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年公司员工考核制度细则2022绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否干脆影响到整个绩效管理过程的有效性以下是我细心收集整理的年公司员工考核制2022度细那么,下面我就和大家共享,来欣赏一下吧年公司员工考核制度细那么篇20221第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展状况进展有效的跟进和调控,发觉优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整供应有力的参考依据,特制定本方法其次条考核范围本公司全部员工均需考核,并适用于本方法第三条考核原那么、以公允、公正、全面、客观的原那么为主导;
1、以岗位职责任务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量2结合原那么;、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作看法和团队合作精神,以开3展的眼光进展考核第四条考核时间、公司实行定期考核制度,并分为月度、年度考核,月度考核在每月实1力评价表》(见附表二)
(三)次年年初,由综合管理部汇总员工年度业绩考核、综合实力评价结果,核算员工年度绩效成果《员工绩效成果汇总表》(见附表三)第十七条考核结果评定
(一)遵照员工绩效考核表现,评定员工绩效考核结果与绩效等级员工绩效考核结果等级分布表按员工绩效考核表现评定员工绩效等级外,同时性约束分布比例优秀以上人员不得超过公司在岗员工总数的特殊优秀级人员不得超过公司25%,在岗员工总数的2%第十八条考核
(一)员工如对考核结果有,可逐级向上级提出,假设不能达成共识,员工可在得知考核结果个工作日内以书面形式向公司综合管理部提出《员10工绩效考核表》(见附表四),综合管理部在接到的个工作日内组织提出处理看法和处理结果,7并刚好将调查处理结果提交公司员工绩效考核领导小组
(二)公司员工绩效考核领导小组对调查处理结果进展审定,审定结果为最终考核结果第六章绩效面谈与绩效改良第十九条绩效面谈
(一)绩效面谈是考核者与被考核者就绩效改良与实力提升所进展的沟通,应做到.让被考核者了解自身工作的成果和存在缺乏;
1.对下一阶段工作的期望达成一见;
2.探讨制定双方都能承受的绩效改良准备3
(二)绩效面谈每年至少一次其次十条绩效改良
(一)考核者须指导考核结果待改良和不称职的员工制订改良准备《员工绩效改良准备表》(见附表五),监视被考核者落实
(二)考核结果称职及以上的员工遵照绩效面谈结果落实绩效改良准备其次十一条考核资料的保存
(一)做好员工绩效考核资料的保存和归档工作,保存期不少于年5
(二)综合管理部在每年一月底前将年度员工绩效考核结果上传到集团人力资源管理信息系统第七章绩效考核结果应用其次十二条绩效考核结果的应用员工绩效考核结果应与绩效工资支配挂钩,还可应用于(包括但不限于)以下方面
(一)职位评定
(二)岗位调整
(三)专业技术职务任职资格评聘及职业技能鉴定等
(四)评优、评先工作
(五)岗位培训
(六)劳动合同的续订、终止等工作第八章附那么其次十本方法由综合管理部报集团人力资源管理部门备案其次十四条本方法由公司综合管理部负责说明其次十五条本方法自印发之日起执行年公司员工考核制度细那么篇20223第一条为建立良好的激励机制,充分发挥员工个人才能,不断提高工作效率,特制定本方法其次条本方法适用于公司全体员工第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组,考核小组负有监视、协调和仲裁职能人事部门为具体的执行部门第四条考核接受分制考核结果分为五档,分别对应考核得分如下101优秀分;良好分;称职分;根本称职分;不称职91-10181-9071-8060-70分(含分)5959第五条员工的工作包括日常工作和例外工作日常工作考核比重占80%,例外工作占干脆主管对本部门的工作进展支配,将各岗位的日常工20%作构成岗位职责,岗位职责是绩效考核的主要参考依据部门主管依据各岗位职责,对所述工作确定权重分值依据公司特点,除岗位职责的日常工作外,员工还有例外工作,董事长和总经理支配的工作(包括部门主管对下属员工支配的工作),视为职责人的例外工作,列入绩效考核表,列入例外工作的绩效考核最多不超过四项第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外,还包括其准备、协作、督导和培训指导四个方面的潜力进展考核第七条每周的部门周工作总结准备应细化,各部门需将各项工作落实到具体的执行人,工作完成的结果和刚好性作为其考核的主要依据各部门的周工作总结准备表需在每周一报送行政部,未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分分/次2第八条在月未考核时,未完成的主要工作按该项工作分值的扣分,未80%按要求完成按扣分,未刚好完成按扣分;例外的工作未完成按50%20%3分/项扣分,未按要求完成按分/项扣分,未刚好完成按分/项扣分21第九条依据公司制度的规定,每违反公司制度中的一项,扣分/次
0.5特性地,对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者,每违反一次扣分;1迟到、早退每次扣分
0.5第十条考核流程⑴每月最终一个星期,人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处,部门经理分发给员工⑵员工参照自己的工作完成状况进展自评,并填写未完成的工作及其缘由、工作中存在的问题及改善措施、工作体会及对公司部门的要求与引荐员工应在每月前将《员工月度考核表》报送干脆部门主管处2⑶干脆主管依据员工岗位职现,并结合员工实际工作状况,依据《员工月度考核表》进展考核,于日前交人事部5⑷人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核状况,将考核状况于每月日前汇总报总经理核批8⑸人事部将经总经理核批的考核结果于日前反应到各部门负责人处,10各部门负责人应透过面谈的形式把考核结果反应给被考核员工,并与员工共同针对缺乏进展分析,指明今后努力方向,为员工实施绩效改善准备带给帮助,并跟踪改善效果⑹每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报第十一条员工只有在较好地完本钱职工作和临时支配的例外工作的前提下方可评为良好,只有在具有突出表现时方可评为优秀,评为优秀时考评人员应列出具体事例对绩效考核中被评为不称职的员工,考核人务必进展说明,并经该部门的经理审核同意第十二条公司绩效工资结合岗位工资发放,计算方法为岗位绩效工资;[(最终绩效评分)岗位工资-80/80+1]+第十三条如员工表现特性优秀,为公司作出重大奉献的,除评为“优秀〃外,公司还将另行嘉奖如员工犯紧要错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外,将视损失大小追究其赔偿职责第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义,能够向部门经理或人事部提出申诉第十五条如考核结果调整,本月仍将按原考核结果发放工资,在下月发放工资时再予以调整第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进展绩效考核时,应参照其工作准备的完成状况,谨慎客观地评分,不得敷衍应付如敷衍应付的,扣除其当月绩效考核分分/人次3第十七条人事部于每年月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果,1协同考核小组对员工上年度之工作绩效进展年终综合考评第十八条人事部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评比先进、薪资调整、职务调整等的重要依据第十九条对贴合以下条件者,赐予考核辞退〃处理、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的;
1、一个考核年度内,连续三次月度考核被评为根本称职和年度绩效考核2被评为根本称职的,又无适合的空缺岗位可调配或不听从公司重新支配工作岗位的;、每个年度绩效考核完毕后,对全体员工进展考核成果排序,除上述32项产生“考核辞退〃的条件外,对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退〃;年度的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同其次十条本方法说明权归人事部其次十一条本规定自发文之日起生效年公司员工考核制度细那么篇20224
一、绩效考核的目的、不断提高公司的管理水平、产品质量,降低生产经营本钱和事故发生1率,供应公司保持可持续开展的动力;、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;
2、不断提高公司员的工作实力,改良工作业绩,提高员工在工作中3的主动性和踊跃性;、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;
4、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神嘉奖等),营造一个5激励员工奋勉向上的工作气氛
二、绩效考核的原那么、公允、公开性原那么:公司员工都要承受公司考核,对考核结果的运用1公司同一岗位执行一样标准、定期化与制度化原那么:绩效考核工作在绩效考核小组的干脆领导下进2展,综合部是本制度执行的管理部门⑴公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核接受每周考核方法,综合部每周将各部门考核结果公布,每月依据考核结果兑现奖惩⑵绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,全部员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善、公司对员工的考核接受分级考核的方法:考核小组考核部门负责人,部3门负责人考核下属岗位、公司对员工的考核接受百分制的方法
4、评分标准接受的方法:本人评价占上级评价53:730%,70%o、灵敏性原那么:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核不同岗位、6不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同中层干部:定量考核定性考核70%,30%o生产岗位:生产时期,定量定性70%,30%非生产时期,定量定性30%,70%其他岗位定量定性60%,40%定量考核中层干部:部门重点工作(总经理支配的工作;每月中层干部会议确定的ao各部门重点工作;每周考核会支配的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作)完成的质量和数量其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人支配的工作定性bo考核:公司行为标准(工作看法、工作实力、平安、卫生、考勤、行为准那么等软指标)
三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作组长:吕文波副组长:徐世兴成员:邵尚锋工作职责、组长负责主持每月、每周考核总结会,对上月考核工作总结,布置下1月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开、负责考核制度的探讨、修改及监视实施
2、负责各部门“定量考核〃的评价
3、负责支配各部门下周工作重点4
四、考核标准依据公司生产经营状况,公司各部门、各岗位每周工作重点不同,所以考核的标准也不一样(本部门每周考核标准不同,不同部门考核标准不同)各部门定量考核工作目标和内容依据公司生产经营及管理状况确定、定量考核标准说明乂各部门岗位考核标准附后)1⑴中层干部考核工程分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核工程分值比例由部门负责人确定确定分值比例必需科学合理,结合工作重点,不得避重就轻,否那么扣相关人员分10⑵评分小计二上一级评分自评分x70%+30%⑶考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作),那么视为工作不作为,由考核会扣下周定量考核积分分30⑷定量考核出现产品质量事故、人身平安事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失元以上),或存在重大平安隐患,本部门本周500定量考核积分为零⑸考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等,由综合部备案⑹对总经理的确定、指示或公司会议精神贯彻执行状况:未执行扣分;30执行不全面,效果不明显扣分10⑺下属岗位员工出现紧要的工作失误或违纪行为,视给公司造成的损失或影响扣分10-30⑻出现办公设备事故扣分10-40()上级考核下级时要敬重客观事实,不能受人际关系和感情的影响,不9得有打击报复的行为否那么扣相关人员分做评价时参照以下判定20基准工作过程的正确性工作结果的有效性a b工作方法选择的正确性工作的改良和改善C d解决问题的实力责随意识、个人品德e f年公司员工考核制度细那么篇20225第一条、工作绩效考核简称考核,目的在于通过对员工必需期的工作成果、工作实力的考核,把握每一位员工的实际工作状况,为教化培训、工作调动以及提薪、晋升、嘉奖表彰等供应客观牢靠的依据更重要的是,通过这些评价可促使员工有准备地改良工作,以保证公司营运与开展的要求其次条、绩效考核原那么、考绩不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发觉员工工作的特1长、短处,以扬长避短,有所改良、提高;、考绩应以规定的考核工程及其事实为依据;
2、考绩应以确认的事实或者牢靠的材料为依据;
3、考绩自始至终应以公正为原那么决不允许假公济私4第三条、适用范围本规那么除以下人员外适用于公司全员、考核期起先进人公司的员工;
1、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;
2、因公伤而连续缺勤七十五日以上者;
3、虽然在考核期任职,但考核实施日已经退职者4第四条、本公司员工考核分为试用考核、平常考核、年终考核三种
(一)考核依本公司人事规那么规定任聘人员,均应试用三个月末至下月初进展,年度考核在次年初进展、公司因重大工作工程或特殊事务可以举办不定期专项考核2第五条考核形式各类考核形式有上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同,各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重第六条考核方法考核接受等级评估、目标考核、相比照较、重要事务或综合等方法,具体依据日常工作记录、档案、考勤状况、部门和员工书面报告、重大特殊事务等进展第七条考核内容、主任级以上员工考核,包括所辖部门总体绩效状况和个人绩效表现两1局部,其中,所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为主要依60%,据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为主40%,要包括员工个人岗位职能履行状况、知会实力、职业道德表现等三方面内容,具体考核工程内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表乳、公司基层员工考核,依据个人实际工作表现,内容包括员工个人岗位2职能履行状况、知会实力、职业道德表现等三方面内容,具体考核工程内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表人、业务人员依据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额,作为3当月绩效考核量化依据假设当月无销售任务,对应无绩效工资试用三个月后应参与试用人员考核,由试用部门主管考核如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或辞退,应附试用考核表,注明具体事实情节,呈报经理核准延长试用,不得超过个月考核人3员应督导被考核人提具试用期间心得报告
(二)平常考核、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、看法、学识每月进1展考核,其有特殊功过者,应随时报请奖惩、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内,以供应考核的参考2
(三)年终考核工、员工于每年月底举办总考核次
121、考核时,担当时考各部门主管参考平常考核记录及人事记录的假勤记2录,填具考核表送复审第五条、考核年度为自月日至月日止111231第六条、考核标准
(一)人事考核的种类人事考核可以分为两种工、实力考核,就是参照职能标准,以员工在必需时间当职务的实力,进展评定、业绩考核,就是参照职务标准,对员工在必需时间务工作完成的状况,2进展评定
(二)人事考核必需把握的实力人事考核把握并测评的实力是职务担当的实力,包括潜在实力和显在实力潜在实力是员工拥有的、可开发的内在实力;显在实力是指职工工作中发挥出来的,并表此时此刻业绩上的努力潜在实力,可依据学问技能、体力以及经验性实力来把握;显在实力,那么可能通过工作业绩(质和量),以及对工作的看法来把握具体包括学问、潜在实力、体力、实力、经验性实力、显在实力、工作业绩和质量、看法第七条、考评者的职责、第一次考评者,必需站在干脆监视的立场上,并且,对于想要特殊强1调的评分和评语,以及对评定有显著影响的事项,必需予以注明、其次次考评者,必需在职务、级别上高于第一次考评者有关须要特2殊强调的评分和评语,或与第一次评定有明显差异的地方,必需予以注明特殊在遇到与第一次评定有显著差异的状况下,须要倾听一下第一次考评者的看法,有必要的话,相互商讨,对评定作出调整在不能做出调整的状况下至少应当把其次次评定的结果,告知给第一次考评者、裁定、拍板者,参考评定经过报告,作出最终评语
3、在职务级别层次很少的部门,二次考核可以省掉
4、为了使人事考核公允合理的进展,考核者必需遵守以下原那么⑴必5需依据日常业务工作中视察到的具体事实作出评价⑵必需消退对被考核者的发反感、怜悯心等偏见,解除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念根底上作出评价⑶考核者应依据自己作出的评价结论,对被考核者进展扬长补短的指导教化⑷在考核过程中,要留意加强上下级之间的沟通与实力开发,通过被考核者填写自考表,了解被考核者的自我评价及对上级的看法和建议,以便上下级之间相互理解第八条、考核结果的运用为了把考核的结果,应用于开发利用员工的实力,应用于人事管理的待遇方面的工作中去,做法如下、教化培训1管理者以及教化工作负责人,在考虑教化培训工作时,应把人事考核的结果作为参考资料借此驾驭教化培训,进而是开发、利用员工实力工作的关键、调动调配2管理者在进展人员调配工作或岗位调动时应当考虑事争考核结果,把握员工的适应工作和适应环境的实力、晋升3在依据职能资格制度进展晋升工作时,应当把实力以及业绩考核的评语,作为参考资料加以运用考核评语是按职能资格制度要求标准化的、提薪4在一年一度的提薪之际,应当参照实力考核的评语,确定提薪的幅度、嘉奖5为了能使嘉奖的安排对应于所做的奉献,应当参照业绩考核的评语进展第九条、考核结果的反应,部门经理通过面谈形式,把考核的结果,以及考核的评定内容与过程告知被考核者本人,并指明今后努力方向,自我造就和开展的要点,以及相应的期盼、目标和条件等等第十条、考核表的保管与查阅
(一)考核表的保管、保管者1考核表由规定的保管者加以保管、保管期限2考核自制成之日起,保存十年但是,与退休、退职人员有关的考核表,自退休、退职之日起,保存一年
(二)表内容的查阅管理者在工作中涉及到某员工人事问题,须要查阅有关内容时,可以向考核表的保管者提出查阅要求第十一条、考核者的培训
(一)在取得考核者资格之后,必需经过考核者培训
(二)培训包括、理解考核制度的构造;
1、确认考核规定;
2、理解考核内容与工程;
3、统一考核的基准4第十二条、人力资源部负责考核考绩的准备和具体组织工作2022年公司员工考核制度细那么、考核设立加分项和扣分项,分别对应公司嘉奖与惩罚条例、考勤制度4等相关内容其中,各工程部业务人员每超额完成目标销售额万元加11分,每低于最低销售额万元扣分其他部门员工有突出奉献,每次加11分,工作有明显重大失误,每次扣分11第八条专项考核、试用期考核1对试用期届满的员工均需考核,以确定是否正式录用;对试用期表现优秀或较差者,可建议提前转正或适当延长试用期;、后进员工考核2对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改良看法、个案考核3对员工工作涉及的重大工作工程可即时提出考核看法,并确定是否赐予嘉奖或惩处、调任考核4因工作须要拟订岗位职务调配人选时可提出考评看法,作为员工任职或工作参考第九条考核程序、月、年度考核起从前,由人事部依据工作准备,发出员工考核通知,1说明考核目的、对象、方式以及考核进度支配,下发有关考核量表、考核对象准备自我总结和鉴定,有关的各级主管、同级同事、下级员2工准备考评看法,并填写考核量表汇总到人事部、人事部依据考核方法统计考评对象的总分,并汇总各部门考核状况,3提交公司管委会审核考核结果、管委会依据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果
4、人事部公布考核结果,并对考核对象提出相应改良看法,请员工作出5岗位工作目标与准备、考核结果存档,分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门6第十条考核结果、依据考核的具体状况,结果一般分为优秀、良好、合格、较差、1差等五个档次其中
①考核总分分,优秀,当月实发绩效工资290101%;分考核总分分,良好,当月实发绩效工资
②9028080%;分考核总分分,合格,当月实发绩效工资
③8026060%;分考核总分分,较差,不合格,当月实发绩效工资
④6025040%;分考核总分,差,不合格,当月实发绩效工资以下
⑤5040%、年度工作中,月度考核结果优秀次数累计达次以上者可参与年度考28核评优;不合格次数累计达次以上者,公司将予以解聘3第十一条考核结果的作用考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映,主要具有以下作用、与员工个人薪酬挂钩;
1、是确定员工岗位职务升降的主要依据;
2、与员工福利等待遇相关;
3、确定对员工的嘉奖与惩罚4第十一条附那么、本方法经公司总经理批准,自发布之日起实施
1、本方法中各项条款由公司管委会负责说明凡条款须要修订时,需报2总经理批准后发布执行年公司员工考核制度细那么篇20222第一章总那么第一条为建立健全公司(以下简称〃公司〃)绩效管理体系,标准员工绩效管理,客观、地考核评价员工履行职责状况,促进员工个人开展和公司经营目标的实现,依据集团公司绩效管理方法,结合公司目前的实际状况,特制订本管理方法其次条考核目的
(一)通过对员工绩效的考核,来实此时此刻工作过程中对员工行为的限制和引导,使其保持在必需的可控范围内,从而公司经济效益
(二)通过绩效管理,对员工的实力、工作看法及工作表现加以评价,帮助员工提升自身工作水平和综合素养,从而有效建立适应公司开展战略的人力资源队伍
(三)通过绩效管理,为员工个人供应了相识自己和评价自己的时机,以便更好地完成工作任务,提高工作绩效,促进员工个人开展第考核根本原那么
(一)目标导向原那么考核制度及相关制度修订的审批;对整个考核激励体系的运行进展;对各部门年度绩效考核结果进展综合评价;员工考核的最终处理
(二)领导小组下设办公室,办公室设在综合管理部,是具体组织执行考核工作的常设机构负责公司员工绩效考核管理方法的制定;考核工作的组织实施以及员工绩效考核结果的审核、汇总和等
(三)各部门负责人负责本部门的绩效考核工作负责帮助本部门员工制订工作准备、任务绩效考核指标及权重;具体实施对本部门员工的绩效评价;向本部门员工反应考核结果,并帮助本部门员工制订绩效改良准备;协调处理本部门员工的考核第三章绩效考核体系第六条绩效考核类别员工绩效考核体系包括两个类别,即领导班子人员绩效考核、科级及以下员工绩效考核
(一)领导班子人员绩效考核遵照《集团公司所属单位领导班子和领导人员综合考核评价实施方法》的相关执行
(二)科级及以下员工绩效考核分为管理序列员工绩效考核、专业技术序列员工绩效考核第七条绩效考核权限考核者负责与被考核者共同制定考核指标和考核标准,对被考核者业绩进展评价;被考核者有权参与本岗位业绩考核指标的制定,刚好了解考核结果,在对考核结果有疑义时可提出第八条绩效考核周期公司领导班子人员及科级及以下员工以一个自然年度为考核周期依据年初确定的工作目标任务及月度工作准备,接受每月督查,年度考核的方式进展员工年度绩效考核工作原那么上一般在次年一月底前完成考核期假如由于特殊缘由须要延后的,员工绩效考核领导小组有权将考核时间顺延第九条考核内容与考核方式员工绩效考核包括岗位业绩和综合实力两方面内容岗位业绩是年度、月度督查的主要内容,综合实力只在年底进展评价
(一)岗位业绩考核考核指标包括量化指标和非量化指标考核方式以量化指标为主,非量化指标为辅业绩指标由考核者与被考核者共同签订业绩合同年度业绩指标可分解到月度
(二)综合实力考核结合不同岗位特点,综合实力考核侧重点有所不同,公司每年将依据须要接受自评、互评、干脆上级评价、考试、现场操作等方式进展科级及以下员工绩效考核内容重点考核工作看法、专业实力、沟通协作等科级领导人员考核内容还应包括但不限于领导实力(指导、沟通、协调、激励、决策)、团队建立(团队整体执行力)等
(三)岗位业绩与综合实力考核在员工年度绩效总结果中所占的比重原那么上为82o第四章绩效准备与考核指标第十条员工绩效准备是对公司、部门绩效准备的细化和分解各部门要上下贯穿、层级管理、全面参与、充分沟通、整体联动的原那么,对目标任务逐级分解落实第十一条各部门应依据绩效准备,科学设谿绩效考核指标,为绩效实施和绩效考核奠定根底第十二条考核指标设立要求
(一)关键性工程不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性要素作为考核指标,一般不超过项为宜8
(二)挑战性:考核目标的制定既要接近实际,又要具有必需的挑战性
(三)相同性各层次目标应保持相同,下一级目标要以分解、上一级目标为根底
(四)沟通性绩效考核指标拟定后,考核者与被考核者应充分沟通,共同商定第十业绩考核指标及分数员工业绩考核指标包括量化指标和非量化指标,根底分值为分,其中101量化指标权重不低于单项考核到达期望目标得总分值,超过期望目60%标可加分,单项考核加分不超过单项根底分值的员工业绩到达期101%望目标为分,超过期望目标可高于分;未到达挑战目标的,最高101101不超过分;超过挑战目标的,可高于分135135此外设特殊加分项,加分最多不超过分业绩考核最高分数为分20150
(一)量化指标(类指标)数字化衡量的指标每个岗位都可从对应KPI岗位职责和目标任务中提炼出关键业绩考核指标鼓舞员工业绩超出预期,可依据状况设挑战值
(二)非量化指标(工作任务类指标)不能数字化的指标,包括专项、特殊工作,但要可以衡量评价
(三)特殊加分项依据状况对员工获得荣誉或做出特殊奉献等增设的加分工程
(四)业绩考核指标确定后,在考核周期内原那么上不予调整,确需调整时,可由员工提出申请,上级审核、批准第五章绩效考核实施第十四条签订员工业绩合同
(一)员工业绩合同指员工与上级就应实现的工作目标订立的正式书面协议,包括岗位关键业绩指标、工作目标、考核内容的权重及评价标准等
(二)每年初,考核者与被考核者签订年度《员工业绩合同》(见附表一)一式两份,公司、员工各执一份由综合管理部将相关信息录入集团人力资源管理信息系统
(三)各部门依据实际状况可将年度《员工业绩合同》细化分解到月度第十五条绩效指导建立健全员工与干脆上级持续、互动式沟通机制考核者应刚好收集、分析和共享信息,指导帮助被考核者查找绩效薄弱环节和问题,制定有针对性的措施,持续改良工作绩效,确保目标和工作任务顺当完成第十六条考核评价
(一)各部门按期组织完本钱周期内员工业绩考核,刚好将考核结果提交综合管理部
(二)每年年底,由综合管理部组织进展员工综合实力评价《员工综合。