华为人力资源管理制度

张建国指出，企业家分三类，第一类是技术型，企业的寿命取决于产品的寿命；第二类是销售型，企业能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源；第三类是既不懂技术也没有特殊的客户关系，但善于用人，任正非即属于第三种企业家他体现，先进的人力资源管理体系和优秀的企业文化，使得华为在员工忠诚度、企业创新力等方面形成独特优势，从而保证华为一直走在对的的道路上如下为张建国观点摘录我一直在企业里工作，跟在座的各位企业家是同样勺，我今天简介勺是我自己的某些实践感受B B真正想理解华为，其实不是一件轻易的事情对我个人来说，更多勺还是想跟大家分享当时华为详细B是怎么做的初到华为任正非穿着大裤衩面试我我是年到华为日勺，当时（我）到深圳找工作，刚好有个朋友此前来过华为，给了我一种，我1990（于是）给华为打了，从深圳火车站坐车到蛇口（当时深南大道还没有建成），坐车过去要一种半小时，华为当时还在南油区栋楼、楼，租日勺民房，楼是两室一A16898厅，楼是一种筒间9找到任老板，他亲自面试（当时进人都是他自己面试），深圳很热，进门后来，他跑到浴室里冲了个凉，然后穿着裤衩出来给我面试由于我本来是学通信勺，不是搞人力资源日勺，他一看我这个专业，又B是硕士学历，当时的硕士还是比较少日勺，对华为来说也是很稀互联网企业的成长是爆发式时,它是剖腹产勺，一刀就把小孩取出来了，华为时成长是一种自然日勺分娩过程，它必须经历这个痛苦勺过程B B才行任正非，“第三类”企业家我把企业家提成三类，一类是技术型，靠产品成功，不过企业大了后来，新来的人对这个市场的敏感度远远不如老板，老板又没时间开发，这个企业日勺产品就开始不行了，企业也不行了，企业的寿命取决于产品日勺寿命，这是一类企业家第二类是销售型企业家，产品不是自己研发日勺,最多是仿制一下，或者把他人的东西买过来，不过我的客户关系好，企业也能盈利企业能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源老板有两个省勺客户B资源，那就只能做两个省勺，这种企业能盈利，但做不大B第三类企业家是既没有技术也没有特殊的客户关系，不过他会把人用好不停地把那些人激活起来，不停地去抓取市场、开发产品，此类企业才能做大任老板既不懂技术，也没有客户关系，不过他在用人方面非常独到他的管理思想形成体系是从写《华为基本法》时开始日勺，花了一年半到两年的时间制定出来，这对他的思想是一种很好勺梳理他有B一种理念，就是勇于分钱，乐意把钱分出去，例如说内部期权，华为很早就在运作了，这是一般人做不到的有一本书你们可以看一下，名字是《下一种倒下日勺会不会是华为》，这是任老板唯一承认勺书这B本书有两个部分，前面一部分总结了华为勺过去，背面一部分总结了华为勺理论，这些理论关键B B B勺词是灰度，从目前来看，这个点是它的魂勺原因更多一点B人力资源管理体系三大模块这样打造华为时薪酬管理体系有几种形态，一种是股权分派，尚有工资、奖金、福利期权构造对华为来说是非常关键时,包括对企业的安全也起到很大的作用股权怎么评估？专门有一套评估日勺原则，根据职业特性，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每年评一次它是一种标杆作用，只要本职工作完毕得好，工作很踏实，责任心很强勺，能起到模范作用，也给他配，包括司机均有这个措施挺管用，B发钱是一项艺术华为有职位评估机构，什么学历没关系，按照这个职位应当具有日勺难度、对知识的规定，来对人进行评价请输入标题1这个评价分为三个方面，第一是这个职位日勺人应当具有什么样的知识能力，它有横向、纵向的评价；第二是他要处理这个问题的难度有多大，也有横向和纵向的评价，有一种比例；第三个是这个职位在企业的层面影响勺范围有多大，也有一种分数评价B通过这三个原因评价后来，就可以得出一种分数不同样勺分数对应不同样勺级别，工资级别也不B B同样样华为那时最高是级，最低是级，总共个级别人力资源管理的各个模块是有关勺，25817B假如我们考核勺成果不能用到工资的调整、奖金的分派上，假如工资不能跟绩效、考核挂钩，只能拍B脑袋、凭关系，那企业怎么能做到公平公正呢？因此我们就按照规则、制度来，这个是很明确考核出来时再一种，我们在设计工资线的时候有市场可比性，我懂得这个职位外部的工资是多少，我给高了还是低，了，这是很清晰的此外此前我们每年对干得不错勺都会考虑涨一点工资，是凭感觉做事，目前是B凭规则做事，有了这个体系就不同样样了，例如说搞软件勺可以从第级一直到第级，这是跟任B311职资格挂钩的；例如说做售后服务时,通过任职资格日勺评价，我懂得把你放在哪个级别合适在人力资源体系里，绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的任职资格管理体系建立职业通道2对诸多企业来说，提高职业能力是非常有用勺，尤其对我们中国日勺企业来说，领导都是靠自己摸爬B滚打干起来的，想找职业经理人很难，就算找来了也不一定好用，还得靠自己培养怎么培养呢？任职资格体系对华为来说非常重要，我前面提过，最早华为日勺任职资格体系就是从秘书开始做起来时，做起来尝到甜头后来，才开始做销售人员的任职资格体系，这是华为日勺客户经理日勺模型，都是任职资格体系里日勺内容我手里有本小册子，是年日勺,里面讲了绩效考核是怎么回1997事、怎么用，当时作为教材对员工、管理人员进行培训，这里面下了诸多工夫任职资格包括的内容诸多，首先是建立职业通道日勺问题，例如说我搞研发日勺，我可以成为一种很好勺专家，不过一做管理者后来就不行，管不了人，对这个员工来说，怎样既不做管理者，也可以有待B遇上勺保证呢？那就给他开放一种通道，这就靠任职资格体系来保证B华为为何要搞任职资格管理？就是要让做实日勺人提高水平，让有水平的人去做实，然后树立有效培训和自我学习日勺标杆例如说我目前是营销人员一级时，我要提高到二级，还应当提高哪些技能，我一开始就懂得了，我应当在哪些方面努力去提高它，我自己是很清晰日勺华为做日勺诸多事情，大家注意分析一下，它每推行一套体系，均有一套措施去落地，不只是说把文献写得很漂亮怎么样落地，这是非常重要的在诸多企业里落地这一块没有做得这样彻底定制”式绩效考核3“下面讲讲绩效考核华为最早做绩效考核是从市场部人员日勺奖金分派开始做起的，后来觉得光是算奖金还不够，还得有一种指标勺考核华为日勺奖金不是完全根据销售额勺比例计算，而是以KPI B B部门来算奖金，各团体根据业绩获得一种奖金包，个人的奖金在奖金包里分，然后根据工分分派，工分则是根据考核指标算出来勺KPI B华为时考核是分层分类日勺，不同样勺人员有不同样勺考核措施高层重要是考核四个方面B B第一是组织文化建设，即怎么样推进企业的组织文化建设，这是非常重要的首先你要有强烈勺使命感、责任感推进组织文化建设，要学会木桶管理，也就是抓短板，还要在团体B里营造正气这些对企业文化认同的规定是非常高的通过这个考核明确告诉你，要成为企业勺中高B层领导干部，你要重视什么华为勺高层基本上都是自己培养出来勺，从一开始就在组织里不停熏B B陶，业绩干得比很好的人就会被提拔上来，基本上都是这样第二是培养干部，你能不能不停把优秀人才培养出来，这是非常重要的假如总是培养不出人才，阐明他不合格；这个体系假如只有他一种人能干，其他人都不行，他就也许成为这个体系的拦路石，这时候你日勺体系不也许进步，因此规定下面勺人必须冒出来B第三是怎么制定有效的方针方略第四是工作态度工作态度首先强调以企业荣誉和利益为重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同样意见，善于团结不同样意见的人，不能说他人给你提了意见你就给他人穿小鞋，那后来就没人敢提了还要能牺牲个人利益，服从企业整体利益，勇于承担责任与风险华为当时为了打海外市场，企业里有一种政策，你要想获得提拔，必须在海外干两年以上，没有在海外干过时不能提拔因此诸多人必须去海外,通过这样持续日勺奋斗，持续了十几年，海外市场才成长起来华为时考核表有好几百张，这样才有也许做到你日勺考核指标和你日勺工作内容、目的）一致，而不是笼统的一张考核表，每个人勺内容都同样在考核时也不是光看眼前利益，绩效考核是传递企业的管B理思想、战略目勺B人力资源部不应当参与考核，它只是制定规则，详细怎么考核是业务部门口勺事业务部门怎么去管理它的业绩？就是通过考核不停去推进、检查这个事情考核只是手段，不是目日勺，假如以考核为目的，大家把事情做完了，今年总结一下，评个分，考核后来可以发奖金，那这个考察对企业就起不到任何作用管理是考出来的，诸多企业的管理体系、管理思想都在讲，不过做日勺时候总是做不出效果来，或者说中途而废，为何？由于执行力不够执行力并不是靠培训可以做出来时,请个老师给企业员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，不过讲完后来还是没有执行力考核就是最佳的执行力，就是持续不停地考，每月或者每个季度考核一次，把目的定下来，看你有无改善，假如没有改就继续改，这样的执行力一定能提高这三点，构成华为勺关键价值观！B最终，我想给大家讲讲华为的关键价值观我觉得如下几点对我们所有的企业都是合用勺B第一是以客户为中心假如你以竞争对手为中心，你就永远跟在他人背面，只能模仿他人，很难超越他人，并且你也处理不了主线问题以客户为中心，你懂得客户的需求是什么华为这一点做得非常好，例如说最早勺时候，B一种邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃其实旁边就有大排档，请他吃饭也花不了多少钱，不过自己炒菜日勺感觉是不同样样的，这就是重视客户勺感受B华为只有一辆车勺时候，假如任正非要出去，同步来了一种客户，那毫无疑问车是要去接客户取这B是非常重要日勺，也是华为非常主线的，他们做到了他人做不到日勺，包括他们内部员工培训某些企I,业文化日勺东西都很感人在汶川地震勺时候，华为第一时间响应，移动、联通后来有这种应急响应B的时候，他们会第一时间想到华为这是以客户为中心第二个是以奋斗者为本在我们的考核体系、评价体系、分派体系里，怎么样让奋斗勺人得到更多日勺钱，并且比他想象时还B多他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗？华为勺压力这样大，为何大家还乐意承受呢？在B一定程度上来说，华为给他日勺钱比他人给时多得多，因此他乐意承受，这也是有关系勺B第三个是长期坚持娘苦奋斗，勇于自我批判这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，有了钱后来，他不乐意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有无？华为有一种市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相称一部分干部，包括市场部日勺总裁已经不适应这种模式了，不过他是此前的功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一种市场部大辞职勺典礼当时有个主题叫烧不死勺鸟是，凤凰，虽然我被烧了，不过我的羽毛发出勺光照亮了背面日勺人的道路也是很光荣、很悲壮勺B BB B然后坚持不停的自我批判，不过不生搬硬套当年任正非带领的是一批一无所有的人，受了诸多日勺社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，因此尤其能承受，并且从小也没有很好勺生活环境，都乐意吃苦我B当时只要是有口饭吃，都乐意跟他干，主线没什么理想，只是在跟着干的过程中慢慢有了理想，不是一开始就有时不过目前后、后还要按照这样的方式规定他们，这是很难做到的，包括对他们沟通勺方式、措8090B施也不同样样了当时勺时代，华为能做的，在我们今天这个时代的企业里不一定是完全能做，不过B关键日勺东西一定是有价值日勺，我们勺方式措施也许要发生变化才能有效B企业文化怎样炼成任正非尤其重视这个问题，在企业只有二十多人日勺时候，他常常是从外面回来后来，把我们叫在一起，上班时间给我们讲故事，讲朝鲜战争是怎么打日勺、军怎么勇敢等他讲完后来，我们都热血沸腾，38就想干活这就是一种文化然后他给我们讲人生，例如说他最崇拜的就是两个人，一种是韩信，能忍受胯下之辱，最终成了大将军；此外一种是阿庆嫂，我们做生意日勺人，来勺都是客，八面玲珑，就是这种方式对一种老板来说，B重要的是你怎么可以带出队伍，这个队伍可以跟你同心同德光是发钱没用，年末的时候悄悄摸摸地，你干得好我给你塞个大红包，没用有人乐意跟着你干，每年要不停地洗脑，我觉得这就是人力资源管理、企业文化管理，这是非常实际时，人日勺管理是最有效勺，伴随企业日勺发展，需要引进制度管理有绩效考核，慢慢才有体系这群B人有激情，乐意跟着你干，能把客户抓住，这是最关键日勺,因此，在企业一成立勺时候，企业文化就B已经开始了少的他看了我之后基本上没问什么就让我来上班，我也没问工资多少，我怕问了之后他就不要我了我来到华为勺时候也没什么理想，对我来说有口饭吃就行，当时主线不敢问工资多少上班之后第一B种月工资发了块钱，这还是不错日勺，当时内地日勺工资只有多块钱，块钱工资用来生300100300活也够了我就这样到了华为当时企业有多人，我来了后来先是做开发，当时并不是自己开发产品，而是仿20制他人的产品一种小时互换机可以通多种顾客，最早是仿制珠海通20信设备厂勺产品，它是当时搞得比很好的企业，年邓小平南巡的时候奖励了一批企业，这家企B1992业就是其中之一不过目前这个企业已经不存在了我在华为先是做了一年技术，后来又去管生产，当然也不是自己有生产线，就是从香港进来日勺散件进行组装，当时日勺生产也很简朴做了一年的生产管理之后，任老板号召英雄子女上前线，乐意去市场做销售时，都鼓励、欢迎，因此我后来报名去做销售当时派我到福建，把这个区域给我，说我就是“省长，不过省长下面有谁呢？就我自己，什么都是自己管，这个省的市场都是我负责我在福建做了三年销售，这三年销售对我个人人生勺锻炼是非常巨大的我们在学校里只有读书，走B到社会上做销售，这就是在读人，我们每天都在求人，每天都要找甲方由于我们的客户只有一家，就是邮电局，当时还没有移动、联通、电信那时候家里基本上都没有，打要到邮电局去排队，当时B勺通信是很不发达日勺那个时候做销售，我们还主线够不到省里这个层面，都是到县里去跑，到各个县去跑，一出去就是半个月当时最大日勺挑战就是孤单、无助，你家假如在广东，给你勺工作肯定B是在哈尔滨，周末不也许让你回家因此一去就是一年，春节才能回家当时感到非常无助，尤其是受到客户打击时状况下，你陪吃、陪喝、陪玩，最终客户还没成交，虽然我今天失败了，明天还得微笑着找新客户对华为来说，当时做销售是很不轻易日勺,可以说有一大批人前赴后继，有时候一种客户勺B工作做了两三年，没做成，被企业调走了，后来新派一种过来，不到六个月成交，前面勺坑被填满了，B背面的人就跨过去了“吵出来”的薪酬体系我做了三年销售后来，又被调回来做市场部考核办公室主任在我做主任之前，前面已经有一任主任，也是从办事处调回来勺，由于他做得不好，企业把他撤了当时把我调回来，我也很不乐意，由于做B销售做了两三年后来已经有了一定的客户关系，也有一定勺成就，并且能独当一面了，个人感受还挺B好勺到了企业做管理工作，觉得挺没意思勺不过没措施，华为就是这样，让你做什么你就必须B B做什么，因此从年开始做市场部考核办公室主任，这也是华为日勺人力资源管理勺起点1995B华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考核办公室开始勺，做勺第一件事情就是分赃，也就B B是奖金怎么分，这是碰到的第一种问题这个奖金假如分不好的话，也许没有人乐意往前冲，我被调回来后来，做日勺就是这件事当时我们自己也没有经验，奖金日勺计算就按业绩来计算不过那一年奖金制度出来后来，在年终出现一种很大的问题，当时有两个销售人员，一种在上海，华为当时还没有真正打入上海日勺市场，不过那是一种战略市场此外一种销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也是农话（编者注“农话即固定中勺区间B通话，收费按照农村原则收取）大力发展勺过程中，因此他勺业绩很好，奖金算出来后来，在乌鲁B B木齐办事处的人日勺奖金是多万元，上海这个人日勺奖金算下来大概不到万元奖金应当怎么发？201这个问题就摆在我们面前最终给上海办事处勺人发了大概万来元的奖金，给乌鲁木齐日勺人发了B3大概是来万元，是最高勺，不过就没那么多10B这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发，大家意见也不同样样，有人说要发，否则后来企业就没有诚信了，没人相信你日勺制度了，不过假如发了勺话，谁乐意去上海？假如上海这个B市场没人做勺话，华为就永远进不了大都市战略市场没人去开拓，企业永远上不了这个层次这件B事情出来后来，我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么轻易后来通过其他关系，理解到人民大学有几位专家比较厉害，刚好我有一种朋友是在南山区人事局工作，他当时在卖彭（剑锋）老师勺人力资源白皮书，一套书是块钱，这在当时来说还是比较贵的B1040我买了一套看了之后，觉得很好，后来又听说彭老师他们在深圳讲课，我们就联络上他，通过再三邀请，最终把彭老师他们请过来给华为做管理征询当时华为勺第一种征询项目就是彭老师他们做日勺,内B容就是市场部人员日勺考核制度，这是华为日勺人力资源的起点当时彭老师是组长，详细做勺人有B一位是吴春波,此外一位是包政考核制度分了五个等级，最高是,然后是、、、每月考核一次S AB CD,考核了一段时间觉得考不出来东西了，每月没什么变化，由于业绩不也许这样快就出来企业里规定按等级抓右派，搞到最终矛盾就很大，好人里也有右派，右跟左也是相对勺,按照这个考核机制，B每月都要抓几种右派出来，这样就引起了诸多矛盾我们觉得这样不行，之后又自己改，把五个等级改为四个等级，考核周期从一种月变成一种季度考核一次，这样慢慢地转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用日勺由于这个工作我做得还可以，任老板就把我调到企业做人力资源部总监，可以说职务是得到了提高，对我的工作还算比较承认当时企业也面临某些问题，在年，企业已经有多人了，工资怎么发都不懂得，每月每个部19961000门都在申报要给员工调薪，任老板也不认识这些人，究竟是应当发还是不发呢？发也不行，不发也不行，心里没底当时企业就搞了一种工资改革领导小组，组长是陈珠芳老师她本来是华中理工大学工商管理学院勺B常务副院长，后来退休后来到了华为，在我当人力资源部总监此前，她是人力资源总监，当时她组织搞工资改革领导小组，这个小组大概由多人构成，都是各个部门日勺负责人和人力资源部勺人工30B资改革小组工作了三四个月时间，每次讨论工资怎么改，每次开会都没成果，由于每个人都觉得自己很重要，例如说搞研发时认为，华为是高科技企业，我们研发最厉害，因此工资应当最高；搞销售勺认B为，你们的产品主线就不行，跟国外企业差远了，你们的产品这样差我们都把它卖出去了，那肯定是我们销售厉害；财务也是同样勺，财务觉得，我们虽然没有像你们这样厉害，不过我们这里有博士,这B对企业未来来说，价值是巨大日勺,工资也应当拿得很高；后勤日勺又说，我们的工资也不能太低，假如哪天我们不做饭，你们没饭吃，企业也没法运行最终吵了两三个月时间，没有任何成果当时我们开会都在深圳日勺西丽湖度假村，后来我们分析原因，为何达不到成果，也许是这个地方不好，每次都是稀里糊涂的，那就换地方吧，换到了银湖，两次讨论就通过了，这等于是搞了一次工资调整后来我当了企业人力资源部总监，任老板说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要加薪，能不能有一套评价措施后来我到香港去考察，由于内地勺征询企业还非常少，我在香港考察了十个企业，B这十个企业中有两个我认为比很好，一种是合益企业，我觉得它勺评估理念、措施都很好，可以请他B们来帮我们做；另一家是它勺措施愈加简朴，愈加适合于做制造业勺评估措施CRG,BB任老板说两个企业都请，合益在华为总部做，在华为旗下日勺莫贝克企业做，两个同步做，看哪个CRG更实用、更有效我们这才懂得什么叫人力资源架构体系，措施是什么，工资体系是怎么设计日勺，不要把人跟职位放在一起，把人跟职位分开职位有一套评估措施，不是把人口勺学历放进去，而是与业绩、任职资格能力挂钩，这样进行评价，进行工资调整，这样才开始建立了华为日勺薪酬管理体系这是在年建立的，到目前为止已经靠近二十年了，虽然企业构造在不停变化，职务也在变动，不过这个框架体系仍然存在，证明这套体系确实是有效勺薪酬体系假如有问题日勺话，无外乎两种状况，一种19状9况6是某些人工资拿高了，此外一种状况就是某些人工资拿低了工资拿低了可以往上提，把B工资拿高的人往下降就很难假如没有这套体系勺话，企业勺制度常常变化，这对企业来说是一种致命的打击BB不同样样的秘书体系薪酬体系建立起来后来，彭剑锋老师他们和劳动部勺关系很熟，就在华为做了一种试点，派人去英国B学习，回来后来开始做华为的秘书任职资格体系华为勺秘书跟一般企业日勺秘书不同样样，一般企B业日勺秘书都比较年轻、漂亮，首先让老板看起来比较快乐，每天精神比很好；在华为，十几种人以上的部门都配一种秘书，但这个秘书不属于某个领导，而是属于这个部门时,部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责当时华为勺秘书诸多，大概有五六十人了不过这些秘书在想，我干了几年了，还继续干这个职位吗？B我要干一辈子秘书吗？他们总是沉不下来，不踏实并且干了几年之后，和领导关系比较熟了，就会跟领导说，能不能把我调到其他部门做一种专业职务，都不安心工作因此我们勺任职资格体系是从秘书开始做起日勺，当时给华为日勺秘书分了五个级别，假如可以到四B级、五级，就可以到其他部门做管理人员，不过一级秘书应当做什么呢？要有最基本日勺技能，例如说打字日勺速度要抵达多少，必须会要会编辑文献、数据记录，所有规定非常清晰，对他们尚有考Excel,核当时在七楼食堂，每天晚上放二十台电脑对他们进行考试这样做了六个月多后来，觉得秘书勺B能力提高了诸多，这套措施非常管用从那开始后来，才做了销售人员勺任职资格体系、研发人员的B任职资格体系大家假如理解华为勺人力资源管理体系，它重要是几大模块，一种是绩效管理模块，一种是薪酬管理B体系模块，一种是任职资格管理体系模块这三大模块是人力资源最重要日勺内容华为最厉害的是什么？人！下面讲讲华为的成长背景中国通信行业日勺“巨大中华这四家企业是非常经典时,巨是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控互换机，当时的老板是军职，非常藐视华为不过他的管理理念完全是一套学校的理念，此外售后服务跟不上，因此巨龙是第一种倒下的大是大唐，在西安、成都、北京设了四个企业，集团企业是国有企业机制，下面勺四个企业是市B场化运作的，内部体系不能很好地从上至下贯彻下来，因此第二个倒下勺是大唐B中是中兴，它勺运作是比较市场化的，不过这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场B为何？我觉得重要是两个原因，一种是他们的内部机制相对来说比较固化，他们是上市企业，不像华为这样可以不停给某些优秀勺人才配发高日勺期权，因此他们内部的活力在减少；尚有一种是对战略市B场的前期铺垫做得比较少从这些企业日勺变化过程看，关键还是股权鼓励机制，这是最主线的诸多人都认为华为技术很厉害，我可以说华为的技术比中国一般日勺企业确实还是厉害，从客户所需要的应用层面来说，华为勺技术是可以勺，并且在国外市场，凭借价格低、服务好，它跟某些大BBB勺企业竞争还是能打赢但在这个行业里，真正对最基础日勺研究，华为时竞争对手都是贝尔试验室、阿尔卡特这样勺企业，还是有差距的H华为时销售是不是很厉害？确实是很厉害勺，在年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经B1995把它卖出去了，机器日勺调试是在电信局那里进行勺，有问题再改善，客户凭什么用你日勺设备？你B勺设备都没调试好，我凭什么用你的就是关系到位这阐明销售是很厉害血B因此从主线上来说，还是人很厉害，这些人为何厉害呢？当时任老板在内部常常讲循环华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会后来，又引进了诸多人才，我们把这些人才用好，把他们鼓励起来后来，又获得了产品的开发，生产出产品，最终获得更大勺机会，是这样一种循环日勺过程B。