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【年】安徽省安庆市【注册会计】公司2021战略与风险管理预测试题(含答案)学校:班级:姓名:考号:
一、单选题(10题)
1.企业风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性,下列关于企业风险的表述中,错误的是()A.企业风险与企业战略无关B.风险是一系列可能发生的结果,不能简单理解为最有可能的结果C.风险既具有客观性,又具有主观性D.风险总是与机遇并存
2.下列哪一项不属于组织架构设计应该采取的措施()A.企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责B.企业应当根据国家有关法律法规的规定,明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序,确保决策、执行和监督相互分离,形成制衡C.企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等,应由一人审批D.企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解,确定具体岗位的名称、险
29.G3是一种新技术产品手机,在它首次上市时,价格会极高,但随着产品进入生命周期的后期阶段,企业会逐渐为产品制定较低价格这种定价策略是()A.渗透定价法B.撇脂定价法引人气
30.全聚德将对连锁加盟商采取分级制管理,拟分为三个星级,即三星、I星、五!1!星,不同星级有不同要求、对烤鸭售价也根据星级做不同规定,星级高的售价相应提高,但是要求同一地区、同一星级要统一价格这是运用的什么战略
四、
4.计算分析题Q题)
31.计算该产品的预计利润
32.如果计划年度保证经营该产品不亏损,应把有关因素的变动控制在什么范同?
五、单选题(0题)
33.下列各项中,适用于职能制组织结构的协调机制是()A.相互适应,自行调整B.直接指挥,直接控制C.工作过程标准化D.工作成果标准化
六、单选题0题
34.和记黄埔有限公司是业务遍布全球的大型跨国企业,其CEO为香港著名富商李嘉诚和记黄埔有限公司在全球54个国家经营核心业务,雇员超过20万人,其核心业务有港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售、能源、基建、投资等和记黄埔有限公司采用的公司层战略属于oA.相关多元化战略B.非相关多元化战略C一体化战略D.密集型战略参考答案
1.AA【解析】本题考核企业风险企业风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性,理解这个定义需要把握以下几个方面1企业风险与企业战略相关;2风险是一系列可能发生的结果,不能简单理解为最有可能的结果心风险既具有客观性,又具有主观性风险总是与机遇并存2选项A、B、D不符合题意,企业组织架构设计方面涉及的风险,应当采取的管控措施有:企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗职位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责;企业应当根据国家有关法律法规的规定,明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序,确保决策、执行和监督相互分离,形成制衡;企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解,确定具体岗位的名称、职责和工作要求等,明确各个岗位的权限和相互关系企业在确定职权和岗位分工过程中应当体现不相容职务相互分离的要求选项C错误,对于企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等,应按照有关规定实施集体决策或者实施连签制度综上,本题应选C
3.C选项A、B、D不符合题意,风险理财的特点包括1风险理财的手段既不改变风险事件发生的可能性,也不改变风险事件可能引起的直接损失程度2风险理财需要判断风险的定价,因此量化的标准较高,即不仅需要风险事件的可能性和损失的分布,更需要量化风险本身的价值3风险理财的应用范围一般不包括声誉等难以衡量其价值的风险,也难以消除战略失误造成的损失4风险理财手段技术强,许多风险理财工具本身有着比较复杂的风险特性,使用不当容易造成重大损失选项C符合题意,风险理财与公司整体风险管理策略一致属于选择风险理财策略的原则和要求综上,本题应选C
4.B【答案】B【解析】职能制组织结构最适宜的环境是简单/静态;矩阵制组织结构最适宜的环境是复杂/动态
5.BB【解析】在采用某些运营流程的情况下,企业可能对未来需求的上涨非常有信心,从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货,如配备适当的劳动力和设备,但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务东方红招聘兼职兢是为了在餐馆举办大型活动或宴会的时候,可以有足够的员工,所以招聘兼职满足这一需求这种平衡产能与需求的方法是订单生产式生产
6.A公司战略是针对企业整体,用于明确企业目标,以及实现目标的计划和行动
7.C【答案】C【解析】业务连续性是指企业在信息系统支持中断的情况下继续经营能力以及发生灾难性事件情况下的生存能力通过灾难备份和灾难恢复以确保业务的连续性灾难备份是指为了减少灾难发生时或发生后造成的损失而采取的各种防范措施,如本地备份异地保存灾难恢复是指在发生计算机系统灾难后,在远离灾难现场的地方重新组织系统运行和恢复营业的过程
8.B选项A、C、D不合题意,属于战略目标体系致力于达到的结果,战略目标体系建立的目的在于为公司赢得下列结果获取足够的市场份额,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场上建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会;选项B符合题意,满意的投资回报率是财务目标体系致力于达到的结综上,本题应选B
9.CC【解析】独立董事的职责可以分为四种不同的角色,即1战略角色战略角色是指独立董事是董事会的正式成员,因此有权利也有责任为企业的战略成功作出贡献,从而保护股东的利益2监督或绩效角色独立董事应当使执行董事对已制定的决策和企业业绩承担责任3风险角色风险角色是指独立董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统4人事管理角色人事管理角色是指独立董事应对董事会执行成员管理的有关责任进行监督
10.B【答案】B【解析】尼克博克将对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资在国外市场建立第一家子公司的寡头公司的投资是进攻性投资,同一行业其他寡头成员追随率先公司也建立子公司,是防御性投资尼克博克认为,决定这两类投资的因素是不相同的,进攻性投资的动因可由弗农的产品生命周期理论解释,而防御性投资则是由寡占反应行为所决定的
11.ABCABC【解析】董事会应决定委派给审计委员会的责任,审计委员会的任务会因企业的规模、复杂性及风险状况而有所不同
12.AB当“投资资本回报率-资本成本”为正值时,提高增长率会提高市场增加值;当“投资资本回报率-资本成本为负值时,降低增长率会提高企业市场增加值
13.BC选项A和选项D属于可以被模仿或复制的资源,不能建立核心竞争力;选项B属于不可被模仿的资源(物理上独特的资源),能够帮助企业建立核心竞争力;选项C属于具有路径依赖性的资源,能够帮助企业建立核心竞争力因此,选项B、C正确
14.ABCD选项A、B、C、D正确,战略实施要解决以下几个主要问题
(1)确定和建立一个有效的组织结构;
(2)保证人员和制度的有效管理;
(3)正确处理和协调公司政治关系;
(4)选择适当的组织协调和控制系统;
(5)协调好战略、结构、文化和控制诸方面的关系;综上,本题应选ABCD
15.AC显然这一类风险属于政治风险微观政治风险仅对特定企业、行业或投资类型产生影响因此,应当选项为AC
16.ABC【答案】ABC【解析】处于成熟阶段的财务战略要点1资本结构由于经营风险降低,应当扩大负债筹资的比例;2资本留存收益兼顾负债筹资;3股利政策提高股利支付率或用多余现金回购股票
17.BC【考点】资本再调配【解析】业务重组后,公司核心业务或单项业务的业绩会提高,使得公司的估值高于重组前,所以选项A错误;有偿债能力的公司实施重组时,在不改变总体资本需求的条件下,可改善不同类型资本的组合方式以及资金可用的时间所以选项D错误【说明】本题与A多选题第14题完全相同
18.ACD【答案】ACD【解析】实施风险管理的关键问题包括董事会的支持、责任和问责制、风险计量、与企业战略的关系、树立风险管理增加企业价值的观念、企业风险管理意识、管理层认同、与控制自我评价的联系、风险报告和信息技术
19.AC本题考核稳定战略的类型甲公司打算在目前的经营环境和内部条件下进行经营.因此采用的战略属于稳定战略采用稳定战略也有一定的风险一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,将会使企业陷入困境稳定战略还容易使企业减弱1I险意识,甚至会形成惧怕I险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性避免资源重新配置和组合的成本属于稳定战略的优点之一,所以选项B不正确采用稳定战略的风险比较小,所以选项D不正确
20.ACD本题考核对经济增加值公式的理解经济增加值=税后经营利润一资本成本x投资资本,税后经营利润就是税后营业利润,所以正确答案是ACD参见教材177页O【试题点评】本题考核“经济增加值的公式”
21.战略管理流程包括企业战略的三个核心领域:战略分析、战略制定、战略实施
①战略分析是整个战略管理流程的起点对于企业制定何种战略至关重要战略分析涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素以及市场竞争的深度分析等对内部资源的分析是战略使命与目标和战略方向匹配本案例中的A公司进入中国市场的头10年就做了大量的战略分析工作为成功实施并购战略提供了大量的信息
②战略制定是对多项选择进行挑选的过程战略要获得成功应该建立在企业的独特技能以及与供应商、客户以及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系之上企业制定的战略应当一方面能够使企业克服潜在的威胁另一方面还应当有助于发挥自己的强项形成相对于竞争对手的竞争优势本案例中A公司最终制定的战略是横向并购该战略能够帮助企业在中国市场快速实现市场份额的增长经济规模的提高在原材料采购上具有优势在经营管理上获得优势
③战略实施是指如何确保将战略转化为实践其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革只有计划和目标是不行的必须将制定的战略计划付诸于实践才能最终实现战略目的本案例中A公司在中国奉行以西部为中心向东部辐射实现从西部到东部的扩张并且在并购过程中无论是筹资、投资还是其他所需调动的人力、财力和物力都以战略目标为核心总的来说战略管理是一个循环过程而不是一次性的工作要不断监控和评价战略的实施过程修正原来的分析、选择和实施工作战略管理流程包括企业战略的三个核心领域战略分析、战略制定、战略实施
①战略分析是整个战略管理流程的起点,对于企业制定何种战略至关重要战略分析涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素以及市场竞争的深度分析等,对内部资源的分析,是战略使命与目标和战略方向匹配本案例中的A公司进入中国市场的头10年,就做了大量的战略分析工作,为成功实施并购战略提供了大量的信息
②战略制定是对多项选择进行挑选的过程,战略要获得成功,应该建立在企业的独特技能以及与供应商、客户以及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系之上企业制定的战略应当一方面能够使企业克服潜在的威胁,另一方面还应当有助于发挥自己的强项,形成相对于竞争对手的竞争优势本案例中,A公司最终制定的战略是横向并购,该战略能够帮助企业在中国市场快速实现市场份额的增长,经济规模的提高,在原材料采购上具有优势,在经营管理上获得优势
③战略实施是指如何确保将战略转化为实践,其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革只有计划和目标是不行的,必须将制定的战略计划付诸于实践,才能最终实现战略目的本案例中,A公司在中国奉行以西部为中心向东部辐射,实现从西部到东部的扩张并且在并购过程中,无论是筹资、投资还是其他所需调动的人力、财力和物力都以战略目标为核心总的来说,战略管理是一个循环过程,而不是一次性的工作要不断监控和评价战略的实施过程,修正原来的分析、选择和实施工作
22.COSO内部控制框架的五个要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察COSO内部控制框架的五个要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察
23.S:沃尔玛是著名的零售业品牌它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名在中国它仍然可以享受其既有的规模优势和品牌优势对好又多的收购及新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验这将有助于沃尔玛完成对好又多的整合更快适应中国本土S:沃尔玛是著名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名在中国,它仍然可以享受其既有的规模优势和品牌优势对好又多的收购及新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验,这将有助于沃尔玛完成对好又多的整合,更快适应中国本土
24.1企业多元化投资战略应注意的问题:
①有明确的多元化战略目标:获得最大利润充分利用企业资源和优势增强企业竞争力实现企业持续成长;
②把握多元化风险;
③新进入行业与主业的相关性;
④有人才、管理、技术;
⑤有资金2静态投资回收期=3+
10000.2540+3135+4200]+6250=
3.02年3存在的问题与应采取的措施
①在进行合资谈判时应考虑尽可能利用甲公司现有资源
②甲公司虽然占有50%的股权但没有对特种机床进行生产管理、质量管理和技术开发的能力产品的关键技术、销售渠道、原材料供应等都掌握在外方手中甲公司必须在合资协议中明确参与技术研发和业务全流程加强采购、生产和销售等各环节的内部控制
③合资企业成立后特种机床的关键零部件还需从欧职责和工作要求等,明确各个岗位的权限和相互关系
3.下列不属于风险理财特点的是()A.风险理财的手段既不改变风险事件发生的可能性,也不改变风险事件可能引起的直接损失程度B.风险理财手段技术强,使用不当容易造成重大损失C.风险理财与公司整体风险管理策略一致D.风险理财的应用范围一般不包括声誉等难以衡量其价值的风险
4.职能制组织结构和矩阵制组织结构分别最适宜的环境是()A.简单/动态、复杂/动态B.简单/静态、复杂/动态C.复杂/静态、复杂/动态D.简单/静态、简单/动态
5.东方红是一家餐馆,其经理提出,应当在其经营过程中招聘一批兼职员工,在餐馆举办大型活动或宴会的时候随叫随到,而平时则不需要这些兼职员工,那么这种平衡产能与需求的方法是()A.资源订单式生产B.订单生产式生产C.库存生产式生产D.及时生产系统
6.甲企业决策团队决定在原有家电业务的基础上,进军房地产行业,于是决定通过收购重组等行为迅速扩张,以期在房地产行业快速发展根据以上信息可以判断甲企业决定进军房地产行业的决策属于龙公司购进甲公司应特别关注与防范欧龙公司有意提高零部件价格进而转移合资企业的利润
④加强对销售价格的控制国内外销售由欧龙公司负责甲公司应关注产品销售价格、特别是外销产品价格是否公允
⑤欧龙公司已将技术作价入股(每年分得红利)再收取技术提成费是重复收费甲公司应在合资协议中取消该条款
⑥欧龙公司投入设备和专有技术的先进性及定价要由中介机构评估;厂房的租金要按市场价收取⑴企业多元化投资战略应注意的问题
①有明确的多元化战略目标获得最大利润,充分利用企业资源和优势,增强企业竞争力,实现企业持续成长;
②把握多元化风险;
③新进入行业与主业的相关性;
④有人才、管理、技术;
⑤有资金
(2)静态投资回收期=3+(10000-(2540+3135+4200)]+6250=
3.02(年)
(3)存在的问题与应采取的措施
①在进行合资谈判时,应考虑尽可能利用甲公司现有资源
②甲公司虽然占有50%的股权,但没有对特种机床进行生产管理、质量管理和技术开发的能力,产品的关键技术、销售渠道、原材料供应等都掌握在外方手中甲公司必须在合资协议中明确参与技术研发和业务全流程,加强采购、生产和销售等各环节的内部控制
③合资企业成立后,特种机床的关键零部件还需从欧龙公司购进,甲公司应特别关注与防范欧龙公司有意提高零部件价格,进而转移合资企业的利润
④加强对销售价格的控制国内外销售由欧龙公司负责,甲公司应关注产品销售价格、特别是外销产品价格是否公允
⑤欧龙公司已将技术作价入股(每年分得红利),再收取技术提成费是重复收费甲公司应在合资协议中取消该条款
⑥欧龙公司投入设备和专有技术的先进性及定价要由中介机构评估;厂房的租金要按市场价收取
25.
①与外国消费者缺少直接紧密联系没有采用本土化策略而单纯依靠低价格沃尔玛总想改变韩消费者的消费习惯而不是去主动适应韩国的市场实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯”
②沃尔玛成为韩国第五大零售商行业问题对沃尔玛造成的打击往往会较为严重
①与外国消费者缺少直接紧密联系,没有采用本土化策略而单纯依靠低价格“沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯,而不是去主动适应韩国的市场,实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯”
②沃尔玛成为韩国第五大零售商,行业问题对沃尔玛造成的打击往往会较为严重
26.资料二表明该公司的控制环境和控制活动出现了问题该公司员工道德和价值观出现了严重问题这属于控制环境的问题;公司没有及时发行问题并纠正表明企业的控制活动不到位资料二表明该公司的控制环境和控制活动出现了问题该公司员工道德和价值观出现了严重问题,这属于控制环境的问题;公司没有及时发行问题并纠正,表明企业的控制活动不到位
27.沃尔玛的成功经验精髓在于“天天平价始终如一”采用的是成本领先战略该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商以赚取更高单位利润获取竞争优势采用该战略的优点有
①抵御竞争对手的进攻;
②具有较强的对供应商的议价能力;
③形成了进入壁垒但采用这种战略也有风险包括
①可能被竞争者模仿使得整个产业的盈利水平降低;
②技术变化导致原有的成本优势丧失;
③购买者开始关注价格以外的产品特征;
④与竞争对手的产品产生了较大差异
⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势沃尔玛的成功经验精髓在于,“天天平价,始终如一”,采用的是成本领先战略,该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商,以赚取更高单位利润,获取竞争优势采用该战略的优点有
①抵御竞争对手的进攻;
②具有较强的对供应商的议价能力;
③形成了进入壁垒但采用这种战略也有风险,包括
①可能被竞争者模仿,使得整个产业的盈利水平降低;
②技术变化导致原有的成本优势丧失;
③购买者开始关注价格以外的产品特征;
④与竞争对手的产品产生了较大差异
⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势
28.A公司在竞争战略上采取了集中化战略因为A公司在主业经营上明确坚持低成本领先的方针通过更大规模经营来寻求成本方面的优势;并尽快调整销售网络体系争取形成独具特色的强有力销售渠道和零售网点以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争冲突集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略集中化战略主要适用于以下情形1企业资源和能力有限难以在整个产业实现成本领先或差异化只能选定个别细分市场;2目标市场具有较大的需求空间或增长潜力;3目标市场的竞争对手尚未采用同一战略实施集中化战略的风险主要包括1竞争者可能模仿;2目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降;3由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小大量竞争者涌入细分市场;4新进入者重新瓜分市场A公司在竞争战略上采取了集中化战略因为A公司在主业经营上明确坚持低成本领先的方针,通过更大规模经营来寻求成本方面的优势;并尽快调整销售网络体系,争取形成独具特色的强有力销售渠道和零售网点,以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争冲突集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场,采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略集中化战略主要适用于以下情形1企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场;2目标市场具有较大的需求空间或增长潜力;3目标市场的竞争对手尚未采用同一战略实施集中化战略的风险主要包括竞争者可能模仿;2目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降;3由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小,大量竞争者涌入细分市场;4新进入者重新瓜分市场
29.BB解析撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格,并随着生产能力的提高逐渐降低价格这一方法旨在在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润
30.这是运用差异化战略企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多但有三种最基本的一般战略即成本领先战略、差异化战略与集中化战略其中差异化战略是指企业针对大规模市场通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略这种差异性可以来自于设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客从而获得超过行业平均水平的收益与成本领先战略主要用于提高市场份额不同差异化战略有可能获得比成本领先战略更高的利润率这是运用差异化战略企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多,但有三种最基本的一般战略,即成本领先战略、差异化战略与集中化战略其中差异化战略是指企业针对大规模市场,通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略这种差异性可以来自于设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各个方面成功的差异化战略能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客,从而获得超过行业平均水平的收益与成本领先战略主要用于提高市场份额不同,差异化战略有可能获得比成本领先战略更高的利润率
31.0设预计销售额为x,则x—67500/X=20%X=84375元预计利润=84375x8%=6750元up-iio
32.0单价的可变范围0=1800xP一120—18000P=130元,=-
13.33%,即单价由150元降至130元,降低幅度不超过
13.33%单位140-120变动成本的可变范围0=1800x150—V—18000V=140元,=
16.67%,即单位变动成本由120元上升到140元,上升幅度不超过
16.67%销售量的可变范围:O=Qx150—120—18000Q=600件,oMO-IMO一E=-
66.67%,即销售量由1800件降至600件,降低幅度不超过
66.67%o9400-IUXK定成本的可变范围0=1800x150—120—F元,=200%,即F=54000定成本由18000元提高到54000元,提高幅度不超过200%o
33.C【答案】C【解析】适用于职能制组织结构的协调机制是工作过程标准化
34.B和记黄埔有限公司属于高度多元化的公司,而且各业务间不存在相关性,因此该公司采取的是非相关多元化战略A.企业总体战略B.职能部门战略C.市场营销战略D.稳定型战略
7.某保险公司为了防范不可抗力可能损毁信息系统中的客户资料风险,采用了在异地设立数据备份中心的措施设立异地备份中心属于一般控制中的()oA.设备控制B.备份控制C.业务连续性控制D.逻辑访问控制
8.下列选项中,哪一项不属于战略目标体系致力于达到的结果()A.获取足够的市场份额B.满意的投资回报率C获取持久的竞争优势D提高公司在客户中的声誉
9.独立董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统该体现的是独立董事的()oA.战略角色B.监督或绩效角色C.风险角色D.人事管理角色
10.尼克博克将对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”,其中,防御性投资是由()所决定的A.垄断优势B.寡占反应行为C.区位优势D.内部化优势
二、多选题(10题)
11.不同企业的审计委员会的任务是不同的,下列属于影响审计委员会任务的因素有()A.企业的规模B.复杂性C风险状况D.管理者的风格
12.第31题在其他条件不变时,可以通过下列途径提高企业市场增加值生育长佰父本*停率A.降低代木成本B生高博C.K*降博0N K*
13.晋煤集团是我国五大煤矿开采及深加工企业之一,其位居首位这主要得益于与其他四家企业相比,晋煤集团具有一定的经营优势
①煤炭储量大、质量好,地质条件适宜开采,且紧临陇海线等交通“大动脉”;
②煤炭挖掘及深加工等设备全部从国外进口;
③技术人员占集团全体员工的比例达31%;
④具有一支训练有素的研发生产团队,多年来形成了完善的研发、生产管理体制与其他四家企业相比,能为晋煤集团带来核心竞争力的资源有A.先进的煤炭挖掘及深加工设备B.优越的地理位置C.完善的研发、生产管理体制D.技术人员占比高
14.战略实施需要解决的主要问题,下列说法正确的有0A.保证人员和制度的有效管理B.正确处理和协调公司政治关系C.选择适当的组织协调和控制系统D.协调好战略、结构、文化和控制诸方面的关系
15.第27题某国发生军事政变以后,政府出于国家利益考虑,没收了外国一家公司的财产从风险管理的角度看,这种风险属于()o(轮风险A.女急她短以B.2C.操行以匕D.
16.处于成熟阶段的财务战略要点有()A.扩大负债筹资的比例B.借债并回购股票C.提高股利支付率D.首次公开发行股票(IPO)
17.下列各项关于公司的资本再调配方式的表述中,正确的有()o A.债务重组后,公司核心业务或单项业务的业绩会提高,使得公司的估值高于重组前B.债转股既可能是债券持有人自动行使权利,也可能是公司无法偿还债务所致的C.私有化是指上市公司的现有股东或管理人员购买公司的全部股票,从而降低所有权和经营权分离带来的代理成本D.在不改变总体资本需求的情况下,有偿债能力的公司可以通过调整资本组合来实施业务重组
18.实施风险管理的关键问题有()A.懂事会和高管的支持B.没有一个理想的首席财务总监C.风险计量D.信息技术在风险管理中的应用
19.甲公司是一家自来水企业目前的经营状况良好,企业管理层相对比较保守,打算在目前的经营环境和内部条件下进行经营,甲公司目前采用的这种战略的缺点有()oA.外部环境发生变化时,会使企业陷入困境B.增加资源重新配置和组合的成本C.降低企业对风险的敏感性和适应性D.风险非常大
20.价值创造是财务战略的目标,现代财务实践认为经济增加值是判断经济活动是否带来价值创造的一个重要指标影响经济增加值的直接因素包括()A.资本成本B.净资产收益率C.投资资本D.税后营业利润
三、
4.综合题(10题)
21.结合所学知识和案例,回答战略管理的流程
22.COSO内部控制框架的五个要素是什么?
23.运用SWOT分析法分析沃尔玛在中国的经营策略
24.甲公司是一家以钢铁贸易为主业的大型国有企业集团,总资产100亿元,净资产36亿元,最近3年净资产收益率平均超过了10%,经营现金流入持续保持较高水平甲公司董事会为开拓新的业务增长点,分散经营风险,获得更多收益,决定从留存收益中安排2亿元实施多元化投资战略
(3)针对欧龙公司提出的合资条款,从维护甲公司利益和加强对合资企业控制的角度,分析并指出存在哪些对甲公司不利的因素甲公司应当采取哪些应对措施?
25.试分析沃尔玛在韩国的国际扩张行为中面临的挑战
26.
27.1998年7月,全球第一大零售商美沃尔玛公司趁韩国金融危机之资料二反映了该公司COSO报告五要素中的哪两个出现了问题请简单阐明理由机,通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业从1999年7月至2004年9月,沃尔玛在韩国共开设了16家卖场,一跃成为韩国第五大零售商沃尔玛的成功经验精髓在于,“天天平价,始终如一”沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号,而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为为此,一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商,顽强地讨价还价”,以尽可能低的价位从厂家采购商品;另一方面,他们实行高度节约化经营,并处处精打细算,降低成本和各项费用支出“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群,即中等收入和低收入的阶层因此,它具有普遍性;也成,为连锁业的基本经营方针连锁业只有具备规模经营,大幅度降低管理成本,坚持微利原则,才能赢得最广大的消费群,获得可持续的发展沃尔玛初入韩国时,恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势,把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效,并使该公司在2000年至2003年间盈利但在韩国,沃尔玛复制其成功的美国经验时,忽略了经营以外的东西,其低价策略也没有生效另夕卜,沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯,而不是去主动适应韩国的市场,实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯2006年5月25日,沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场以低价策略著称的国际零售巨头,因水土不服退出东亚市场,其失败的启示是,低价格并不是国际化的不二法门,如果做不到本土化同样面临着失败的可能在进行国际化时,沃尔玛犯了一个想当然的错误,以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同低价确实是竞争的有力手段之一,但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的,本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局1996年,沃尔玛进入中国市场2002年它在深圳建立了全球采购中心2007年,沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权,该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍,为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会沃尔玛将进一步对好又多进行整合,新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验,这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购,从而使自己的销售规模上升到一个新台阶之后,沃尔玛将扎根中国本±,融入百姓生活,以求成为中国顶级零售商但是,沃尔玛在中国也不可避免地面临着一系列的问题高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间,有效地压缩了营运成本但对于高速公路,我国的发展水平还很低,这使得沃尔玛的配送链大打折扣而沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家,这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施到目前为止,沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本,反而增加了物流支出另外,沃尔玛领先高效的信息系统在中国也难显优势,由于受政策的限制,沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣更重要的是,沃尔玛在中国吸取了其在韩国市场的失败经验,力图做到本土化,但是,由于中国员工有的文化观念的不同,导致了沃尔玛“形似而神不似”的企业文化,可能成为沃尔玛的内伤要求分析沃尔玛的成功主要得益的竞争优势,并简述采用该战略的优点与风险
28.A公司采取的是什么样的基本竞争战略,并陈述该战略的适用情形和风。