项目实施交底

新开工程项目管理实施交底书工程名称交底时间年月日交底地点交底内容项目管理实施交底

一、项目管理组织

1、项目经理部该项目根据《工程项目管理实施细则》按公司要求建立项目经理部，落实安全管理职责、认知履行合同职责和义务

3、建立岗位责任制

4.项目经理主持项目部与设计部的设计图纸的现场深化实施，深化的知道思想在于加快项目统筹，提前对项目风险点进行分析，找出规避折中的方案提高企业项目管理能力，降低项目材料消耗，优化项目实施方案

二、合同交底、合同分析

1、开工前项目经理组织设计部、采购部、商务部，进行合同书面交底，评估合同风险点、技术难点以及合同支付款项

三、施工组织设计及专项安全施工方案

1、施工组织设计的编制和审批程序项目经理部组织编制，工程技术（设计）部审核

2、施工组织设计送审时间要求施工组织设计送审时间必须提前3-5天，审核、批准时间（除特异地材料采购除满足本地采购条款外，还需注意，材料需用计划的内容编制提交公司同时或者之前对项目就近的材料市场做调查，并上报公司，公司进行核定材料是否在现场采购

2、采购材料的验证及检验

1、采购材料到货后，材料管理人员应对到货的材料名称、规格型号、数量、与送料单或者验收单的相应项目内容是否一致进行核对验收，填写材料构配件与施工单位的交接表

2、若材料检验或者验证不合格，项目部应按公司“不合格品控制程序里”规定的不合格材料处置方法和步骤，对其进行处理

3、材料的标识1材料验证合格材料管理员负责进行检验状态标识待检、待定、合格、不合格，不同标识的材料应分开堆放要加强保护标识，防止涂改，丢失，确保标识内容清晰可见

2、作业班组长需持工长开具的领料单到材料组领取材料，材料管理员应按领料单上注明的材料规格、数量如实发放材料，填写出库单，并按规定办理材料发放手续

3、执行限额领料制度材料管理人员应认真审核限额用料数量，无限额领料不予发料，超过材料须有超用报告，经项目经理审批后方可发料

4、材料管理员负责如实填写材料收发台账，每月对库存材料进行盘点，认真搞好账务处理，按账务要求建账、记账，做到账物相符各种凭证单据要按月进行装订保存备查

5、开工前向采购部索要项目材料采购时间周期表，根据项目工程总进度计划，编制本项目有关的材料进度计划需求并书面提交给采购部

6、项目已提交的材料设备采购申请，应在到货前2天联系采购部确认到货时间，若设备未能按时抵达项目现场，应即将联系采购部商议推进，现场项目经理组织调整现场实施工作计划公司接交受交底底人人签名签名殊情况外应在一周内返回项目经理部，项目经理部应根据审核意见进行修改，整理完毕后附原稿再送审

3、专项施工方案审核批准程序编制一审核一修改一再审核一批准一办公室盖公章一监理公司批准若无可不批一工程部、项目保存

1、需要编制单独的安全专项施工方案如下

1、基坑支护深度超过5m及以上的基坑槽、降水工程；

2、土方开挖深度超过5m及以上的基坑槽、或者深度未超过5m,但地质条件和周围环境较复杂的基坑槽；高边坡；

3、模板工程包括各类工具式模板、飞模、爬模、大模板等；

4、起重吊装工程；

5、脚手架高度超过24m的落地式钢管脚手架、附着式升降脚手架、悬挑式脚手架、门型脚手架、挂脚手架、吊篮脚手架、卸料平台、各类作业平台

6、拆除、爆破工程；

7、其他危wei险性较大工程，如人工挖孔桩、幕墙安装、预应力结构张拉、隧道桥梁工程，特种设备施工、6m以上的边坡施工等；

8、施工现场暂时用电工程，建立“三相五线”制、“三级配电两级保护”的用电体系

9、公司、项目部认为存在重大危wei险源的分部份项工程须编制专项施工方案2）、编制审批程序:

1、以上专项安全施工方案由项目经理部组织编制，项目经理报公司工程部、设计部组织讨论并审核审核批准程序编制一审核一修改一再审核一批准一办公室盖公章一监理公司批准一安全生产管理处若无可不批、项目保存

四、技术管理

1、施工组织设计编制内容；

2、建立技术管理制度；

3、技术交底制度；

4、材料检验试验制度；

5、工程质量检查与验收制度；

6、施工日记制度；

7、项目进度计划管理每月25日至30日前安排下个月进度计划、编制生产进度报表及生产计划执行情况分析，经项目经理及监理签字盖章后报公司工程技术部汇总

五、资料管理工程技术资料必须与现场进度同步进行，资料要求按公司《入档、竣工、立项流程表》要求，工程资料采集整理完后，需按公司要求装订成册

六、项目质量管理

1、准备阶段的质量控制；

2、施工阶段的质量控制；

3、验收阶段的质量控制；

4、执行公司编制的施工工艺图集，公司内部规范

5、按公司要求每天对现场实施部位进行拍照留存，并在即日晚上21:00前发至发至相关联部门负责人邮箱如采购部、设计部、项目部等，为保证工程每天的信息沟通及时，让管理工作部门高效密切配合工作，工程照片邮件发送时必须附照片说明以及现场材料进度需求以及关联部门协办需求材料采购进度需求、关联部门协办需求所提及事宜如果尚未解决，次日的邮件中也应提及

七、安全生产、文明施工管理规定

一、施工现场安全管理规定

1、工程项目开工前

1、确保安全管理体系及人员配置安全员必须取得省厅分发的“三类”人员考核合格证才干上岗配备数量见项目组织机构的建立

2、编制安全生产责任制项目部各级各部门和所有施工管理人员的安全生产责任制必须落实到人，并做到人人签名并定期进行考核每月

3、根据施工工程的实际特点和图纸会审的意见，将招投标时使用的施工组织设计进行修改，编制人、审核人签字后报公司总工审批

4、根据工程项目实际，对危wei险性较大的工程项目在施工前要单独编制“安全专项施工方案”并严格按方案实施

5、编制“安全应急救援预案”并适时进行演练，现场要求施工单位配置急救药品含纱布、绷带、酒精、白药、脱脂棉，创可贴

6、组织对进场工人进行“三级”安全教育

2、工程项目开工后施工现场严格按JGJ59-99实施

1、每一项目都要由项目部技术负责人或者施工工长汇同安全员一起向班组进行安全技术交底并在交底书上受交底人均要签字；

2、施工班组每天施工前，由班组长根据每天作业环境、施工安全注意事项、操作人员身体状况等进行每天班前的书面安全技术交底；坚决执行先交底后作业，先培训后上岗，每天工完退料场地清后，问询施工人员明日工作计划，以及为推动工程中需要配合及协助的事宜，管理人员应详细做好书面记录

3、项目部安全员必须做好每天的安全监督检查，发现隐患立即处理，不能即将处理的要报项目经理，重大问题处理不了的要直接上报负责部门和公司工程部；

4、单位工程项目即工号每周进行一次定期安全检查由项目技术负责人组织安全员、工长、施工班组长进行，对查出的隐患要定人、定措施进行整改，整改完后要组织复查并做好检查，整改记录；

5、项目部每旬进行一次定期安全检查由项目经理组织，项目技术负责人、安全员、工长及其他管理人员进行检查，检查要求同上条；

6、特种作业持证上岗；

7、工伤事故处理上报程序及范围

1、启动紧急救援预案；实施现场救治并保护现场；

2、上报责任部门和公司工程部；

3、初步认定或者确定上报部门；

4、协助调查并处理相关事宜；

9、安全标志警示、警告标志安全部门每月初将上月的“安全报表”报工程技术部对公司定期、不定期的安全、质量检查及时做好整改和回复

二、文明施工管理规定

1、施工现场必须建立以项目经理为第一责任人的文明施工管理体系

2、开工前项目部必须根据工程实际情况认真按“公司工程项目工地企业形象规范”的标识要求安排布置

3、施工现场要实行科学管理，保持场容清洁，卫生，整齐形成一个良好的劳动环境、工作环境、生活环境

4、施工现场必须围挡施工，封闭管理，施工区域处在普通路段必须设置高度不得小于L8米的围墙，施工区域处在市区主要路段必须设置高度不得小于

2.5米的围墙，进出口设门卫，建立门卫制度大门口出挂公司统一制定的“六牌一图”汽车出场时必须有清理泥土和运料时防止尘土飞扬的措施

5、场内主要施工道路应做地面硬化处理，要防止污水、泥浆、废水外流措施

6、现场材料半成品分类堆放齐整，标识清晰

7、施工作业区与办公、生活区应明显划分开，并有现场防火、保健急救措施

8、施工现场要设置水冲式厕所、淋浴建造废料分类整齐堆放，生活垃圾建专门容器定点倾倒，及时清运出场，严禁焚烧各类废弃物

9、要建立不扰民措施粉尘飞扬、噪音夜间施工要采取有效措施降低到最小的影响程度，并到有关部门办理许可证才干施工

10、施工现场宿舍必须设置可开启式窗户，宿舍内的床铺不得超过2层，严禁使用通铺

11、施工现场集体食堂必须有卫生许可证，炊事员必须持健康证上岗工程项目工地企业形象规范要求按照《工程项目管理实施细则》的具体要求布置

八、工程项目预（结）算管理工程开工前，项目经理部应对公司编制的施工图预算进行复核和修正，并编制项目施工预算，根据合同清单编制施工招标清单以此为依据对工程项目进行有效的成本控制

2、工程项目发生工程变更、工程索赔情况，项目经理部应及时调整施工预算，以便项目部及时调整目标成本，积极与公司商务部门、设计部，联系确认变更和索赔的价款

3、施工中发生工程变更，项目经理部应按照建设单位认可的工程变更文件，进行施工且在工程变更确定后14天内，工程变更涉及工程价款调整的，应书面向建设单位提出，经建设单位和建立单位审核允许后调整合同价款重大工程变更涉及工程价款变更报告和确认的时限由项目经理与建设单位商议确定，且必须有书面记录

4、工程变更涉及工程价款调整的，变更合同价款的方法按合同约定

5、建设单位收到竣工结算报告及完整的结算资料后，应在合同约定的期限内进行审定建设单位在合同约定期限内，未审定完毕或者无故迟延审定时间，项目经理部应上报公司经营部，并由商务部出面进行商议、解决

6、项目经理部要加强施工现场的造价控制，及时对合同外的事项，如实记录并履行书面手续，并归档保存

7、工程全部竣工后，项目经理部负责将竣工结算资料整理成册报公司经营部归档

九、工程项目材料管理方法

一、材料供应管理

1、材料采购

1、本地区采购采购由项目部根据材料需用计划的内容及要求，起草材料采购需求特殊容易产生混淆、用文字和符号无法表示清晰的设备材料构配件采取附图、附照片的形式予以确认，采购合同谈判配合采购和相关部门

2、异地材料采购:。