21部财务部经理1销售部经理资金主管会计11销售部副经理出纳员合计1218行政主管成本主管会计11财务文员财务核算主管会计保供部经理211部销售销售计划员会计人员废钢料场主管131部业务经理财务综合主管会计原辅料仓库主管311业务员电算会计/档案员化工油料库主管611市场主管备品备件库主管11售后服务人员合计器材工具库主管2111成品仓库主管1保供合计采购部经理运输主管1911部废钢采购主管车库管理员（临）13生产技术部经理原辅材料采购主管司机（正式）1110调度主管采备品备件采购主管司机（临时）1140生产调度员8购燃油动力采购主管1维修工4部技术工艺主管器材工具采购主管11部工艺员采购计划员91计划主管采购内勤11计划员采购业务员2638合计合计合计（正式）合计（临时）221443轧钢车间炼钢车间公辅车间口岗位称号r-1-1岗位称号岗位称号贝贝贝/E/E/E车间管理人员车间管理人员车间管理人员车间主任车间主任车间主任111车间副主任车间副主任车间副主任111消费技术主任工程师消费技术主任工程师11设备主任工程师设备主任工程师热力大班11统计核算员统计核算员热力大班长111万能员（安全员）万能员（安全员）燃油化验111值班工长值班工长热力班4432预备大班预备大班水处理大班预备大班长预备大班长水处理大班长111轧辐班轧辐工大包中包炉体修砌主泵站938样板轧辑管理员原料预备硬化水过滤1138导卫拆卸工夜班大包预备612机架安装工夜班中包预备68渣场8轧钢大班冶炼大班氧气站轧钢大班长冶炼大班长站长11加热炉班烧火工炼钢工调度及主控418装料工、出料工电炉主控室氮压机4164操作工精练炉主控室空压机CP1444粗轧炼钢制氧机4LF/VD44机加班中轧充瓶间4168精轧连铸大班专职工程师81操作工连铸大班长水处理CP2418操作工中包操作工化验冷床班CP34208操作工大包操作常白班维护CP44815冷床管理员中包主控工44冷剪工拉矫切割88台架工出坯操作工88记录标牌工连铸坯管理员45挂吊8轧钢车间炼钢车间公辅车间成品大班设备大班变电所成品大班长设备大班长所长121成品管理员设备班组技术工程师10442成品现场管理员夜班天车夜班操作及维护6023司磅工汽化冷却工44精整班精整操作工52设备大班设备大班长1设备班组30夜班天车36汽化冷却工4主电室28表三管理岗位评分汇总表企管部财务部车间经理
716.20经理
742.10车间主任
694.70副经理
576.30资金主管会计
521.50车间副主任
583.60人力资源主管
459.15核算主管会计
491.40技术主任工程师
512.80成本主管会计企划主管
468.
45495.30设备主任工程师
506.30工长运营主管
488.45综合主管会计
492.
90436.35监审主管
439.60普通会计
343.55大班长
398.95法律顾问
522.30档案管理员
199.70核算员
243.70统计员
312.05电算会计
313.50销售部培训专员
287.40出纳
276.70经理
765.05劳资员质保部副经理
293.
70633.40机电装备部经理
581.25行政主管
418.75经理化验室主管业务经理
683.
45437.
00546.43设备主管
516.75质检主管
423.65市场主管
539.38设备技术员
386.50质量体系专员
371.85售后服务主管
477.63档案管理员
219.85质捡员
283.95业务员
387.53办公室化验员
285.40文员
209.90主任
660.75消费技术部销售计划员
275.45文秘主管
444.35经理
684.75售后服务人员
287.75后勤主管
423.35调度主管
505.25保供部党团干事
309.15工艺主管
475.00经理
557.65总机管理员
233.45计划主管
465.00辅料库主管
385.33原材料库主管文书
254.25运输主管
435.
55385.33秘书
358.95调度员
342.35备品/件库主管
385.33打字员
217.95工艺员
322.55记账员
215.65采购部计划员
304.10库管员
231.10经理
722.65司机
216.95原材料主管
531.65维修工
207.80辅料主管
517.80备品备件主管
483.10采购计划员
325.90外勤
219.30业务员
319.70表四消费岗位评分汇总表轧钢车间炼钢车间公辅车间车间主任车间主任车间主任
312.
75308.
65302.80车间副主任车间副主任车间副主任
291.
85289.
35278.00技术主任工程师
282.30技术主任工程师
289.15氧气站设备主任工程师
287.70设备主任工程师
295.65站长
282.00调度及主控统计员
160.90统计员
145.
65205.20氮压机操作工万能员
189.35万能员
192.
05193.00值班工长值班工长空压机操作工
280.
35265.
50191.20预备大班预备大班制氧机操作工
195.40大班长
252.35大班长
283.95充瓶间操作工
176.40炉体修砌工轧辐工
215.
75232.00专职工程师
236.00样板轧辐管理员
173.35原料预备工
216.70水处理操作工
166.60导卫拆卸工
202.05夜班大包预备
215.60化验员
163.40机架安装工夜班中包预备常白班维护工
206.
90215.
60162.00热力大班轧钢大班渣场工
192.55冶炼大班大班长
277.10大班长
235.00烧火工
210.70大班长
293.35燃油化验员
154.00热力班组员料工
183.61炼钢工
278.
35158.60操作工CP
201.15电炉主控室
253.85水处理大班粗轧
196.37精练炉主控室
248.70大班长
235.60中轧
196.37炼钢LF/VD
243.05主泵站工
164.00精轧
209.54连铸大班硬化水过滤工
162.60冷床管理员
186.43大班长
301.65变电所冷剪工中包操作工所长
193.
54253.
55245.00台架工大包操作工技术工程师
169.
39251.
45220.60记录标牌工夜班操作工
152.37中包主控工
252.
15177.40拉矫切割工挂吊工
170.
28230.55成品大班出坯操作工
222.30大班长
236.07连铸坯管理员
187.25成品管理员
166.23设备大班现场管理员
180.30大班长
278.50司磅工
131.10组员
214.30精整操作工夜班天车工
188.
00217.35汽化冷却工设备大班
202.35大班长
238.30设备班组
195.63夜班天车
184.00汽化冷却工
191.92主电室
186.41表五岗位评分合并表序号岗位称号r-1-i=评分序号岗位称号定员评分/贝£销售部经理企管部人力资源主管117654114592财务部经理174242轧钢车间值班工长4448采购部经理3172343炼钢车间值班工厂14454企管部经理171644办公室文秘主管14445轧钢车间主任170545炼钢车间冶炼班炼钢工16444炼钢车间主任公辅车间氧气站站长616964614417技术部经理168547企管部监审主管1440机电部经理质保部化验室主管816834814379公辅车间主任168349技术部运输主管143610办公室主任166150炼钢车间设备班大班长2433轧钢车间轧钢班大班长11销售部副经理1633511429轧钢车间副主任12159552质保部质检主管1424炼钢车间副主任炼钢车间预备大班长13159053442414质保部经理158154办公室后勤主管142315企管部副经理157655销售部行政主管1419炼钢车间连铸班中包操作工16公辅车间副主任1566562041017保供部经理157炼钢车间连铸班中包主控工4558408销售部业务经理炼钢车间连铸班大包操作工18354658840719销售部市场主管153959炼钢车间冶炼班电炉主控室440520采购部原材料主管153260炼钢车间冶炼班精练炉主控室439721企管部法律顾问152261销售部业务员638822财务部资金主管会计152262炼钢车间冶炼班炼钢LF/VD1638823炼钢车间设备主任工程师152263机电部设备技术员1238724采购部辅料主管151864保供部辅料库主管138525机电部设备主管451765保供部原材料库主管138526炼钢车间技术主任工程师151066保供部备品备件库主管138527轧钢车间设备主任工程师150867轧钢车间预备大班长1373技术部调度主管炼钢车间连铸班拉矫切割工28150568837329轧钢车间技术主任工程师149869质保部质量体系专员1372财务部成本主管会计公辅车间氧气站专职工程师30149570136931财务部综合主管会计149371炼钢车间预备班炉体修砌工336432财务部核算主管会计149172办公室秘书1359企管部运营主管炼钢车间连铸班出坯操作工331488738359公辅车间变电所所长34炼钢车间连铸班大班长1488741357米购部备品备件主管财务部普通会计35148375334436销售部售后服务主管147876技术部调度员834237技术部工艺主管147577轧钢车间设备班大班长1342炼钢车间预备班原料预备工38企管部企划主管14687813340炼钢车间冶炼班大班长39146879轧钢车间成品班大班长133840技术部计划主管146580炼钢车间预备班夜班大包预备12338序号岗位称号定员评分序号岗位称号定员评分炼钢车间预备班夜班中包预备公辅车间氧气站充瓶间操作工8183381218276销售部销售计划员82炼钢车间设备班夜班天车工603381221275公辅车间水处理班大班长炼钢车间万能员831337123127284公辅车间热力班大班长1335124轧钢车间成品班精整操作工5226985炼钢车间设备班组员44333125轧钢车间设备班主电室2826886轧钢车间轧钢班烧火工4327126轧钢车间轧钢班挂吊工826487采购部采购计划员1326127轧钢车间设备班夜班天车36264轧钢车间轧钢班精轧轧钢车间轧钢班台架工888325128826389技术部工艺员9323129公辅车间氧气站水处理操作工8260公辅车间变电所夜班操作工90公辅车间氧气站调度及主控832113023259公辅车间变电所技术工程师轧钢车间成品班现场管理员9123211311258采购部业务员926320132轧钢车间预备班样板轧辐管理员1256轧钢车间预备班轧辐工公辅车间氧气站化验员939319133825594财务部电算会计1314134办公室文书125495炼钢车间设备班汽化冷却工4314135公辅车间氧气站常白班维护工1525396企管部统计员1312136轧钢车间统计员124397轧钢车间轧钢班CP操作工16312137轧钢车间成品班成品管理员10238轧钢车间轧钢班记录标牌工98办公室党团干事1309138423699轧钢车间预备班机架安装工6306139公辅车间水处理班主泵站工8234100公辅车间氧气站制氧机操作工4305140办公室总机管理员1233101技术部计划员2304141公辅车间水处理班硬化水过滤工8232轧钢车间轧钢班粗轧保供部库管员10243041423231轧钢车间轧钢班中轧公辅车间热力班热力班组员103430414332231104炼钢车间连铸班连铸坯管理员5303144机电部档案管理员1220炼钢车间预备班渣场工1058302145公辅车间热力班燃油化验员1220106公辅车间氧气站氮压机操作工4302146采购部外勤1219轧钢车间轧钢班冷剪工1078300147办公室打字员2218108轧钢车间预备班导卫拆卸工6299148技术部司机10217保供部记账员109公辅车间氧气站空压机操作工42991493216企管部劳资员销售部文员11022941502210111轧钢车间轧钢班冷床管理员4技术部维修工4289151208112销售部售后服务人员2288152炼钢车间统计员1206113企管部培训专员1287153财务部档案管理员1200114轧钢车间万能员1286154轧钢车间成品班司磅工4188质保部化验员1154285116轧钢车间轧钢班料工4285117质保部质捡员8284118轧钢车间设备班设备班组30281财务部出纳2277119120轧钢车间设备班汽化冷却工4276表六岗位等级设置表职等分值范围级别分管理消费1000950900一等总经理、副总经理等750-1000850800750880840800-*业务类部门经理车间主任560-880760720680—寸640600560行政类部门经理业务类750715680三等车间副主任部门副经理核心业务主470-750645610575管540505470650620590主任工程师560530500四等其他业务主管350-650工长大班长470440410380350525500475班组长450425400五等行政主管业务骨干275-525纯熟技术工种375350325300275420400380360340320六等文员普通技术工种200-420300280260240220200330315300285270255七等普通职员普通工165-330240225210195180165表七现有岗位对应等级划分设定表职等级别标准分值网位110002950暂空3900一等4（总经理、副总经理等实行年薪制）850J580067501880二等28403800销售部经理财务部经理4760采购部经理企管部经理炼钢车间主任轧钢车间主任5720技术部经理机电部经理公辅车间主任6680764086009560750127153680办公室主任销售部副经理4645炼钢车间副主任轧钢车间副主任5610三等质保部经理保供部经理企管部副经理公辅车间副主任6575销售部业务经理、市场主管
754085159470、岗位工资的确定
419、薪酬体系的实施和修正520职等级别标准分值网位K-LJ/-I-1650262035904560（采购部）废钢采购主管、原辅料采购主管（企管部）法律顾问、5530（财务部）资金主管会计（炼钢车间）设备主任工程师（机电部）设备主管（技术部）调度主管（财务部）成本主管会计、综合主管会计、核算主管会计6500（企管部）运营主管（采购部）备品备件主管、燃料主管、器材工具主管（炼钢车间）技术主任工程师四等（轧钢车间）设备主任工程师、技术主任工程师（销售部）售后服务主管（技术部）工艺主管、计划主管7470（企管部）企划主管、人力资源主管（炼钢车间）连铸大班长、冶炼大班长8440（办公室）文秘主管（企管部）监审主管（质保部）化验室主管（保供部）运输主管（炼钢车间）值班工长（轧钢车间）值班工长94101038011350职等级别标准分值网位K-LJ/-I-152525003475五等（炼钢车间）设备班大班长、冶炼班炼钢工（轧钢车间）轧钢班大班长4450（公辅车间）氧气站站长（质检部）质检主管（办公室）后勤主管5425（销售部）行政主管（炼钢车间）预备班大班长、连铸班中包操作工、大包操作工（保供部）辅料库主管、废钢料场主管、备品备件库主管、化工油料库主管、器材工具库主管、成品库主管（销售部）业务员6400（机电部）设备技术员（炼钢车间）连铸班中包主控工、冶炼班电炉主控工、冶炼班炼钢、精炼班精炼炉主控工LF/VD（质保部）质量体系专员（轧钢车间）预备大班长7375（炼钢车间）预备班炉体修砌工、连铸班拉矫切割工、连铸班出坯操作工、氧气站专职工程师（办公室）秘书（财务部）普通会计8350（技术部）调度员、变电所所长（轧钢车间）设备班大班长、成品班大班长（公辅车间）水处理班大班长、热力班大班长93251030011275职等级别标准分值网位K-LJ/-I-1420240033804360（炼钢车间）预备班原料预备工、预备班夜班大包预备工、中包5340预备工、设备班夜班天车工、设备班组员（轧钢车间）轧钢班烧火工六等（采购部）采购计划员、业务员（技术部）工艺员（财务部）电算会计（企管部）统计员6320（办公室）党团干事（炼钢车间）设备班气化冷却工（轧钢车间）轧钢班精轧、预备班轧辐工、轧钢班操作工、CP氧气站调度及主控、变电所技术工程师（技术部）技术员（企管部）劳资员（炼钢车间）连铸班连铸坯管理员、炼钢车间预备班渣厂工7300（轧钢车间）预备班机架安装工、预备班导卫拆卸工、轧钢班粗轧、中轧、轧钢班冷剪工、轧钢班冷床管理员（氧气站）制氧机操作工、氮压机操作工、空压机操作工（销售部）销售计划员、售后服务人员（企管部）培训专员（质保部）化验员、质检员8280（炼钢车间）成品班精整操作工（轧钢车间）轧钢班料工、设备班主电室、设备班设备班组、设备班气化冷却工（氧气站）充瓶简操作工（办公室）文书（轧钢车间）预备班样板轧辐管理员、轧钢班挂吊工、轧钢班台9260架工、设备班夜班天车工、成品班现场管理员（氧气站）水处理操作工、常白班维护工（变电所）夜间操作工（公辅车间）水处理班主泵站工、水处理班硬化水过滤工、热力10240班组员1122012200职等级别标准分值网位K-LJ/-I-1330231533004285（财务部）出纳七等（炼钢车间）万能员5270（轧钢车间）万能员（氧气站）化验员6255（办公室）总机管理员7240（保供部）库管员（轧钢车间）统计员、成品班成品管理员、轧钢班记录标牌工（机电部）档案管理员（采购部）外勤（办公室）打字员8225（技术部）司机（保供部）记帐员（公辅车间）热力班燃油化验员（财务部）档案管理员（销售部）文员9210（技术部）维修工（炼钢车间）统计员（轧钢车间）成品班司磅工101951118012165表八年功薪点数标准表标准工龄工龄标准（点/年）标准年功薪点（点）（点/年）标准年功工资（点）1112635821227361313283644142936751530370627314747293247882113348292133448610215354901121736494122193749813221384102142233941061522540411016328414114173314241181833443412219337444126203404541302134346413422346474138233494841422435249414625355504150前百作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司（以下简称“深蓝公司”）为齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司（以下简称“北兴特钢”）实施人力资源管理咨询的一个部分，薪酬设计将直接影响到将来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的消费积极性，进步劳动效率，加强企业的凝聚力和活力2000年9月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立古代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》，其中规定“建立以岗位工资为次要方式的工资制度，明白岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变岗位工资标准应与企业经济效益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准调整职工支出分配结构，工资支出与企业效益和职工理论贡献挂钩，构成支出能增能减的机制”同年11月，劳动和社会保障部也引发了《进一步深化企业外部分配制度改革的指点意见》，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度”倡导推行各种方式的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪要以岗位测评为根据,参照劳动力市场工资指点价合理确定岗位工资标准和工资差距进步关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资程度岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减企业外部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变…把工资中的部分补贴、津贴归入岗位工资，进步岗位工资的比重”因此，本次薪酬的设计工作，在遵照科学、合理的基础上，贯彻国家的有关方针政策，同时充分考虑到北兴特钢的理论状况，力求切合理论，又便于操作•、薪酬体系设计准绳
1.公平准绳工资程度要反映岗位之间的差别，表现员工个人努力的成果，与公司的全体发展保持分歧，并对核算、调整等程序进行公开；
2.安定准绳工资程度应做到以下四点保障生活、对应职务、反映才能、考虑资历;
3.激励准绳工资体系应经过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，表现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨
4.合理准绳工资制度应该使每个人的才能与积极性的发挥都达到极限,要确保量才录用，充分发挥个人的聪明才智
二、薪酬体系设计程序薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系-战略制定薪酬体系的设计是人力资源战略的具体表现方式之一，它要服从于公司全体战略的安排公司的战略体如今人力资源管理的出发点在于组织体系的设计结合公司战略发展规划、运营目的，经过业务分析和人员分析，明白部门职能和职位关系，编写职位阐明书组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测-岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在处理薪酬的对内公平性成绩它有两个目的，一是比较企业外部各个职位的绝对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立分歧的职位评价标准，消弭不同公司间由于职位称号不同、或即便职位称号相反但理论工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础职位评价的方法有许多种比较复杂和科学的，是计分比较法它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数然后组织评价，经过综合评分结果得出岗位的相应等级科学的职位评价体系是经过综合评价各方面要素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩三薪酬调查薪酬调查重在处理薪酬的对外竞争力成绩企业在确定工资程度时，需求参考劳动力市场的工资程度但是，薪酬调查不只应注重称号，更应分析岗位的外延，只需采用相反的标准进行职位评价，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的精确性薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流得到向和招聘来源
（四）体系设计薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即根据什么准绳确定员工的薪酬根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等本次设计采取岗位工资制，具体称为“岗位薪点工资制”同时，经过考评体系的设计与实施，归入绩效管理的相应措施
（五）实施调整薪酬体系是在企业战略与运营目的的知道下完成的，也是与之相顺应的企业的战略目的是一个长期的奋斗目的，但企业的运营目的则可能根据市场环境的变化有所调整因此企业的薪酬体系就有可能根据企业运营目的的调整而有所调整另外，企业经过技术更老伎俩、科学管理方法达成劳动效率的进步，就可以经过岗位合并逐渐减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化，以顺应新的企业内、外部环境
三、组织机构根据对北兴公司组织机构的咨询意见，北兴公司的组织结构设计如图一所示为此设计组织定员状况见表
一、表二总经理生产经营副总经理副总经理质生产机电保销企办保技术供售管公装备部部部部室部公轧炼辅钢钢车车车间间间生产助理图一北兴特钢组织结构图
四、岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定，离不开职务（岗位）分析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作一一这是人力资源管理工作中其他一切工作的基础它的次要目的有两个第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明白这些职位对员工有什么具体的从业要求用专业言语描画，就是要经过岗位分析，产生出岗位描画和岗位资历要求，岗位描画和岗位资历要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要根据为此，专门成立了由13人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理1人、高层管理者4人，中层管理者4人，员工代表4人，比较有代表性对于委员会成员的评分，根据其所处地位不同，赋予不同的权重加以汇总权重比例由深蓝公司组织专家经过德尔菲法进行评议，最终结果分别为
0.
480.
30.
0.
17、
0.050岗位评价体系岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同,给予不同的权重分值，借以构成对岗位比较客观的定量描画根据岗位性质不同,将全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是消费岗位两类岗位分别采取不同的考评目的、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而构成《管理岗位要素计点法》、《消费岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价体系《管理岗位要素计点法》《消费岗位要素计点法》见附件
一、附件二岗位测评按照《管理岗位要素计点法》和《消费岗位要素计点法》的规定，组织“岗位评价委员会”进行岗位测评根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位155个，经过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各。
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