医院绩效考核方案细则

医院绩效考核方案细则大家了解过医院绩效考核方案细则吗？以下是应届毕业生为大家准备的医院绩效考核方案细则医院绩效考核方案细则医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理XXXXXXX的民营股分制医疗机构，建立了完善的法人管理结构和新型的医院管理模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负责制总经理、院长由董事会任命总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估院长负责医疗质量控制、人材梯队建设和学科建设与发展管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗管理相互渗透、相互监督;行政为医疗管理服务，医疗管理为患者服务;一切以患者为中心，在医院设置市场部，变被动接受患者为主动服务于患者在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中一个重要的环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措施

一、做法在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩由医务科组织

三、考核依据:国家政府相关法规;医院各项管理制度和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等U!业绩指标考核与奖励:以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损赋予奖励与处罚.

（一）、临床科室工作数量（即住院部医师每人每月完成出院人数或者总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数），门诊和住院业务收入等内容业务收入总体目标万元，分解到各临床科室年度和季度目标，20XX并按之实行考核和奖惩按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励季度目标超额收入按奖励给科室,年度目标超3%额收入按（超额比例）奖励给科室5%=10%急诊科不合用第一条，、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标人次，全年1收住院目标人次，保持门住比超过

3.8%超出门诊量季度奖按元/人次奖励，年度奖按元/人次奖励，

4.

57.5超出收住院人次季度奖按元/人次，年终奖按元/人次奖励110185门住比如果不达标季度按差额每人次元扣罚，年度按每人次110元扣罚，扣罚奖励金额到零为止

185、科室奖励分配原则、单人科室全额奖励给个人，出勤不满2A按出勤比例发放;、大科室科主任护土长其他由B30%,10%,60%科主任和护士长根据考勤和工作表现来分配给科室员工，如果科主任和护士长出勤不满奖励周期，按实际出勤发放部份奖金，其余转入科室员工分配员工分配最好按个人系数，个人系数即是按个人职称职务而确定的分配基数、各科室年度目标妇产科万元，外科万元，内科万3元，儿科万元，康复科万元，皮肤科万元，肝病科万元，泌尿男性科万元，急诊科门诊量人次，收住院人次、各科室季度目标4说明）门诊收入以门诊收费室实收金额计算;A）住院收入以月结算的住院病人费用计算，病人虽已出院B但当月日未结算的费用不计入当月收入；25）结算单以当月日前到帐的金额计算C25（二卜医技、行政后勤、职能部门的绩效工资分配系数为临床科室人均分配额的

0.8o此类部门人员绩效工资=临床科室人均分配额个人系

0.8*数+质量考核结果

五、质量指标考核:质量考核总配分分100当绩效考核结果分时，绩效工资=财务指标*个人系数;当绩效100考核结果大于或者小于分时，则会影响绩效工资分配，则绩效100工资=财务指标*个人系数+质量考核结果即分元（或者对应业绩所得每扣分即扣罚）仅1=10100%,11%;有奖罚款的条款除了实际奖罚款外，在绩效考核里再也不奖罚分数当考核扣分超过该项配分额的，扣至当项配分额全完为止，再也不涉与其他项（一府政执行配分分、坚决服从1001上级指示，服从领导安排，忠于职守配分分，25否则扣分；

25、遵守医院各项制度，遵循各项管理流程2配分分，否则扣分；

2525、遵守行政纪律，按时上传下达，令行禁止3配分分，否则扣分;

2525、与时圆满完成各项任务指标与暂时任务4配分分，否则扣分2525

（二）医疗质量:基本配分分

100、对于执行中的先进部门科室或者个人，此外给与奖励5按医院现有的医疗质量考核方案细分科室执行!在医疗质量方面浮现严重问题的，将根据客观事实和情节，除扣分外还可追究其它责任三卜科室管理配分分100工作计划每月每周有计划，有任务分解，有评议有总结1如无书面记录者每次扣分;10登记制度清晰可查，可追溯，保存完好否则每次扣分；210会议活动遵守晨会、周会等各种会议制度，并有记录可查3否则每次扣分；20安全管理科室与楼道的消防等应急设备设施完好,并能熟练操4作目结合作科室内外关系融洽，协作良好，团队意识否则每次扣分10强否则扣分20卫生秩序整齐清洁，规有序6X否则扣分10劳动纪律遵守上班时间，遵守请假制度，遵守工作流程，按7时完成各项工作任务否则按相关制度处理，并每次加扣分20四卜客户关系基本配分分100客户关系一是指医疗临床医技科室对病人服务全过程的质量，二是指行政后勤管理部门对医疗一线科室的支持与服务全过程的质量,也包括医院部门科室之间以与医院与外界的各种关系的务态度说话温和、举止文明,；仪表仪态仪表端庄、服饰整洁，上班必须穿工;服12有良好的专业技能，能顺利地解决客;服务与时对上级、客户能的:4需求凡是当时能解决;对于得到病人的感谢信、锦旗或者其他形式5表彰的;

六、考核方法与结果;、绩效工资=业绩指标提成*个人系数1+质也包括医院部门科室之间以与医院与外界的各种关系的融洽程度与状态仪表仪态仪表端庄、服饰整洁，上班必须穿工作服并佩带工1牌否则每次扣分102服务态度说话温和、举止文明,三努力为客户着想，尽量使客户满意否则扣分10服务技能有良好的专业技能，能顺利地解决客户的3需求否则扣分10服务与时对上级、客户的需求凡是当时能解决的必须当时解4决，不能当时解决的必须与时地解释清晰对于有时间限制约定的，必须在限制约定的时间内完成对于上级、客户没有明确时间概念的，可以在三个工作日内完成；比较复杂的事情可延至七个工作日完成，特殊复杂的必须在个工15作日完成在完成的过程中，有特殊原因不能按时完成的，要跟上级、客户说明否则每次扣分，情况严重的此外追究责任30对于得到病人的感谢信、锦旗或者其他形式表彰的,5按规定此外赋予奖励客户满意度调查合格率必须在以上685%不足者每下降百分点按照绩效百分点相应扣除85%若是接受病人红包礼请或者遭到病人、外界、内部投诉甚至医患纠纷的，将根据客观事实和情节，除扣分外还将追究其它责任

六、考核方法与结果、绩效工资=业绩指标提成*个人系数+质量考核奖惩结果

1、如果医疗质量和客户关系项目中浮现严重问题的，可以一票否2决，即扣除全部绩效工资，并追究其他责任、本考核方案普通针对科室，科室再行二级考核分配3各科室可在一定的原则下制定更细致的考核细则，但需要通过医院批准备案、考核的形式主要是上级对下级、主管部门科室对从属部门科室

4、采取日常考核和季（月）集中考核相结合的形式，奖惩与时5兑现季考核中的先进单位和个人此外赋予奖励/、年终考核则是在季考核的基础上全面综合，年终考核中的先进6单位和个人此外赋予奖励科室主任任期目标责任书第号2022为加强科室管理，强化科主任责任，全面提高医疗服务质量，构建和谐医院，根据医院发展规划现由恒生龙安医院（甲方）与科主任（乙方）签定科主任任期目标管理责任书:

一、乙方任期月日至月日20XX1120XX1230

二、乙方作为科室工作第一责任人，在院长领导下，全面负责本科行政、业务、经济管理等工作，积极完成医院指令性任务

三、乙方要加强对本科室的医德医风教育，催促医务人员严格执行《恒生医院规章制度》，廉洁自律，克己奉公，团结协作，2022构造和谐医患关系

四、乙方要催促科室工作人员严格执行《常见病诊疗操作》、《卫生部关于医师外出会诊规定的通知》和各种相关X的医疗制度与法律法规，确保医疗安全，不断提高医疗质量,与时处理纠纷

五、乙方要催促科室人员严格执行医疗保险定点医疗机构协议的有关规定与《抗菌素临床应用指导原则》、《处方管理办法》，做到合理检查、合理治疗、合理用药，努力减轻病人经济负担

六、乙方要监督科内人员严格执行《非营利性医疗机构医疗服务价格》

七、乙方要每周组织一次全科人员业务学习，努力掌握国内外本科新发展，开展新技术、新疗法，并向科内人员推广,积极开展科研与论文撰写工作O

八、乙方要认真履行科主任职责与任期管理目标责任，坚决执行《医院度绩效考核方案》20XX

九、甲方根据签定的科主任任期目标管理责任书和科主任考评方案，每月对乙方的管理工作进行测评，并结合业绩、科室评议等综合考评，对乙方的管理效果进行验收

十、本责任书一式两份，甲、乙双方各执一份，共同严格执行若未履行责任，甲方有权终止乙方的聘任（甲方）代表（乙方）科主任签名签名二一年一月十日00效评估时常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做通过实践、探索，医院自起采用关键业绩指标20XX KPL考核办法对员工进行绩效考核，设计建KeyProcessIndication立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理KPI基础上建立起来的医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统，建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个与时的、实在的回报这种回报，既有精神的，也有物质的物质回报分成两个一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障，资金与绩效挂钩;二是逐步推行内部员工持股制度,采用与整个医院未来发展挂钩的期权方式，实现医院发展与员工个人价值取向的统一，取得了比较满意的效果所谓关键业绩指标是通过对医院内部流程中的关键参数进KPD行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础可以使部门主管明确主要责任，以与部门人员的业绩KPI衡量指标是做好绩效管理的关键，因此应遵循原则,KPI SMART即代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含SSpecific糊不清或者摸棱两可;代表可度量，指绩效指息是可MMeasurable获得的;代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后AAttainable是可以实现的;代表现实性，指绩效指标可以被证明和观RRealistic标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信察;代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限TTimebound建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性KPI首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点然后，再找出这些关键业务领域的即企业级KPL KPI然后，各部门的主管需要依据企业级建立部门级并对相KPI KPL应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素KPI技术、组织、人，确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的以便确定评价指标体系KPL最后，各部门的主管和部门的人员一起再将进一步细分，KPI KPI分解为更细的与各职位的业绩衡量指标KPI这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据从上图可知，体系的建立和测评过程本身，就是统一KPI全院员工朝着医院战略目标努力的过程，对各科室和部门管理者的绩效管理也起到了很大的促进作用下面是医院在某一年度内的抽取与分解示例KPI、抽取1KPI初步确定企业业务重点与企业级内容（见表）KPI lo、分解（以人员配备为例）2KPI分解（见表）可以看到，医院的总体目标变成为了员工的KPI2个人目标在个人目标确立了以后，又确定了相应的评价标准普通来说，指标指的是从哪些方面衡量或者评价工作,解决“评价什么〃的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少〃的问题以下列举医院不同科室和个人的标准:KPI（）科室的1KPL

①工作数量指标科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手术台数等达到医院预算保本点的数量

②工作质量指标并发症的发生率、院内感染发生率、医疗差错与纠纷例数、纠纷赔偿金额（不超过全科业务总收入的）1%

③人材梯队的培养重点培养的人材要达到的实际水平

④发展与创新科室在院刊发表的文章在篇以上，省级6以上论文发表数不少于篇，其中国家级不少于篇83

⑤成本控制科室成本在医院预算围内，单病种费用标准超标X数比率、机器设备使用率、沉没资产比率等

⑥各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质服务指标全部达标准ISO对科室业绩的评估，由行政经理提出议案并报总办与相关部门会签批准，由部门行政经理、质控组、人力资源部按职能条块进行归集，最后由财务部对其综合评定并与经济奖励挂钩⑵医生KPL

①工作数量指标临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数（并按医院规定的分类标准）

②工作质量指标诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住院日等

③参预科室的带教赋予合格评分，参预继续教育的各类培训得分

④成本控制管辖病人费用水平在标准围内，病种成本与目标X成本的差异数低于、设备返修率、沉没资产比率等10%

⑤就医患者满意度不低于90%o

⑥发表创新指标包括科研成果、论文发表、新治疗新技术的运用与开展在医疗专业技术人员的考核上坚持拉开收入分配的档次,对各类赋予分值，记录“平衡记分卡〃，卡内分值的多KPI少决定报酬的多少，由科室行政助理完成统计，经科室行政经理审核后交财务部门存档并作为个人经济奖励的依据护士3KPL

①工作数量指标护理病人数量、参预手术台次数、备班药疗数

②品德合格无违纪违章和为和病人投诉现象

③出勤率在以上90%

④护理理论考试、技能考核达标

⑤患者评价满意度不低于90%o

⑥同事对其协作精神满意度不低于90%o行政部门经理4KPI

①品德合格无违纪违章行为、员工与就医和顾客投诉现象

②无违反院纪律与伤害医院声誉行为XX

③工作按时完成率100%

④院级领导对其履行职责满意率在以上85%

⑤临床对行政后勤工作的满意度不低于90%o

⑥完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少应有一篇论文发表

⑦部门工作计划完成比率高于95%o

二、体味由于绩效考核的重要性和复杂性，医院在推行过程中，也应KPI具体情况具体处理，例如，医生的医疗质量以与与考核相关的有些指标的实现，其能动性并不彻底掌握在医生这一方因此，在实施绩效考核时，医院各部门必须参预配合，才能使绩效考核的推行顺利在实施绩效考核时要把握以下几点、经济绩效考核应需配套推进1经济绩效考核是一项系统工程，是牵一发动全身的，因此考核必须与医院的战略策略、经营管理方式、成本效益管理模式等相互适应;必须同财务部门、人力资源部门、业务部门和各科室共同配合;必须与培训、晋升以与薪酬分配挂钩，配套推进才干起到应有的作用、把握考核指标的合用性2在确定考核指标时，要简便、易操作，指标不宜过多，并非越复杂越好，以个指标/人较合适3-5普通来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）与最薄弱环节（最短的木板）来设立目标针对岗位特点突出要点，起到控制流程成本、改善员工行为，达到提高工作质量与效率的目的就可以了、发挥计算机网络作用3考核各类指标应建在医院管理系统与办公自动化管理系HIS0A统的控制下，以保证各项数据统计取数的准确性，也让量化指标渗透到日常工作中o、注重双向沟通4由科室的行政经理对奖励办法进行实施并沟通，充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉，对合理的部份提请赋予接纳，不能接纳时即进行疏通，让员工认可其价值取向、注重考核体系方案的可持续改进5好的体系与方案必须设计预留空间，以利根据医院管理重点的变化、医院资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善总之，医院经营绩效考核的模式不是惟一的，医院的考核管理是随着医院发展而不断优化的因此，任何一个医院，惟独将绩效考核的方面与各医院、岗位以与员工的实际与特点相结合，才有可能从实践中探索出一条适合于自己的路来，才干真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用医院绩效考核方案细则集团医院绩效考核方案细则、考核目标:为了激励泛博医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展

二、考核机构与职责分工

（一）考核小组组长副组长办公室成员院办、医务科、护理部、院办、财务科、总务科与各临床医技科室主任、护土长

（二）职责:行政执行由院长牵头，会同副院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织;医疗质量主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核;财务指标由业务院长会同医务科、护理部、财务部考核,由财务部组织；科室管理主要由业务院长、医务科、护理部、院办考核,由医务科组织;票者满意度主要由医务科、护理部、院办考核，由院办组织继续教育主要由院办、医务科、护理部等部门科室考核,。