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目录目录1引言11引言22品牌与品牌战略22o1现代品牌理念及含义
22.2品牌的功能特征32o21品牌是专有的品牌3O2o
2.2品牌是企业的无形资源32o23品牌转化具有一定的风险及不确定性3O
2.24品牌的表象性4O2o3品牌战略的组成部份
42.
3.1品牌目标42o3o2品牌个性定位42o
3.3品牌延伸
523.4品牌保护5O2o4品牌战略的基本类型5241品牌的技术率先战略5002o
4.2品牌的低成本战略63海尔品牌的成长阶段74海尔品牌战略面临的挑战
94.1国际化成长战略的现状
94.1o1中国家电行业发展概况94o
1.2“先难后易”与“先易后难”的两种不同的国际化模式104o2多元化成长战略的现状114o3海尔品牌战略存在的问题114o3o1“并购国际化”彰显海尔国际化道路的失败
114.
3.2盲目多元化妨碍了企业的持续健康成长155完善海尔品牌战略体系
174.1跨国并购是海尔国际化的必然选择
174.2重组业务、调整多元化战略
184.3在全球范围内实现企业价值链与资源的重组与配置
184.4创建中国家电企业世界级品牌205o5适应国际化要求,实施以客户为中心的组织结构调整
204.6注重培养人材,积极实施人材本土化战略216结论21致谢22参考文献23附录B外文文献翻译264海尔品牌战略面临的挑战海尔实质上是沿着两个方向成长的一个是多元化成长,另一个是国际化成长但这两个方面的成长都浮现了问题,海尔正经历着成长的烦恼,面临进退维谷的状况海尔惟独调整成长战略,才干实现企业的持续健康成长,这已经成为决定海尔未来的关键所在海尔虽然同国内家电企业相比具有一定的研发优势,但同索尼等跨国家电巨头相比,其差距是不言而喻的.所以,海尔在国际化的进程中仍需要在不断提升技术上的竞争力的同时,加大建设国际营销渠道的力度年海尔的全球营业收入达到亿元,已成定局”的世界强梦最终以200410165002亿美元之差而未能成真而最近海尔谋求并购美泰克则又表明海尔已经基本否决自己沾沾自喜的国际化成长模式曾经体面无限的海尔开始经历成长的烦恼和困惑剖析海尔成长的历程和现状,不难发现海尔目前正陷入进退维谷的境界41国际化成长战略的现状O
4.1o1中国家电行业发展概况中国家电工业发展是从国外引进设备和技术开始的世纪年代初期,各地政府2080部门和企业受高额利润和巨大市场需求的推动,集中从欧、美、日等发达国家引进了大批家电生产线,使家用电器的生产获得了迅速的发展,特殊是在年的年期间,我1986-199510国家电工业总产值年平均增长率高达发展到年,中国主要家电产品产量已经
32.1%o1996进人到世界前列,如电冰箱、洗衣机、电熨斗、电风扇、电饭锅等产品的产量居世界首位,空调器和电视机的产量也已进人世界前列,并且彩电、冰箱、洗衣机、空调的年产约占世It界同类产品产量的年,中国家电工业销售额实现了亿元,约占世界总的1/
5.19981320It仅次于美、日两国,居世界第三位.7%,自世纪年代以来,随着国内市场竞争的日益加剧,中国家电行业进入产业结构2090整合阶段在国家,地方产业政策的扶持和市场内在要求的推动下,中国家电行业逐步从前期多而松散的企业结构向大型企业集团的方向迈进到年,中国家电行业己有家199818企业销售收入超过亿元其中有家企业出口超过万美元.目前,中国家电行业形成1065000为了以海尔、海信和为代表的一批能够主导市场,具有定的知名品牌和较高管理水平TCL的家电企业集团国产家电产品在国内市场上确立了优势地位据对中国个城市百家大35型商场家电产品销售情况的调查,十大畅销品牌都是国产产品中国家电行业差本上形成为了规模经济,并已开始进入产业升级的结构整合阶段.一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营,其经营优势和品牌优势得到了充分发挥,不少企业已从单一的产品扩大到多品种.白色家电和黑色家电有交叉也有结合,海尔、海信以及等家电企TCL业纷纷进入信息产业,许多综合型大公司正在发展形成.
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1.2“先难后易”与“先易后难”的两种不同的国际化模式普通而言,中国家电企业的国际化过程有两种模式,一种是以和海信为代表的“先TCL易后难”模式另一种是以海尔为代表的“先难后易”模式在企业国际化经营的初级阶段,企业的区位选择战略实际上就是对出口的目标市场的选择策略中国家电企业通常以发展中国家为主要市场,包括海信、在内的绝大多数中国家电企业在目标市场选择上是“先易TCL后难”,即从开辟发展中国家市场开始,逐步进入欧美等发达国家市场而海尔却反其道而行之,产品出口采取的是“先难后易”的出口战略,即首先进入欧美等发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓶之势占领发展中国家的市场同样都是中国的家电企业,在国际化战略的选择上为什么会有如此区别呢?海尔之所以选择“先难后易”的国际化模式,同海尔对企业国际化经营的理解、国际化经营的动机和目标有着密切的关系在这些方面,海尔同中国其他的家电企业有着彻底不同的理念在海尔看来,企业出口的目的并不仅仅是为了创汇,更重要的是出口创牌海尔国际化的最终目标是创海尔国际名牌此外对于海尔来讲,虽然其具备了一定的竞争实力,但作为后发展型企业,在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国家电巨头那样创造企业的全球价值网,其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节,集中优势资源,建立相对竞争优势海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节即市场销售和服务环节在这两个环节上,海尔一方面通过大规模销售服务,逐渐建立起遍及全球的营销网络和维修服务网络;另一方面通过严格的管理和控制,树立“高质量服务”的信誉,将品牌逐步打入国际市场,形成自己的相对竞争优势.由于品牌及服务的优势是“逆序扩散”的,海尔的品牌、营销以及服务经验若在美国和欧洲等阻力大的市场被验证可行,那末在全球范围内也应该是行之有效的,因此海尔选择了“先难后易”的模式海尔开始就把国际化的目标对准了德国、美国、意大利等欧美发达国家,试图以德国、美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长,并希翼这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功
4.2多元化成长战略的现状目前,海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、创造网络、营销与服务网络,现有工业园个,海外工厂及创造基地个,海外设计中心个,营销网13308点个在国内市场,据中怡康公司统计海尔是名不虚传的中国第一品牌海尔在58800中国家电市场的整体份额已达大大率先于竞争对手;海尔在白色家电市场上处于垄断21%,地位海尔白色家电市场份额为已经大大超过国际公认垄断线;海尔在小家电市场上34%,后来居上海尔小家电市场份额为已经超越小家电传统强势品牌而位居第一在国际14%,市场,海尔小冰箱、酒柜在美国市场占领第一的市场份额;海尔洗衣机在伊朗占领第一的市场份额;海尔空调在塞浦路斯占领第一的市场份额海尔巨大的成就不容质疑和令人鼓励,但是通过深入分析可以发现海尔的成长战略并非完美从目前海尔的情况来看,海尔的成长已经尽显疲态,海尔试水并购国际化便是最好43海尔品牌战略的明证目前海尔正徘徊在成长的十字路口,处于进退维谷的境界O存在的问题从海尔的成长历程可以看出,海尔目前是沿着两个方向成长的一个是多元化成长,另一个是国际化成长对此,海尔自己也毫不隐讳,在该公司的网站上,海尔将自己的远景目标清晰地定义为“以现有白色家电的核心能力为基础,实施国际化和多元化战略,以努力提高人类生活水平为目标,一方面拓展国际市场发展空间,一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展……”然而,体面无限的辉煌成就和备受称道的经营战略却无法遮挡海尔成长的烦恼,而这种烦恼恰恰来自海尔曾经沾沾自喜的国际化战略和多元化战略
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3.1“并购国际化”彰显海尔国际化道路的失败海尔是国内排名第一的家电企业,但是与国际跨国家电巨头相比较,仍是较小的规模美国通用电气公司年全球销售额就达亿美元海尔现在国际白色家电企业中排20001209名第五,排在海尔前面的都是国际著名的跨国大公司,他们的平均发展历史是年,其114中历史最悠久的是西门子,有年历史,最短的也由年历史,而海尔到年月15591200312底才惟独年的历史.也就是说,与跨国家电巨头相比,海尔还有相当大的差距这种差距19有不少表现,其中一点就是在风险的防范与控制上,海尔与跨国家电巨头相比有许多不足之处惠尔浦在进入中国之前,就花费巨资万美元历时年进行了秘密的市场调查其9004他跨国家电巨头在进入中国市场时,也都在对中国市场的研究方面也下了很大的功夫海尔在进入美国市场之前,虽然也对美国市场进行了调查并认真研究了日本企业在美国的成功与失败的经验与教训,但是总的来说,海尔在对海外市场的风险控制上,与跨国家电巨头相比,有一定的差距.普通而言,对于跨国经营的企业来讲,规模越大,用于风险控制和投资安全保障机制上的费用也就应当越高.而这一点却正是海尔需要加强的地方.也就是说,海尔的国际化经营必须明确风险控制策略,并且能够不断明晰风险的来源同时应当将企业的赚利模式、赚利预期、赚利率以及赚利条件等信息及时反馈给国际和国内投资者下面以海尔在美国市场上的直接投资生产经营来分析海尔的海外经营风险这些风险来自海尔在美国市场上的许多不利因素,主要不利因素包括首先是海尔在美国经营的成本劣势成本劣势来自几个方面作为外来投资企业,海尔必须对美国工人支付高于美国其他企业支付的工资,才干吸引到同一档次的员工其次,远距离的跨国管理必然使管理费用增加,包括增加的通讯费用和交通费用等等再次,海尔需要面临文化磨擦带来的成本在美国生产经营需要处理跨文化管理的问题.因为东方文化和西方文化存在巨大差异其次,海尔在美国生产的主要产品是以下的小型冰箱小型冰箱市场利润比较小,是美国主要200L加电厂家惠尔浦等所忽略了的市场在这种市场上海尔的竞争对手主要是像韩国的大宇等竞争失利的品牌海尔如果要往利润率高的大容量冰箱(以上)市场发展,则将直接与200L等美国主要厂商对抗,那时势必遇到比现在更加激烈的竞争海尔在品牌、资金实力、GE研发能力等方面同美国主要家电厂商如惠尔浦、美泰克等有明显的差距此外要往高端GE,市场发展,海尔需要改变其低价供应商的形象目前,这种形象还没有改变再次,海尔在海外市场没有对消费者进行特定层次和区域的划分,而是统一使用海尔品牌事实上对于美国等发达国家的消费者而言,如果他属于高档次产品的消费者群体,其在购买产品时往往不会考虑那种既有定位较高的高档次产品又有定位较低的低档次产品的品牌,即使这个品牌中有高档次产品,他也不会考虑购买,因为该品牌的市场形象和定位不统一.对于这种情况,国外家电巨头像等多采用多品牌制,例如美国采用GE GEGEA等多个品牌,每一个品牌都有自己PPLIANCESGE PRO ONOGRAMHOTPOINT.RCA的特定消费群体此外,海尔在海外的品牌推广上只是强调产品特点,而很少有像美国GE等跨国家电巨头那样的针对消费者的价值观来进行的品牌推广.跨国家电巨头往往针对目标消费群体做细致的划分,并在品牌推广时强调产品能给消费者的生活带来什么样的改善和提高等等由此观之,海尔在品牌建设和市场推广上与跨国家电巨头相比还有很大的差距年月日,海尔宣布抛却竞购美泰克,为轰轰烈烈的海尔跨国并购划上了句号.2005720暂且不论海尔对此次并购是否是投石问路,也不论海尔是否对并购竭尽全力,但从此次并购至少可以得出一个结论海尔长期以来坚持的国际化战略,已经浮现冰裂的迹象因为就在此前的月日,海尔总裁张瑞敏和联想总裁杨元庆在博鳌论坛上还有一番争论杨元庆说,424国际化之初,联想也曾经尝试自我发展方式,但是,非但没有把自己的品牌在海外打响,还每年赔进去几千万元并购让联想得到了旧在笔记本研发和生产上的能力,得到了国际M一流的管理团队和员工队伍“如果这些全都由联想自己建设,恐怕要花几倍的钱,十年八年的时间也未必做到”而张瑞敏则认为,国际化应该靠自己的力量,因为“并购用他的品牌还是用我的品牌,这是一个矛盾”.当时人们对张瑞敏言论的解读是海尔拒绝通过并购方式实现企业国际化其实,海尔国际化基本上可以认定是失败的,原因如下国际化程度依然很低据统计,全球家最大的企业中,海外销售额占总销售额1100以上的企业多达一半以上,其中,可口可乐的海外销售额占总销售额利润占50%70%,80%,而雀巢和飞利浦的这一比例则高达以上在海尔年亿人民币的营业收入中,90%20041016海外贡献包括出口创汇和海外生产、海外销售无非亿美元,不足的比重,依照“真2017%正国际企业海外收入必须大于国内收入的标准判断,海尔国际化程度偏低.这意味着,海尔未来要想继续成长,必须提高国际市场贡献率,然而依靠海尔的自身实力通过自我发展迅速提高国际市场贡献率并不现实像海尔这样的“中国家电第一品牌”,年赢利不足亿美元,2这样的赢利能力怎么能对国际市场开发形成有效支持呢?海外投资巨亏不止作为中国企业国际化的典型案例,海尔在美国投资生产家电曾2经被广泛宣传但遗憾的是,如此铺天盖地的报导,却缺乏一些最基本的数据支撑海尔美国项目的投资金额是多少?生产能力有多大?年销售额是多少?市场占有份额多大?这些数字,几乎成为了绝密,即使去海尔也问不出来.但那些形象化的宣传却不少,比如津津乐道当地把海尔工厂门前的路命名为“海尔路”等等.事实上,稍加分析就知道海尔在美国的投资必然是巨亏的因为,美国的劳动力成本比中国要高十几倍,止匕外,零部件的采购成本、运输成本都远高于国内.面对巨亏的海外投资,海尔采取了周转的策略,每年从国内市场抽取大量资金填补国外的亏损黑洞.尚未进入主流市场在强手如林的国际市场,面对通用电气、伊莱克斯、惠而浦、3索尼、东芝、三星等这些拥有强势品牌的家电巨头,海尔只能在国际市场的缝隙中寻觅生机,如在美国海尔只能在酒柜和小型冰箱产品上有所作为海尔向来宣称自己采取的是“先难后易,的策略,但现在看来这种策略并不成功,表现在一方面海尔在世界主要的市场,如美国、欧盟,并没有任何地位,另一方面,海尔的细分市场大多是一些大型国际家电企业不愿涉足的市场容量小利润空间低的细分市场国际名牌尚未树立虽然海尔在世界品牌强中占领第位,但这并不能说明海450089尔就是一个世界名牌,严格意义上说,海尔仅仅是一个中国名牌.之所以这么说,原因在于海尔在国际主流市场上尚未站稳脚根、没有核心技术、与跨国公司相适应的现代企业制度还不完善由于品牌形象不足,对市场难以形成实质性拉动,造成海尔在国际市场上难以实现突破性发展实践已经证明海尔目前的自我发展模式是不成功的如果继续沿着这条道路走下去,则非但海尔的成长会受到抑制和延缓,而且巨亏的海外公司会进一步拖累甚至拖垮整个海尔集团但是如果抛却自我发展模式而走并购国际化道路呢?第二条道路也未必就是坦途,抛却并购美泰克就表明了这一点海尔之所以中止对美泰克的竞购,惠而浦的杀入与调查时间仓促是直接原因,但是更深层原因是资金短缺和业务整合难度太大由于价格战日益激烈,钢铁价格不断上涨,海尔的利润率已是逐年下渭飞再加之近几年海外扩张成本急剧增长,面对惠而浦的抬高价格竞购,海尔可能无力承担更高的竞购价格除此之外,并购运作经验的缺乏和并购整合能力的欠缺也是海尔推行并购国际化的重要障碍如在此次竞购过程中,海尔就暴露出了传播和公关方面能力的严重不足,海尔在这次收购中给媒体最大的印象便是口风非常紧无论中外媒体如何轰炸,海尔始终以沉默示人当被问到如何联系海尔管理层时,海尔美国公司发言人播下一句“我不知道”就没了下文.而正是海尔(美国)拒绝了《》(美泰克所在州的地方媒体)的采访,给当地民众传递了一个DesMoinesRegister Iowa负面的信号,给并购的失败埋下了伏笔其实,如果海尔能在这次竞购战中运用正确公关手段的话,无论其最终能否赢得美泰克,都将是对其品牌的一次宣传,使美国的消费者和投资者了解海尔是优秀的.但是,海尔却失去了这次推广自己的机会.试想,连起码的传播和公关能力都不具备的海尔,如何信心十足地去面对并购内容的谈判、并购细节的拿捏、并购时机的把握和并购后的整合管理呢?由此可见,海尔推行并购国际化也并不一定必然成功
43.2盲目多元化妨碍了企业的持续健康成长0海尔从年开始实施多元化成长战略应该说,海尔前期的多元化经营是成功的1992成功的原因有两个:一是依据企业的能力稳步推进.如海尔依据在冰箱领域积累的制冷方面的核心技术首先进入了冰柜和空调行业,在制冷家电行业经营三年半后才进入洗衣机行业.二是采用循序渐进的相关多元化策略即从高度相关多元化(冷柜、空调)到中度相关多元化(洗衣机)再到低度相关多元化(彩电、、家居设备)但是,海尔后来进入生VCD物制药、物流、餐饮、金融等领域则让人摸不着头脑虽然这些行业在短期内使海尔获得了快速发展,销售额不断攀升,但是明眼人一看就知道那是海尔在催生世界强四是国500际化中的多元化的风险.在开辟国际市场时,专业化的产品往往有较强的市场竞争力而海尔现在生产大门类、多个规格品种的产品,在美国也准备推出如此众多的产品,8613000要保证每种产品都具备国际竞争力可能是十分艰难的.此外,虽然与国内公司相比较,海尔具有一定的研发优势,但与大跨国公司相比较,海尔仍处于下游.一方面,家电行业的核心技术掌握在西方发达国家公司手中.另一方面,海尔的研发经费无法与大的跨国公司相提并论美国通用电气公司年的研发费用是200022亿美元,德国西门子公司的研发费用是亿欧元,这是海尔所望尘莫及的在国际化的过56程中,海尔还必须面对价值链的重组和整合问题从价值链的角度来分析,海尔的竞争优势在服务上但是在国际化的过程中,海尔应当注意构建合理的服务体系,同时注重服务资源的合理配资以美国市场为例,美国人居住不像中国这样密集,而是比较稀松.如果海尔不与美国当地维修商很好的合作,以服务见长的海尔在海外市场上将面临很大的挑战同时,服务理念在不同的国家和地区都存在一个本土化问题例如,中国的洗衣机面对的对象是家庭主妇,而在泰国,洗衣机面对的对象则是女佣从而海尔在泰国的服务理念应当与在中国有所不同,应当体现当地本土化的特色现在,海尔在这些领域的盲目多元化正在妨碍企业的持续健康发展具体表现在以下方面弱化了企业的核心能力海尔的核心能力在于其在家电领域强大的设计创造能力以1及完善的服务体系和营销网络,而不是海尔自己宣称的文化整合力,这一点已经得到理论界和企业界的普遍认可和海尔自己的承认海尔从冰箱进入冰柜和空调行业是基于企业的核心能力,同时新领域的扩展也强化了企业的核心能力,因为二者技术方面的核心技术是同一的,即制冷技术,其他生产工艺技术亦是高度相关;市场方面的销售渠道和用户类型是同一的,只是空调产品需提供安装服务,商用冰柜的用户稍有不同之后海尔进入的洗衣机、彩色、家居设备行业也都在一定程度上强化了企业的核心能力,这是海尔之所以连战连捷的主要原因但是,随后进入生物制药、餐饮、金融等领域则与先前的核心能力没有很大关系,在技术、网络和用户方面均没有太大的相关,明显地分散了企业有限的资源,弱化了企业已经形成的核心能力核心能力战略观认为,企业竞争战略的制定应以企业具有的独特的核心能力为基础,企业竞争战略的实施也应以维护、提升和强化企业的核心能力为目的,惟独这样才干使企业获得持续成长的动力源泉海尔后来的盲目多元化战略显然与此背道而驰降低了消费者对海尔的品牌认可提起麦当劳人们会想到快餐,提起可口可乐人们2会想到饮料,提起福特人们会想到汽车,这些观念之所以如此深入人心,主要在于这些企业对品牌的精心维护和严谨科学的产品市场扩张策略微软有的是现金,可是它不会涉足以外的行业;而本田也决不会在与发动机无关的行业花费气力.海尔舍弃对家电领域的专IT注,降低了消费者对海尔的品牌认可,非但使海尔在新的领域难有作为,而且影响了海尔在家电领域的扩张步伐春兰在这方面就有深刻的教训.春兰曾经是中国空调第一品牌,在空调行业还有很大发展空间的情况下,春兰没有借机进一步做强做大,而是冒然进入、IT轻卡、能源等产业,结果如今春兰在新的产业领域没有什么作为,在空调行业的优势也丧失殆尽,消费者从此再也不认为春兰是中国家电行业的重要角色5完善海尔品牌战略体系目前虽然海尔的成长面临着一系列困惑,然而以张瑞敏为首的海尔领导团队是不会轻易抛却给海尔带来成功的成长战略模式的事实上,海尔目前的国际化成长和多元化成长都正面临着进退维谷的状况.现在的海尔不应过多地关注销售额的问题,而更应当关注企业的健康发展和持续发展问题.进入世界强不应当做为海尔的目标,而应当只是海尔持续健康成长的副产品,如500跨国并购是何应对成长的困惑如何保持企业的持续健康发展应当是海尔的当务之急.
5.1海尔国际化的必然选择不管怎么说,海尔必须在国际市场有大的作为才行,这一点是无庸置疑的但是在美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国便宜劳动力的同时,可海尔却能逆势而行,跑到美国去投资生产家电?若说那是张瑞敏逆向思维的结果倒有可能,但是投资美国生产家电,却不可能成功,因为成本太高其实,对照自我发展和跨国并购两种国际化模式的优劣就可以断定跨国并购是海尔国际化的必然选择自我发展模式的优点是企业独立行使决策管理权,不受外来因素干扰,可以充分地行使企业意志,但是存在开辟周期长,进度慢,成效不明显等缺点此外,实施自我发展模式还有一个非常重要的前提,那就是企业必须在国内具有较强的赢利能力,否则难以承受一定时期内国际化带来的亏损问题恰恰出在这里中国企业普遍不具备强大的赢利能力,中国品牌的国际影响力更小,基本上都是三流品牌的角色这样的品牌影响力很难对市场形成拉动力这就是为什么海尔走出国门长达十年之久,国际市场仍然没有形成实质性贡献?原因就在于品牌形象弱而并购借助别人现成的品牌、工厂、渠道资源进行市场开辟,省时、省力、有效.但缺点是整合风险比较大可以说,两种模式各有利弊.那末,谁更适合中国企业呢?应当是跨国并购.因为跨国并购风险固然大,但是,自我发展模式的时间成本更大当今企业的竞争已经1引言随着经济的发展和人们生活水平的提高,物质产品的日益丰富,企业经营的竞争已由产品的生产和服务的竞争,转向更高阶段的品牌之间的竞争品牌既是企业产品和服务的特有标志,在某种程度上又是一种标准和承诺它既是企业进入市场的通行证和消费者之间的桥梁,又是企业定位市场的依托品牌战略的系统研究和实践,仅起步于八十年代末一九八八年,菲利浦-莫里斯公司和雀巢公司的两大著名收购行动,使品牌价值资产化得到市场正式确认,标志着现代品牌时代的来临.中国企业的品牌战略理论和实践近年取得了长足进步和发展,但与西方发达国家相比还有很大差距大力推行品牌战略,有助于树立企业先进的市场观,强化企业的市场主体意识.海尔集团是世界第四大白色家电创造商,也是中国电子信息百强企业之首旗下拥有多家法人单位,在全球多个国家建立本土化的设计中心、创造基地和贸易公24030司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,年,2022海尔全球营业额实现亿元亿美元.海尔是我国企业中最重视品牌、实施品牌战略1180145最有成果的企业海尔实施名牌战略最早、最一贯从上世纪年代中期“砸冰箱”的故80事,到最近提出做“世界品牌运营商”的总战略,海尔一步一步发展成为中国乃至世界著名的品牌海尔是我国公认的实施品牌战略成功的企业.我们应该用海尔的实践回答这些问题本文不是全面阐述海尔,只是侧重从品牌战略的角度对它做一些解析,从而完善海尔的品牌战略体系.品牌与品牌战略
22.1现代品牌理念及含义品牌英文的本意是“烙印”的意思,是自然经济时代放牧主给自己的牲口打BRAND,上的财产归属标记,以区分与他人的财物现代品牌是世纪资本主义制度确立之后浮现19的资本主义经济的发展,生产规模的扩大,商品贸易的增长,需要成为全球竞争,而国际市场空间资源是有限的,竞争对手占去一份,则本土企业就少一份机会,因此,在竞争对手尚未完成国际战略布局之前,进入并完成国际市场架构,比“老牛拉破车式的自我发展模式,至少可以节约大量时间成本.这一点在联想并购旧业务中显露无疑,联想认为,M PC自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍,而且在时间上花上年也未必能建立起一个20国际级品牌.而此次并购买到了“能解决自己问题的业务”,即国际化需要的大量人材、品牌、研发能力、完整的渠道和供应链,这是联想实现国际化必不可少的战略资产52重组业务、调整多元化战略O清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在,但从目前的情况来看,海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题,也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲具体地说,首先应当重组现有业务按照公司的“数一数二”原则,缩减业务范GE围,整合现有业务多元化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型三种类型美国、日本等国成功的大公司大都采用主导型和关联型多元化经营,其效果就很好可口可乐退出葡萄酒行业、奔驰公司年代退出飞机、交通业就是海尔最好的模范其实,在业务发90展方面,海尔在家电领域积聚的优势已经足够支持企业的成长,无冒风险涉足过多领域、过多行业的必要其次,重新界定自己的未来业务和种子业务,谨慎处理多元化扩张.在这个过程中必须注意两方面,一是新进入领域应当和原有业务存在某种程度的协同如果一味强调产业吸引力和整体销售额的增长,而忽视了新进入领域和原有业务之间应有的协同问题,则必然会影响企业的协调发展和持续成长事实上,协同效应对多元化战略的成功是必不可少的,没有这种协同效应,多元化经营就没有相对于专业化经营的优势二是多元化扩张不应以牺牲战略产业的发展为代价如果以多元化扩张作为“未雨绸缪”之举,分散企业有限的资源去发展所谓的“新兴产业”,结果丧失战略产业发展的良好时机,则是得不偿失的
5.3在全球范围内实现企业价值链与资源的重组与配置在经济全球化的大背景下,海尔的国际化经营实际上就是企业在全球范围内实现价值链和资源的重组与配置的过程海尔、海信以及等中国家电企业在进入国际市场TCL的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网,其现实的选择就是根据企业己有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键环节,集中资源,建立相对竞争优势海尔选择的关键环节是价值链上基本活动的最后两个环节,市场销售和服务环节在这两个环节上,海尔一方面通过大规模销售服务,逐渐建立起全球的营销网络和维修服务网络;另一方面通过严格的管理和控制,树立“高质量服务”的信誉,将品牌逐步打入国际市场,形成自己的相对竞争优势.在国际市场上取得一定市场位势之后,同样基于价值链的分析,由于技术和研发不是海尔的竞争优势所在,海尔集团于是在国际化经营的过程中通过与一些世界著名的跨国公司建立技术联盟以及整合全球科技人材资源来提升企业的技术竞争力.当前,海尔分别允许大利的海梅公司、美国的公司和朗讯公司、德国的迈兹()公司、荷兰的飞利浦公司、日本的松下ESS Metz公司等跨国公司建立起技术联盟,在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域就全媒体技术、数字化技术、变频技术、软件技术等方面实行技术合作与共同开辟通过这些技术联盟,海尔集团可以不断获得较为先进的技术信息与技术能力.站在全球高度组织生产经营,进行全球化的技术资源、资本资源、人力资源、生产资源、企业文化资源以及市场资源等各种资源的全方位合作,以实现资源的全球配置,是当今世界知名跨国公司所普通采用的模式从惠尔浦、、西门子等国际家电名牌的运作经验分析,他们之所以能够成为在全球范围GE内都十分成功的家电创造商,在很大程度上取决于他们在全球范围内的业务整合与资源配置.一方面他们把在不同国家之间的生产与供应链进行整合,另一方面,他们把自己在世界各地的分支机构的各种资源在进行充分的评估之后,选择更经济的生产地、运输地和采购地,同时在自己的销售链上进行整合,并努力实现每一个市场的本土化经营当前世界上的主要家电巨头正在不断地将家电创造基地向具有成本比较优势的中国转移,并将中国作为重要的家电采购基地,以求在全球范围内实现资源的最佳配置在经济全球化和中国已经加入的背景下,海尔应当在重新评估企业竞争要素资WTO源优势的基础上,对企业资源进行战略性整合以前在国内构成企业主要竞争力的要素(比如市场占有率、国内的营销网络和生产规模等)所形成的市场竞争优势正在不断弱化,而原来并不突出的要素(如国际营销网络、本土化研发与管理)的价值正在不断上升对于海尔而言,必须重新评估自己的价值链体系,扬长避短,充分发挥与挖掘各种比较优势,发挥竞争优势,在全球范围内整合优势资源,不断提升企业的国际竞争力5o4创建中国家电企业世界级品牌当今全球范围内企业之间的竞争实质上就是品牌之间的竞争目前全球的著名家电品牌主要有个,其中日本有个(松下、索尼、东芝、三洋、夏普和日立),美国有个1363(、惠尔浦和美泰克),欧洲有个(伊莱克斯、西门子),韩国有个(和三星),GE22LG他们占领着世界家电市场以上的市场份额.所以衡量中国家电企业国际化经营是否成功90%的一个重要标志就是看中国家电企业是否拥有世界级品牌海尔惟独拥有世界级品牌,才干在国际市场上获得超额利润,才干为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础那末,海尔怎样创建中国家电的世界级品牌呢?首先,海尔必须明白自己的核心能力究竟在价值链的哪一个环节上,从而有针对性地哺育自己的竞争优势比较研究跨国家电巨头,可以发现他们大多在研发和营销上具有全球竞争力,并以此为依托不断提升自有品牌的价值.也就是说,世界级品牌形成的过程也就是家电企业全球竞争力形成的过程,其根本保证应当是企业拥有的研发和营销上的全球竞争力.拥有世界级品牌也就标志着企业国际化经营的成功其次,海尔应当通过高质量的产品来创建世界级家电品牌.企业应当从广义的质量(质量战略、产品的安全性和可靠性、产品的包装和包装材料、企业的营销战略和服着手不断地提高国际市场上的竞争力和风险防范能力,以率先的产品质量来不断扩大在国际市场上的市场份额.不断提升企业在价值链上的薄弱环节,并使产品供应链上的每一个环节以不断提高企业产品质量为标准形成良好的质量提高机制和良好的互动关系5o5适应国际化要求,实施以客户为中心的组织结构调整为适应企业的国际化战略的开展,海尔要开始以客户为中心的组织结构调整.通过业务流程再造,努力推行一个“市场链”的管理模式,使每一个员工成为(策略事业单位,SBU即自我创新的主体),以求实现管理的国际化事实上,国际化管理的关键在于人,通过组织结构的调整,力求使企业成为一个开放的系统,同时每一个员工在开放的系统下成为自主创新的主体,成为一个创造市场资源的经营者同时,变革各部门的关系由职能关系转变为市场关系.通过这样的以客户为中心的组织结构调整,使每一个员工都成为一个市场,也都面对一个市场,从而使每一位员工的价值都体现在为客户提供的价值上同时一,变革的一个目的是提高组织的快速反应能力迈克冷柜就非常典型地体现了以客户为中心的组织结构调整的作用美国人迈克向海尔提出的关于冷柜的建议在小时之后就变成为了现实现在该冷柜海尔在美国被大零售17商希尔思包销,并且在美国市场已经占领了同类产品的分额以客户为中心的组织结40%构调整的最终目标是以客户为中心来对待所有交易环节上的问题,从提供产品服务演变到提供整体解决方案,并以最快的反应速度来满足客户的需求随着客户经济时代的到来,在海尔的国际化经营过程中,必须能够成为容易做生意的企业要从客户的角度来对待交易环节上的所有问题,并努力简化一切浪费客户金钱的手续、消除一切浪费客户时间和消耗客户精力的环节,不断提高组织结构的效率,建立全球竞争力56注重培养人材,积极实施人材本土化战略O一是着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人材,担当公司海外经营的管理和业务骨干.高素质的复合型人材可以通过内部员工国外培训、高薪礼聘国外专家、吸收海外学子等多种渠道来广泛吸纳,并建立人才储备库,采取有效的激励措施,充分发挥国内人材在海外经营中的作用同时应制定严格的选拔、任用、轮换、淘汰和退休制度;对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定二是借鉴别国经验,大力实施海外机构人员本地化战略公司应当将少量管理人员派往东道国,而大多数管理和经营则雇用当地人来完成同时也要善于利用东道国的人材资源,从而更好地适应东道国的情况,提供适销对路的产品和服务6结论海尔已经取得了世人瞩目的辉煌成就,但海尔同样面临着成长的烦恼,海尔的成长战略选择是未来企业经营成败的关键一搏本文根据已经提出的关于品牌战略及其制定与实施的相关理论,经过对海尔在品牌战略方面的一些研究,对海尔国际化战略以及多元化战略方面的分析,提出海尔在这两方面的不足,并给出了相应的诊断建议为理论部份提供了强有力的支持,从而使海尔的品牌成长更加持续健康发展.致谢本论文从选题到完成定稿,自始至终得到了我的导师艾丽老师的悉心指导赵老师在百忙之中对我进行了精心的辅导,字斟句酌,反复推敲,使我受益匪浅.在此我要向艾老师致以衷心的感谢!参考文献王素珍,孟雷.提高民族品牌竞争优势的对策.商业研究,
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[16]Marshall DRiceand ZaimingLu:A ContentAnalysis ofChinese MagazineAdvertisements,Journalo fAdvertising Volumel7,1988附录外文文献A BrandManagement Form,Introduction Inthe neweconomical timeenterprise marketingmust facesthe problemishow toestablish and the manageenterprises brand.Who has the powerfulbrand,who willhavethe competitioncapital,the futuremarketing is the brandswar0Enterprises brandfrom remains,obscure developsinto afamous successfulbrand isa frominfancy tomaturity process,is lifecycleclose correlationwhich the enterprise growso The enterprise occupiesthe differentgrowthstage,faced withthe managementenvironment,the managementstrategy keyis various,thecorresponding brandstrategy keypoint and the characteristicalso havedifferently01The brandpromotion enterprise grows mechanismunderstandingThe informationsystem whichas the enterprise prestigeand theinformation assembly,the,brand iswhich theenterprise andifs the product containsinitiation and so ontechnology,quality,function,culture marketniche forms,is theenterpriseand itsthe productrecognition symbolism°The brandthrough itsconnotation informationsystemand themarket toits responseappraisal,affects themarket thebehavior,produces is,advantageous tothis enterprisesbehavior bychance,and provedthat the brand promotesthemain powerwhich theenterprisegrows,moreover the brand expandsday byday toenterpriserscontribution alongwith enterprisersgrowtho,
1.1Through affectscustomers purchasepsychology andthe purchasechoice bychanceexpanded product sale The brand inthe customermind istheenterpriseandthe productsymbol,is representingthe productquality,the characteristic,is representingenterprisers,management characteristicthe qualitycontrol requestandsoon.The customermay extremelyeasilygain anddistinguish therelated informationthrough the brand,gains theinformation costthe drop tomean the customer purchasesthe costthedrop.But thecustomer isfamiliar with,brand orwell-knownness higherbrand alsocauses customers purchase riskto feelthecoefficient drops.These twoaspects combinedaction caused customerspurchasepsychologyand thepurchase behaviorhas formedto somekind ofbrand productchoice bychance,thusexpanded theproductsale.
1.2Through enhancesthe brandthe cognition,the creationproduct attachmentvalue.Brand well-knownness maythrough theadvertisement rapidestablishment,but the brandcognition needstheenterprise to investthe unremittingendeavor Thebrand cognitionisthrough thecustomer to the brandquality onekind ofsubjective judgmentsestablishment.Thecustomer mayidentically alsobe allowednot to be inconsistentto thebrand feelingquality withtheproduct actualquality,when thecustomer hassurpassed theproduct actualquality tothebrand feelingquality,can maketheproduct to increasethe value.Because thefeeling qualityenhancementmay enabletheproductthe attachmentvalue correspondinglyto obtain theenhancement,causes theproducttohave thebigger marginalreturns,when pricerise,the,consumer respondedlacks theelasticity,when theprice dropthen therich elasticitythis alsoisthe famousbrand goodstherefore canobtain comparedtothecommon productis higherprofitspace reasontobeat.
1.3Through strengthensthecustomerand is loyal tothebrand association,enhances theproductthe competitive ability.Theenterprisemay drawsupport fromthebrandwhichalready becamefamous,usedcustomersbrandassociation,successfully carriedon thebrandto extend,the expandedenterprisers productcombination orextended theproduct line,promoted thenew product,enhanced thecompetitiveability.When markettrend mature,when market share relativelystable,thebrandisloyalis resiststhe mostpowerful weapon,which thecolleague competitorattacks thebrand loyallyfor otherenterprises entersconstructsthe barrier.Thebrandhas loyallyformed onegroup ofloyal customersandthe,stable marketthe directresult thenisthemarketshareexpansion,thus makestheenterprise thesales volumeto grow,transaction costreduction,thus causesthe enterprisetoobtaintheextra profit,therefore,thebrandmay regardastheenterprisetomaintain thecompetitiveadvantage onekind ofpowerful tool.附录B外文文献翻译品牌管理新经济时代的大型企业面临的最主要问题是如何建立和管理企业的品牌谁拥有强有力的品牌,谁就拥有了竞争的资本,未来企业间的竞争是品牌的战争企业的品牌从默默无闻发展成为一个著名的成功品牌,是一个从小到大的过程,是和企业成长的生命周期密切相关的企业处在不同的成长阶段,面临的经营环境、经营管理重点各不相同,相应的品牌管理的重点和特色也有所不同品牌促进企业成长的机理认识1作为企业声誉与信息的组合体,品牌是企业及其产品所包含的技术、质量、功能、文化、市场地位等引起形成的信息系统,是企业及其产品识别的符号系统品牌通过其内涵的信息系统及市场对它的反应评价,影响市场的行为,产生有利于该企业的行为偏好,并进一步区别于有形要素的存在,成为企业的无形资产而发挥功能,实现其经济价值,推动企业的成长大量中外企业的实践证明,品牌是促进企业成长的主要动力,而且品牌对企业的贡献随着企业的成长日益扩大通过影响顾客的购买心理和购买选择偏好,扩大产品的销售品牌在顾客心目中是企业
1.1和产品的标志,代表着产品的品质、特色,代表着企业的经营特色、质量管理要求等顾客通过品牌可以非常容易地获取和辨别有关的信息,获取信息成本的下降意味着顾客购买成本的下降而顾客熟悉的品牌或者知名度较高的品牌,又使顾客的购买风险感觉系数下降这两个方面的综合作用使顾客的购买心理和购买行为形成为了对某种品牌产品的选择偏好,从而扩大了产品的销售.通过提高品牌的认知,创造产品的附加价值品牌知名度可以通过广告迅际利润,在价
1.2格上升时,消费者反应缺乏弹性,价格下降时则富有弹性,这也是名牌产品之所以能够获得比普通产品更高利润空间的原因所在通过强化顾客对品牌的联想和忠诚,提高产品的竞争能力当顾客对品牌有了整体认
1.3知了以后,企业可以通过强化顾客对品牌的联想和忠诚进一步推动品牌对企业成长的促进作用企业可以借助已经成名的品牌,利用顾客的品牌联想,成功地进行品牌延伸,扩大企业的产品组合或者延伸产品线,推出新产品,提高竞争力顾客的品牌忠诚一旦形成就会很难受到竞争产品的影响当市场趋向成熟,市场份额相对稳定时,品牌忠诚是抵御同行竞争者攻击的最有力的武器,品牌忠诚为其他企业进入构筑壁垒品牌忠诚形成为了一批忠诚的顾客和稳定的市场,直接结果便是市场份额的扩大,从而使企业的销售额增长、交易成本降低,从而使企业获得额外的利润,所以,品牌可以看成企业保持竞争优势的一种强有力工具一种能普遍用来辨认商品的标记,即需要在商品的自然名称之外起个名字,品牌由此广泛流行2o2品牌的功能特征对于消费者而言,品牌执行了以下四种主要的功能
2.21品牌是专有的品牌O品牌是用以识别生产或者销售者的产品或者服务的品牌拥有者经过法律程序的认定,享有品牌的专有权,有权要求其他企业或者个人不能仿冒,伪造这一点也是指品牌的排他性,然而我们国家的企业在国际竞争中没有很好的利用法律武器,没有发挥品牌的专有权,近年来我们不断看到国内的金字招牌在国际市场上遭遇的尴尬局面“红塔山”在菲律宾被抢注,多个品牌被日本抢注,多个品牌在澳大利亚被抢注,……如此等等人们应
1001802.
2.2品牌是企业的无形资源该及时反省,充分利用品牌的专有权由于品牌拥有者可以凭借品牌的优势不断获取利益,可以利用品牌的市场开辟力形象扩张力,资本内蓄力不断发展,因此我们可以看到品牌的价值这种价值我们并不能像物质资产那样用实物的形式表述,但它能使企业的无形资产迅速增大,并且可以作为商品在市场上进行交易.年世界品牌排名第一的是美国的可口可乐,其品牌价值为亿美元,相当1994359o5于其销售额的倍.到年可口可乐的品牌价值上开到亿美元,年又上升为
41995390.501996亿美元
434.
272.203品牌转化具有一定的风险及不确定性品牌创立后,在其成长的过程中,由于市场的不断变化,需求的不断提高,企业的品牌资本可能壮大,也可能缩小,甚至某一品牌在竞争中退出市场品牌的成长由此存在一定风险,对其评估也存在难度,对于品牌的风险,有时由于企业的产品质量浮现意外,有时由于服务无非关,有时由于品牌资本盲目扩张,运作不佳,这些都给企业品牌的维护带来难度,对企业品牌效益的评估也浮现不确定性2o
2.4品牌的表象性品牌是企业的无形资产,不具有独立的实体,不占有空间,但它最原始的目的就是让人们通过一个比较容易记忆的形式来记住某一产品或者企业,因此,品牌必须有物质载体,需要通过一系列的物质载体来表现自己,使品牌有形式化品牌的直接载体主要是文字、图案和符号,间接载体主要有产品的质量,产品服务、知名度、美誉度、市场占有率.没有物质载体,品牌就无法表现出来,更不可能达到品牌的整体传播效果优秀的品牌在载体方面表现较为突出,如“可口可乐”的文字,使人们联想到其饮料的饮后效果,其红色图案及相应包装能起到独特的效果,再如“麦当劳”其黄色以拱形会给人们多在的视觉效果“M”
2.21牌战略的组成部份
2.3o1品牌目标品牌目标是设定品牌发展方向与宏观形象指标的一个参数,包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌宏观形象、品牌指名度、品牌忠诚度五个方面的指标品牌知名度是品牌被社会公众的知晓程度,是品牌形象的基础,没有知名度,谁都不认识,品牌形象就无从谈起,所以品牌目标设定中,必须对品牌知名度作量化设计品牌美誉度是品牌获得社会好评的程度,是品牌目标的核心,美誉度高而知名度低的企业要完成品牌目标是比较容易的,相反知名度高而美誉度低,其品牌目标的完成就要艰难得多品牌宏观形象是对品牌所属产业与区域的界定,品牌肯定是具体的,其行业、界域肯定需要界定,否则品牌目标变得大而无当,也会失去品牌目标的价值品牌指明度是指消费者指明消费某种品牌的比率,这是前三种指标基础上的品牌跃升,是更高层次的品牌目标品牌忠诚度是消费者只消费这种品牌的东西,从而产生出对其他品牌的排斥心态,这是品牌目标的最佳状态
2.3o2品牌个性定位品牌个性定位是指品牌在消费者心目中的个性风格与市场定位,包括市场定位和品牌形象定位品牌总是具体的,品牌形象更是个性化的.对于品牌战略,品牌的个性化与适应性是一对矛盾品牌个性化太强,其适应性就比较弱;反之,品牌个性化太弱,其适应性则强,但没有个性就无法识别品牌个性定位首先包括市场定位,即消费群定位、价格档次定位、区域市场定位等,这是品牌个性定位的基础同时,品牌个性定位包括品牌形象定位,即形象风格取向.2o
3.3品牌延伸品牌延伸是指原品牌在生产原产品之外还能生产什么其他行业的产品.品牌延伸与企业产业选择密切相关品牌延伸的成败取决于品牌本身强势度、原品牌产品与延伸品牌产品的关联度、品牌延伸区域的市场竞争情况三个因素第一个因素决定品牌要不要延伸,强势度不足,不如新树一个品牌,延伸就显得没有必要;第二个因素决定可否能延伸过去,第三个因素决定延伸需要的资金支持和市场难度品牌延伸好了,非但能使新产品的入市成本大大降低,而且能丰富和强化原来品牌的内涵,使品牌价值与市场空间都得到提升但如果延伸不好,则非但新产品入市受阻,而且损坏原来品牌的涵义因此,企业品牌战略确定时,必须对品牌延伸问题做出明确而周到的规划.
2.
3.4品牌保护品牌是抵押在消费者信任基础上的无形资产,尽管许多无形资产价值很高,一旦失去消费者的信任,其品牌价值便会一落千丈,品牌保护包括法律保护和形象保护两种法律保护主要是打假、防伪,用法律手段保护品牌的清纯性和不受侵害形象保护主要指形象的定时监控和危机事件的及时处理品牌战略的上述四方面内容相辅相成,共同构成完整的品牌战略体系2o4品牌战略的基本类型品牌战略可以依据不同的条件确定出不同的类型,依据迈克尔•波特的竞争战略分析,品牌战略的基本类型可包括品牌的技术率先战略、最低成本战略、差别优势战略和专一化服务战略等四种2o4o1品牌的技术率先战略品牌率先战略1市场是在不断变化的,任何一种产品也都有它的寿命周期所以,企业制定品牌战略必须依据产品寿命曲线当某种产品在市场上处于成熟期,其市场需要量已达到饱和状态时,企业就应当拥有正处于萌芽期的产品,这样才干使企业的新产品或者新技术在市场上不断处于率先地位企业基于这一思想去考虑品牌的商品在竞争中的地位而制定的战略,叫做品牌的技术率先战略.也就是说,品牌率先战略,是指具有较强的研制新产品、新技术能力的企业,依靠新产品、新技术先行占领市场,提高品牌的知名度,获得高利润的战略采用品牌的率先战略,首先要具有较强的研制新产品、新技术的能力,这样才干先行占领市场,提高品牌的知名度,获得高额利润新技术对品牌率先战略的重要意义2任何企业都与许多种新技术打交道.尽管事实上表现为某种或者某几种新技术支配着产品或者生产过程,一个企业所做的任何事情都会涉及到不同种类的技术某种新技术对品牌战略的重要性并非这种技术的优点或者其在物质产品中的主要作用的函数一个企业所涉及到的任何一种新技术都可能对品牌战略产生影响如果某种新技术对企业品牌战略优势或者产业结构影响很大,这种技术就是率先的,就对企业品牌战略具有重要意义了普通来说,如果新技术在决定企业相对成本地位或者差别优势方面具有重大作用,它就会影响企业战略优势由于在每一种价值活动和获得各种活动的联系中都包含或者涉及技术,这就使技术对企业成本和差别优势产生着强大的影响.如果新技术的影响成为企业降低到最低成本或者形成差别优势的驱动力量,从而这种新技术率先优势就形成为了企业的品牌率先战略.一种价值活动中能够应用的新技术往往是像规模、时间选择或者相互关系等其他驱动力量的结果2o
4.2品牌的低成本战略品牌最低成本战略1从世界范围看,年代以后,品牌最低成本战略的应用日益普遍.这一战略思想是在一70个产业中以低成本取得一个率先地位,并按照这一基本目标采用一系列专门的策略最低成本要求建立起有一定规模的高效的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减少研究开辟、服务、广告等方面的成本费用为了达到这些目标,就要在管理方面对成本赋予高度重视尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视,但贯通于整个战略之中的是使成本低于竞争对手尽管可以存在强大的竞争力量,处在一个低成本情况下的企业可以获得高于产业普通水平的收益其成本优势可以使企业与竞争对手的竞争中受到保护,该企业的成本较低,意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时,这个企业仍然可以获得利润.低成本的局面有利于企业在强大的买方威胁中保护自己,因为买方的势力最多只能将价格压在效率次最高的竞争对手的接受水平低成本也谨防着供方势力的威胁,因为低成本在对付投入物品涨价过程中掌握着较高的机动性促成低成本状况的诸因素通常也以规模经济或者成本优势的形式建立起入侵障碍最后,低成本状态通常使企业与替代者竞争时的地位比其他竞争者有利战略实施与成本优势2最低成本战略的成功,要取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能成本不会自动下降,也不会偶然下降它是艰难工作和持之以恒的重视成本的结果所以,最低成本战略的制定,除了使用成本驱动因素分析成本行为并取得成本优势之外,还必须同该战略的实施密切地结合起来在实际中,各个企业降低成本的能力是不同的,甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产童或者相似的政策指导时也是如此要改善相对成本地位,与其说需要在战略上做出重大转变,还不如说需要管理人员更多的重视.企业永远不应该认为成本已经低到头了.3海尔品牌的成长阶段研究海尔的发展历史,我们发现,早在年,也就是海尔还刚刚起步,还处在艰难1985阶段,就明确地提出了创造名牌的目标目前有些企业在认识到名牌的重要性之后,又犯了急性病,企图在一个早晨就把自己打造成名牌他们或者迷信广告,认为只要把广告做得震天响,甚至发明了“地毯轰炸式”的广告方法,就可以在短期成为名牌;或者过分迷信策划和点子,认为只要有哪个指点,来一个什么绝招,就可以在几天之内成为名牌;或者花钱买荣誉,对这个奖牌、那个奖杯过分感兴趣,过分迷信,认为这些东西一到手、名牌也就到手了……事实证明,这些办法最好的结果也就是浮现一些流星式的所谓“名牌企业”,更多的则是花钱打了水飘.即使有了名气,成为了名牌,它的成长也要经历三个阶段第一阶段产品名牌阶段消费者看见你的牌子,确信你的产品好第二阶段:企业名牌阶段.消费者看了你的牌子不仅确信产品好,而且确信企业好(于是他们确信,在这个牌子下面的所有产品都是好的)第三阶段社会名牌阶段名牌已经不仅仅是和某一个具体企业相联系、相对应,它可以和许多企业形成一定的对应关系.中国的“全聚德,创造它的原始企业已经不复存在,但它在全国各地以及全世界仍然活着它们成为了社会的财富海尔不断向自己的品牌注入新的内涵,以不断提升自己的品牌.他们实际上是按照前面说的品牌发展的三个阶段来工作的.首先把自己的品牌铸造成“产品品牌”这是从冰箱开始的“海尔冰箱”——“名牌产品”,做冰箱的海尔产品品牌这个阶段要解决的是让消费者知道和记住“海尔的冰箱好第二步把它铸造成“企业名牌”.产品的多元化,海尔不只是冰箱,而是生产家电产品的企业这个阶段要解决的问题是让消费者知道和记住海尔这个企业好,因为这个企业好,所以它生产的东西都好第三步把它铸造成国际品牌张瑞敏说过国门之内无名牌他们先提的是“品牌国际化”,后来又提出“国际化品牌”,这就是在向着社会名牌——世界名牌进军.海尔创立国际品牌之路,总的原则是先有市场,后有工厂,先播种,再扎根方能开花结果海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入,在取得当地大连锁的认可后,就可以得到不少定单,通过定单可以实现制作、销售、设计三位一体,从而从单纯产品输出过渡到品牌输出国际化战略起到了一个提升国际竞争力的作用,国际竞争力造就了一个国际化的品牌海尔不是注重在知名度上,而是注重在美誉度上,提供的产品与服务要超过消费者的预期国际品牌是符合国际市场需求的高质量的产品在强有力的国际市场营销中产生的.而海尔在国际市场的营销网络建设方面,同、惠尔浦等跨国家电巨头相比有相当大的差距国际GE家电巨头在企业价值链的建设上,无不是一方面高度重视研发,另一方面高度重视营销.。