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年陕西省延安市【注册会计】公司战2023略与风险管理模拟考试(含答案)学校:班级:姓名:考号:
一、单选题(10题)
1.杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购一般而言,在收购所需要的全部资本构成中,收购者自有资本大约只占收购资本总额的()A.15%25%B.1O%15%C.5%10%D.30%40%〜〜〜〜
2.甲公司是一家规模不大的服装公司,拥有设计、制衣、分销等各领域企业多家,所经营产品种类繁多、数量有限,关于其运营管理流程的说法,不正确的是()0A.公司需要具有灵活性的运营流程B.公司产品的单位成本较高C.运营流程具有标准化、常规化的特点D.运营管理比较复杂
3.甲公司需要提高其市场份额,董事会决定先进行环境分析,经过讨论决定将分析的重点集中在企业资源、能力方面,这属于(A.外部环境分析B.内部环)o境分析C.宏观环境分析D.行业环境分析
4.甲公司相关财务数据列示如下销售增长率6%可持续增长率5%议
23.结合所学知识和案例,回答战略管理的流程
24.资料2004年4月,曾经是中国最大的民营企业的A轰然倒下当初被人们称作“股市⑴结合资料,试分析A集团所采取的公司战略⑵结合资料,试从风险角度分析A集团倒闭的原因25,1998年7月,全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机,通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业从1999年7月至2004年9月,沃尔玛在韩国共开设了16家卖场,一跃成为韩国第五大零售商沃尔玛的成功经验精髓在于,“天天平价,始终如一”沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号,而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为为此,一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商,顽强地讨价还价”,以尽可能低的价位从厂家采购商品;另一方面,他们实行高度节约化经营,并处处精打细算,降低成本和各项费用支出“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群,即中等收入和低收入的阶层因此,它具有普遍性;也成,为连锁业的基本经营方针连锁业只有具备规模经营,大幅度降低管理成本,坚持微利原则,才能赢得最广大的消费群,获得可持续的发展沃尔玛初入韩国时,恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势,把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效,并使该公司在2000年至2003年间盈利但在韩国,沃尔玛复制其成功的美国经验时,忽略了经营以外的东西,其低价策略也没有生效另外,沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯,而不是去主动适应韩国的市场,实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯2006年5月25日,沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场以低价策略著称的国际零售巨头,因水土不服退出东亚市场,其失败的启示是,低价格并不是国际化的不二法门,如果做不到本土化同样面临着失败的可能在进行国际化时,沃尔玛犯了一个想当然的错误,以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同低价确实是竞争的有力手段之一,但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的,本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局1996年,沃尔玛进入中国市场2002年它在深圳建立了全球采购中心2007年,沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权,该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍,为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会沃尔玛将进一步对好又多进行整合,新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验,这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购,从而使自己的销售规模上升到一个新台阶之后,沃尔玛将扎根中国本±,融入百姓生活,以求成为中国顶级零售商但是,沃尔玛在中国也不可避免地面临着一系列的问题高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间,有效地压缩了营运成本但对于高速公路,我国的发展水平还很低,这使得沃尔玛的配送链大打折扣而沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家,这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施到目前为止,沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本,反而增加了物流支出另外,沃尔玛领先高效的信息系统在中国也难显优势,由于受政策的限制,沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣更重要的是,沃尔玛在中国吸取了其在韩国市场的失败经验,力图做到本土化,但是,由于中国员工固有的文化观念的不同,导致了沃尔玛“形似而神不似”的企业文化,可能成为沃尔玛的内伤要求分析沃尔玛的成功主要得益的竞争优势,并简述采用该战略的优点与风险简述战略管理的流程“今天的全聚德已不是145年前的全聚德了,以前人们生活水平低,吃顿烤鸭就为解馋,吃得满嘴流油才过瘾;可现在全聚德烤鸭的标准是酥脆醇香,油而不腻”试从企业的社会文化环境、产品研发以及一些破产企业的经历分析全聚德此举的意义COSO内部控制框架的五个要素是什么?LG的公司战略类型是什么?针对该企业产品的类型可采取的对策是什么?
四、
4.计算分析题(2题)
26.假设该企业拟实现42000元的目标利润,可通过降价10%来扩大销量实现目标利润,但由于受生产能力的限制,销售量只能达到所需销售量的55%,为此,还需在降低单他变动成本上下功夫,但分析人员认为经过努力单位变动成本只能降至110元,因此,还要进一步压缩固定成本支出针对上述现状,会计师应如何去落实目标利润?
27..如果计划年度保证经营该产品不亏损,应把有关因素的变动控制在什么范同?
五、单选题(0题)
28.某国今年的社会经济增长理想,国内外消费强劲,玩具生产商预计在圣诞节前订单会有15%20%的增长,因此在第三季度就开始生产各种玩具,以减少〜在第四季度不能满足市场需求的压力从平衡产能和需求关系的角度考虑,该生产厂商采用的方法是()A.订单库存式生产B.库存生产式生产C资源订单式生产D.订单生产式生产
六、单选题(0题)
29.关于融资的说法,正确的是()A.销售资产不用稀释股东权益B.股权融资面对的是现有的股东C.债权融资的成本相对于股权融资高D.股权融资是企业最普遍采用的融资方式参考答案
1.B解析杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购一般而言,在收购所需要的全部资本构成中,收购者自有资本大约只占收购资本总额的10%-15%,银行贷款占收购资本总额50%70%,发行债券筹资占20%〜〜40%
2.C公司的产品种类繁多,数量有限,从影响运营流程的因素考虑,应具备选项A、B、D的特点,而选项C属于种类不多、批量较大的运营模式的特点
3.B【解析】本题考核战略分析的相关知识内部环境的分析集中在企业资源、企业能力方面
4.C【正确答案】C【答案解析】要先进行判断销售增长率一可持续增长率=6%—5%=1%0一现金短缺投资资本回报率一资本成本=4%—3%=1%—创造价值应该采用增值型现金短缺战略有关的财务战略选择如下首先,应判明这种高速增长是暂时性还是长期性的如果高速增长是暂时的,企业应通过借款来筹集所需资金,等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款;如果预计这种情况会持续较长时间,则必须采取提高可持续增长率和增加权益资本来解决资金短缺问题提高可持续增长率的方法包括提高经营效率和改变财务政策两种增加权益资本包括增发股份和兼并成熟企业两种(参见教材160161页)〜【该题针对“价值创造和增长率矩阵”知识点进行考核】
5.D甲公司对木材的采购量占供应商产量的比例较低,这会提高供应商的讨价还价能力.所以选项D正确,而其他选项则会降低供应商的议价能力
6.D金融资本并购一般并不以谋求产业利润为首要目的,而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润所以,选项D正确【名师点题】解答本题的关键是熟练掌握按并购方的身份对并购的分类
7.D产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的
(1)产业内有众多的或势均力敌的竞争对手⑵产业发展缓慢
(3)顾客认为所有的商品都是同质的⑷产业中存在过剩的生产能力
(5)产业进入障碍低而退出障碍高而企业拥有稀缺资源不属于鼓励行业竞争的因素,所以正确答案是选项D
8.C【答案】C【解析】提前性变革是指管理者能及时地预测到未来的危机,提前进行必要的战略变革当国家产业政策调整时,一些企业能预测到政策对未来的影响,提前进行了战略上的转变,这属于提前性变革
9.C由于剩余股利政策是将留存收益优先保证再投资的需要,从而有助于降低再投资的资金成本,保持最佳的资本结构,实现企业价值的长期最大化,因此C选项正确
10.D D【解析】流程图分析法是对流程的每一阶段、每一环节逐一进行调查分析,从中发现潜在风险,找出导致风险发生的因素,分析风险产生后可能造成的损失以及对整个组织可能造成的不利影响
11.ABC【答案】ABC【解析】进入航空业需要大量的资本投入,表明航空业进入障碍高,有助于保护现有航空公司获取产业竞争优势,即对现有航空公司获取产业竞争优势产生有利影响,所以,选项A正确;航空公司实行里程累积计划表明消费者的转换成本高,高额的飞行员和技师培训费用表明航空业需要大量资金投入,这都构成新进入者的威胁,导致产业竞争程度减弱,对现有航空公司获取产业竞争优势产生有利影响,所以,选项B、C正确;目前生产大型商用飞机的公司主要有波音和空中客车两家公司,表明航空业供应商的讨价还价能力强,对现有航空公司获取产业竞争优势产生不利影响,所以,选项D错误
12.ABC【答案】ABC【解析】减少企业汇率风险的方法有货币套期、计价货币、匹配收入和支出、提前和滞后付款、净额结算和匹配长期资产和负债等;选项D属于应对法律风险和合规风险的方法
13.BCD一般来说,战略管理流程包括公司战略的三个核心领域战略分析、战略制定和战略实施
14.ABCD以七各项措施均属于企业应对倒闭风险的措施
15.ABCDABCD【解析】常用的风险度量包括最大可能损失;概率值损失发生的概率或可能性;期望值统计期望值,效用期望值;波动性;方差或均方差;在险值又称VAR,以及其他类似的度量
16.BD上海莱士是医药血液制品龙头企业,GDS是血液制品检测企业,因此属于前向并购;上海莱士拟以自有现金支付的方式作价约50亿美元收购GDS,因此属于非杠杆收购;该并购的并购方为非金融企业,因此属于产业资本并购
17.ABCD角色导向型文化,即各司其职的文化,在大型且注重既定程序的公司里经常可见,每个人的角色、工作程序以及授权程度,均清楚界定在这种文化之下,既定的工作说明与工作程序比个人特质重要这类组织相当稳定而规律化,但也缺乏弹性、步调迟缓这种企业被称作官僚机构角色导向型文化十分重视合法性、忠诚和责任这类企业的权力仍在上层,这类结构十分强调等级和地位,权利和特权是限定的,大家必须遵守角色导向型文化具有稳定性、持续性的优点【名师点题】解答本题的关键是掌握角色导向型企业文化的内涵和特点
18.BC选项A错误,特定市场的竞争优势属于业务单位战略范畴考虑的问题;选项B、C正确,公司层战略也称总体战略,常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题;选项D错误,信息技术开发属于职能战略范畴考虑的问题;综上,本题应选BC
19.CD书店提供网络在线销售服务,属于基本活动中的市场销售所以,选项A错误;家电生产企业利用外包仓库储存其产成品,属于基本活动中的外部后勤所以,选项B错误;快递公司重整其人力资源管理,提升员工的服务能力,属于支持活动中的人力资源管理所以,选项C正确;制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产的研究,属于支持活动中的技术开发所以,选项D正确【名师点题】解答本题的关键是掌握价值链的基本活动和支持活动的内涵
20.BC【答案】BC【解析】以风险管理为基点进行分类,风险管理成本包括进入成本、维持成本、评估成本和处置成本2L(D加德士的战略是面向那些愿意为服务支付较高价格的“服务导向型客户”虽然公司的产品是商品化产品——汽油不过公司希望通过其下属加油站提供的服务体现产品差异性那么计分卡是否代表了加德士的战略总的来说是的计分卡的重点是由产品差异化所带来的流程改善、质量、市场份额以及财务业绩变化等衡量指标虽然后面所布置的问题引出了一些不足但如果不考虑这些问题这个平衡计分卡还是强调了产品差异化战略的实施既然计分卡的设计较为合理那么加德士公司2001年度的实际运营情况相对其战略如何呢从计分卡上看加德士公司的战略实施较为成功公司达到了财务、内部业务以及学习和增长各方面的预期目标公司唯一没有达标的是客户方面的市场份额指标这时学生们可能会质疑这个指标是否合理回答3更详细地说明了这个问题这里的基本情况是衡量“在整个汽油市场中的市场份额”而不是“服务导向型客户细分市场中的市场份额”因此未能达到这个目标也就不会像当初显得那么严重
(2)是的加德士应该在学习和成长方面增加一些员工满意度和员工培训的衡量指标加德士的差异化战略以及收取高价的能力是建立在客户服务基础上的建立良好、迅捷和友善的客投资资本回报率4%资本成本3%甲公司所应选择的财务战略是()A.回购股份B.重组C兼并成熟企业D.出售
5.甲公司是一家实木家具生产企业,在对行业环境因素进行分析时,发现有如下情况存在,那么有可能导致该行业中供应商议价能力提高的是()A.原材料供应商数量众多B.原材料供应商的转换成本较低C.原材料供应商不能够直接生产和销售实木家具D.企业对木材的采购量占供应商的产量的比例较低
6.如果并购方不以谋求产业利润为首要目的,而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润,按并购方的身份分类.则该并购属于()A.杠杆并购B.产业资本并购C.非杠杆并购D.金融资本并购
7.下列各项中,不属于鼓励产业竞争的主要因素的是()A.竞争对手势均力敌B.产业发展缓慢C.产业的进入障碍低而退出障碍较高D.企业拥有稀缺资源
8.随着国家住房产业政策调整,一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发,这属于()A.危机性变革B.反应性变革C.提前性变革D.应变式变革户服务的关键是受过良好训练并感到满意的员工未经训练并感到不满意的员工在与客户进行沟通时不会产生良好的结果只会导致战略的失败因此员工培训和满意度就对加德士公司的战略实施至关重要这些衡量指标是衡量公司能否成功实施其战略的首要指标所以应该加到平衡计分卡上
(3)加德士公司的战略是关注那些60%的服务导向型汽油消费者而不是40%的“货比三家者”细分市场加德士必须衡量其目标细分市场的市场份额才能评估公司的战略是否得以成功实施鉴于公司的战略如果公司在“货比三家者”细分市场上失去了市场份额那也没什么关系实际上收取溢价很可能会导致公司在这个细分市场上的份额降低加德士应该将平衡计分卡客户指标中的“在整个汽油市场中的市场份额”更换成“服务导向型细分市场中的市场份额“加德士也可以考虑把客户满意度指标放到计分卡上这个指标将是客户对设施、便利店、员工沟通以及快速服务的反应的综合评价客户满意度指标可以成为服务导向型客户细分市场中的市场份额的衡量指标
(4)虽然现有计分卡上的内部业务流程指标和客户指标之间存在一定的因果关系但加德士应该增添更多的指标以加强两者之间的关系尤其是现有的计分卡只强调炼油厂经营而忽略加油站经营加德士应该增添加油站业绩的衡量指标例如设施清洁度、加油泵周转时间、便利店的购物体验以及员工提供的服务等许多公司对其设施进行不定期检查以衡量他们的分支机构和零售网点的业绩这些指标可以成为加德士目标细分市场中客户满意度和市场份额的主要指标
(5)加德士公司在计分卡财务方面没有衡量生产率提高而导致的经营收入变化这是正确的加德士的战略是通过在客户服务上收取溢价来实现增长计分卡指标注重的是公司在实施这个战略上的成功性人均生产率利得对加德士的战略来说并不关键因此不必在计分卡上进行衡量1加德士的战略是面向那些愿意为服务支付较高价格的“服务导向型客户虽然公司的产品是商品化产品——汽油,不过公司希望通过其下属加油站提供的服务体现产品差异性那么计分卡是否代表了加德士的战略总的来说是的计分卡的重点是由产品差异化所带来的流程改善、质量、市场份额以及财务业绩变化等衡量指标虽然后面所布置的问题引出了一些不足,但如果不考虑这些问题,这个平衡计分卡还是强调了产品差异化战略的实施既然计分卡的设计较为合理,那么加德士公司2001年度的实际运营情况相对其战略如何呢从计分卡上看,加德士公司的战略实施较为成功公司达到了财务、内部业务以及学习和增长各方面的预期目标公司唯一没有达标的是客户方面的市场份额指标这时,学生们可能会质疑这个指标是否合理回答3更详细地说明了这个问题这里的基本情况是衡量“在整个汽油市场中的市场份额”而不是“服务导向型客户细分市场中的市场份额“,因此未能达到这个目标也就不会像当初显得那么严重2是的加德士应该在学习和成长方面增加一些员工满意度和员工培训的衡量指标加德士的差异化战略以及收取高价的能力是建立在客户服务基础上的建立良好、迅捷和友善的客户服务的关键是受过良好训练并感到满意的员工未经训练并感到不满意的员工在与客户进行沟通时不会产生良好的结果,只会导致战略的失败因此,员工培训和满意度就对加德士公司的战略实施至关重要这些衡量指标是衡量公司能否成功实施其战略的首要指标,所以应该加到平衡计分卡上
(3)加德士公司的战略是关注那些60%的服务导向型汽油消费者,而不是40%的“货比三家者”细分市场加德士必须衡量其目标细分市场的市场份额才能评估公司的战略是否得以成功实施鉴于公司的战略,如果公司在“货比三家者”细分市场上失去了市场份额,那也没什么关系实际上,收取溢价很可能会导致公司在这个细分市场上的份额降低加德士应该将平衡计分卡客户指标中的“在整个汽油市场中的市场份额”更换成服务导向型细分市场中的市场份额加德士也可以考虑把客户满意度指标放到计分卡上这个指标将是客户对设施、便利店、员工沟通以及快速服务的反应的综合评价客户满意度指标可以成为服务导向型客户细分市场中的市场份额的衡量指标
(4)虽然现有计分卡上的内部业务流程指标和客户指标之间存在一定的因果关系,但加德士应该增添更多的指标以加强两者之间的关系尤其是现有的计分卡只强调炼油厂经营,而忽略加油站经营加德士应该增添加油站业绩的衡量指标,例如设施清洁度、加油泵周转时间、便利店的购物体验,以及员工提供的服务等许多公司对其设施进行不定期检查以衡量他们的分支机构和零售网点的业绩这些指标可以成为加德士目标细分市场中客户满意度和市场份额的主要指标
(5)加德士公司在计分卡财务方面没有衡量生产率提高而导致的经营收入变化这是正确的加德士的战略是通过在客户服务上收取溢价来实现增长计分卡指标注重的是公司在实施这个战略上的成功性人均生产率利得对加德士的战略来说并不关键,因此不必在计分卡上进行衡量
22.
(1)资料一当中该企业在同行业中具有低成本的优势通过降低产品价格保住了较大的市场份额由此可见该企业原来采用的是成本领先的竞争战略该企业经过研究决定新建空调、冰箱生产线其采取了多元化的总体战略
(2)资料一当中随着彩屏手机、空调、冰箱等生产企业的逐步投产企业成立通讯产品、空调、冰箱三个部门;分别负责这三类产品的生产和销售同时成立一个研究开发部门统一负责公司的新产品开发和技术创新工作所以该企业为实施新战略采用了事业部型的组织结构类型
(3)A公司内部控制中存在的缺陷主要有——从控制环境看
①董事会软弱无力没有履行好对经理层的监管职责没能及时掌握经营管理中的重大信息
②总经理甲经营风格过于冒进风险意识十分淡薄在并不熟悉期权业务的情况下贸然从事这一高风险业务
③总经理甲在诚信和道德价值观方面存在严重问题为回避B公司进行的财务监督而随意调换B公司委派的财务部经理并向社会发布失实信息欺骗投资者
④执行期权业务的交易员不具备应有的专业胜任能力不掌握期权交易的基本常识
⑤公司风险管理、财务、审计等部门的员工在职业道德、业务能力等方面均存在不足在本职工作中未能勤勉尽责
⑥公司组织结构设计存在薄弱环节董事长长期在国内工作隔断了重大经营管理信息的顺畅流动导致对公司重大决策的失察——从风险评估看
①公司管理层未对从事期权业务的风险进行正确的评估在能源市场价格持续攀升的情况下未对能源市场发展态势进行科学、全面的分析且没有认识到主观坚持看跌行情并进行看跌交易的巨大风险和严重后果
②公司风险管理部门和人员对期权交易既未履行风险评估职责也未履行风险提示、预警和报告职责
③风险应对措施乏力在期权业务开始出现较大损失的情况下没有采取平仓等果断有力的措施将损失控制在可承受范围内而是通过错误的交易进一步加大了风险和损失
④公司财务部门未能及时评估、预警和报告填补期权交易保证金窟窿可能引发的巨大财务风险导致公司财务状况不断恶化一从控制活动看
①授权批准严重不当远在国;内的董事长授权总经理全权负责经营管理事务导致对总经理监管的失控
②对期权交易员交易行为的复核、评估和审计缺位导致交易员超越授权范围连续进行错误交易
③对重大货币资金支付的控制薄弱;导致董事会明确规定有其他用途的贷款被挪作期权交易保证金
④会计系统控制失效期权交易损失未被真实、完整地确认、计量、报告和披露
⑤内部审计控制失效没有及时揭露期权交易中的错误行为和重大损失
⑥人员素质控制失败交易员、风险管理人员、内部审计人员道德素养和专业素质存在缺陷——从信息与沟通看
①公司内部没有建立、形成一个畅通的信息收集、报告和反馈机制
②董事会与风险管理委员会、经理层和审计部之间没有良好的沟通
③董事会、董事长获取信息能力较弱长期受经理层蒙蔽没能及时掌握经营管理中的重大信息——从监控看公司缺乏对内部控制制度执行情况的个别评价和持续监控导致内部控制制度在实践中没有得到有效执行4B公司可以采取以下措施加强对境外控股公司的控制
①健全境外控股公司组织结构明确高层管理人员职责权限建立董事会与经理层、董事长与总经理之间的权力制衡机制充分发挥董事会下属专业委员会的作用
②建立对境外控股公司高层管理人员的科学的选拔任用机制和严格的监督检查机制、定期述职机制与业绩考核机制严明纪律严格奖惩
③加强对境外控股公司的审计监督建立母公司对控股于公司定期或不定期的直接审计制度
④加强对境外控股公司所有员工的法制教育、职业道德建设和专业胜任能力建设不断提高法制意识、道德水平和执业技能
⑤建立与境外控股公司快捷、通畅的联系机制和信息沟通渠道通过调动控股公司各层级人员的积极性及时掌握控股公司经营管理中的重大信息和异常情况
(1)资料一当中,该企业在同行业中具有低成本的优势,通过降低产品价格,保住了,较大的市场份额,由此可见该企业原来采用的是成本领先的竞争战略该企业经过研究,决定新建空调、冰箱生产线,其采取了多元化的总体战略
(2)资料一当中,随着彩屏手机、空调、冰箱等生产企业的逐步投产,企业成立通讯产品、空调、冰箱三个部门;分别负责这三类产品的生产和销售同时成立一个研究开发部n,统一负责公司的新产品开发和技术创新工作所以该企业为实施新战略采用了事业部型的组织结构类型
(3)A公司内部控制中存在的缺陷主要有——从控制环境看
①董事会软弱无力,没有履行好对经理层的监管职责,没能及时掌握经营管理中的重大信息
②总经理甲经营风格过于冒进,风险意识十分淡薄,在并不熟悉期权业务的情况下,贸然从事这一高风险业务
③总经理甲在诚信和道德价值观方面存在严重问题,为回避B公司进行的财务监督而随意调换B公司委派的财务部经理,并向社会发布失实信息,欺骗投资者
④执行期权业务的交易员不具备应有的专业胜任能力,不掌握期权交易的基本常识
⑤公司风险管理、财务、审计等部门的员工在职业道德、业务能力等方面均存在不足,在本职工作中未能勤勉尽责
⑥公司组织结构设计存在薄弱环节,董事长长期在国内工作隔断了重大经营管理信息的顺畅流动,导致对公司重大决策的失察——从风险评估看
①公司管理层未对从事期权业务的风险进行正确的评估,在能源市场价格持续攀升的情况下,未对能源市场发展态势进行科学、全面的分析,且没有认识到主观坚持看跌行情并进行看跌交易的巨大风险和严重后果
②公司风险管理部门和人员对期权交易既未履行风险评估职责,也未履行风险提示、预警和报告职责
③风险应对措施乏力,在期权业务开始出现较大损失的情况下,没有采取平仓等果断有力的措施将损失控制在可承受范围内,而是通过错误的交易进一步加大了风险和损失
④公司财务部门未能及时评估、预警和报告填补期权交易保证金窟窿可能引发的巨大财务风险,导致公司财务状况不断恶化一从控制活动看
①授权批准严重不当,远在国;内的董事长授权总经理全权负责经营管理事务导致对总经理监管的失控
②对期权交易员交易行为的复核、评估和审计缺位,导致交易员超越授权范围连续进行错误交易
③对重大货币资金支付的控制薄弱;导致董事会明确规定有其他用途的贷款被挪作期权交易保证金
④会计系统控制失效,期权交易损失未被真实、完整地确认、计量、报告和披露
⑤内部审计控制失效,没有及时揭露期权交易中的错误行为和重大损失
⑥人员素质控制失败,交易员、风险管理人员、内部审计人员道德素养和专业素质存在缺陷——从信息与沟通看
①公司内部没有建立、形成一个畅通的信息收集、报告和反馈机制
②董事会与风险管理委员会、经理层和审计部之间没有良好的沟通
③董事会、董事长获取信息能力较弱,长期受经理层蒙蔽,没能及时掌握经营管理中的重大信息——从监控看公司缺乏对内部控制制度执行情况的个别评价和持续监控,导致内部控制制度在实践中没有得到有效执行4B公司可以采取以下措施加强对境外控股公司的控制
①健全境外控股公司组织结构,明确高层管理人员职责权限,建立董事会与经理层、董事长与总经理之间的权力制衡机制,充分发挥董事会下属专业委员会的作用
②建立对境外控股公司高层管理人员的科学的选拔任用机制和严格的监督检查机制、定期述职机制与业绩考核机制,严明纪律,严格奖惩
③加强对境外控股公司的审计监督,建立母公司对控股于公司定期或不定期的直接审计制度
④加强对境外控股公司所有员工的法制教育、职业道德建设和专业胜任能力建设,不断提高法制意识、道德水平和执业技能
⑤建立与境外控股公司快捷、通畅的联系机制和信息沟通渠道,通过调动控股公司各层级人员的积极性,及时掌握控股公司经营管理中的重大信息和异常情况
23.战略管理流程包括企业战略的三个核心领域战略分析、战略制定、战略实施
①战略分析是整个战略管理流程的起点对于企业制定何种战略至关重要战略分析涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素以及市场竞争的深度分析等对内部资源的分析是战略使命与目标和战略方向匹配本案例中的A公司进入中国市场的头10年就做了大量的战略分析工作为成功实施并购战略提供了大量的信息
②战略制定是对多项选择进行挑选的过程战略要获得成功应该建立在企业的独特技能以及与供应商、客户以及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系之上企业制定的战略应当一方面能够使企业克服潜在的威胁另一方面还应当有助于发挥自己的强项形成相对于竞争对手的竞争优势本案例中A公司最终制定的战略是横向并购该战略能够帮助企业在中国市场快速实现市场份额的增长经济规模的提高在原材料采购上具有优势在经营管理上获得优势
③战略实施是指如何确保将战略转化为实践其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革只有计划和目标是不行的必须将制定的战略计划付诸于实践才能最终实现战略目的本案例中A公司在中国奉行以西部为中心向东部辐射实现从西部到东部的扩张并且在并购过程中无论是筹资、投资还是其他所需调动的人力、财力和物力都以战略目标为核心总的来说战略管理是一个循环过程而不是一次性的工作要不断监控和评价战略的实施过程修正原来的分析、选择和实施工作战略管理流程包括企业战略的三个核心领域战略分析、战略制定、战略实施
①战略分析是整个战略管理流程的起点,对于企业制定何种战略至关重要战略分析涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素以及市场竞争的深度分析等,对内部资源的分析,是战略使命与目标和战略方向匹配本案例中的A公司进入中国市场的头10年,就做了大量的战略分析工作,为成功实施并购战略提供了大量的信息
②战略制定是对多项选择进行挑选的过程,战略要获得成功,应该建立在企业的独特技能以及与供应商、客户以及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系之上企业制定的战略应当一方面能够使企业克服潜在的威胁,另一方面还应当有助于发挥自己的强项,形成相对于竞争对手的竞争优势本案例中,A公司最终制定的战略是横向并购,该战略能够帮助企业在中国市场快速实现市场份额的增长,经济规模的提高,在原材料采购上具有优势,在经营管理上获得优势
③战略实施是指如何确保将战略转化为实践,其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革只有计划和目标是不行的,必须将制定的战略计划付诸于实践,才能最终实现战略目的本案例中,A公司在中国奉行以西部为中心向东部辐射,实现从西部到东部的扩张并且在并购过程中,无论是筹资、投资还是其他所需调动的人力、财力和物力都以战略目标为核心总的来说,战略管理是一个循环过程,而不是一次性的工作要不断监控和评价战略的实施过程,修正原来的分析、选择和实施工作
24.1资料当中A集团以三家上市公司为平台分别大举进行企业收购行业整合除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等;产业扩张同时A的金融产业也大面积铺开所以A集团采取的是非相关多元化的公司战略2A集团倒闭主要有以下原因
①公司面临巨大的战略风险公司急于扩张盲目多元化并且是非相关多元化A集团涉足的行业过多投资的产业过多势必无法形成集中优势必然造成资金分散并且难以形成核心竞争优势
②融资和投资的搭配不合理支撑企业战略发展的长期股权投资因为关联公司之间的控制权交易而没有新的资金注入使得长远发展的资金储备严重缺乏A只是通过旗下的金融机构协调整个集团内部资金的运作;并依靠资产、股权、信用等为抵押大量增加银行的借贷甚至深入银行内部通过持有商业银行的股权获得庞大的资金流动短期融资用以支撑长期投资项目的不同阶段开发1资料当中,A集团以三家上市公司为平台分别大举进行企业收购,行业整合除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水
9.第15题剩余股利政策的优点是()A增修公众检窗信6B.”月10文成侨C6乂丁隆低雷◎成本0依桁M善”杆的好处
10.对流程的每一阶段、每一环节逐一进行调查分析,从中发现潜在风险,找出导致风险发生的因素,分析风险产生后可能造成的损失以及对整个组织可能造成的不利影响的方法是()A.决策树B・马尔科夫分析法C.风险评估系图法D.流程图分析法
二、多选题(10题)
11.按照波特的五种竞争力分析模型,下列各项因素中,可能对某家航空公司获取产业竞争优势产生有利影响的有()A.航空业的巨额资本投入B.航空公司实行里程累积计划C高额的飞行员和技师培训费用D.目前生产大型商用飞机的公司主要有波音和空中客车两家公司
12.以下()可以应对企业汇率风险A.提前和滞后付款B.匹配长期资产和负债C.匹配收入和支出D.建立监控小组
13.战略管理流程是一个相互续起的循环过程,构成这一循环过程的战略电业等;产业扩张同时,A的金融产业也大面积铺开所以A集团采取的是非相关多元化的公司战略
(2)A集团倒闭,主要有以下原因
①公司面临巨大的战略风险公司急于扩张,盲目多元化,并且是非相关多元化A集团涉足的行业过多,投资的产业过多,势必无法形成集中优势,必然造成资金分散,并且难以形成核心竞争优势
②融资和投资的搭配不合理支撑企业战略发展的长期股权投资,因为关联公司之间的控制权交易,而没有新的资金注入,使得长远发展的资金储备严重缺乏A只是通过旗下的金融机构协调整个集团内部资金的运作;并依靠资产、股权、信用等为抵押大量增加银行的借贷,甚至深入银行内部,通过持有商业银行的股权,获得庞大的资金流动短期融资用以支撑长期投资项目的不同阶段开发
25.沃尔玛的成功经验精髓在于“天天平价始终如一”采用的是成本领先战略该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商以赚取更高单位利润获取竞争优势采用该战略的优点有
①抵御竞争对手的进攻;
②具有较强的对供应商的议价能力;
③形成了进入壁垒但采用这种战略也有风险包括
①可能被竞争者模仿使得整个产业的盈利水平降低;
②技术变化导致原有的成本优势丧失;
③购买者开始关注价格以外的产品特征;
④与竞争对手的产品产生了较大差异
⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势沃尔玛的成功经验精髓在于,“天天平价,始终如一”,采用的是成本领先战略,该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商,以赚取更高单位利润,获取竞争优势采用该战略的优点有
①抵御竞争对手的进攻;
②具有较强的对供应商的议价能力;
③形成了进入壁垒但采用这种战略也有风险,包括
①可能被竞争者模仿,使得整个产业的盈利水平降低;
②技术变化导致原有的成本优势丧失;
③购买者开始关注价格以外的产品特征;
④与竞争对手的产品产生了较大差异
⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势
26.一般来说战略管理流程包括公司战略的三个核心领域战略分析、战略制定和战略实施战略分析是整个战略管理流程的起点对于企业制定何种战略具有至关重要的作用战略分析涉及到对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素(如经济和政治发展等)以及市场竞争的深度分析除了外部影响因素以外还要进行内部资源分析目的是利用企业内部的技能和资源(包括人力资源、厂房、财务资源以及利益相关者的预期)来满足利益相关者的期望战略制定是指制订能够达到目标的战略并在多个备选战略中进行挑选战略实施是指如何确保将战略转化为实践其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革一般来说,战略管理流程包括公司战略的三个核心领域战略分析、战略制定和战略实施战略分析是整个战略管理流程的起点,对于企业制定何种战略具有至关重要的作用战略分析涉及到对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素(如经济和政治发展等)以及市场竞争的深度分析除了外部影响因素以外,还要进行内部资源分析,目的是利用企业内部的技能和资源(包括人力资源、厂房、财务资源以及利益相关者的预期)来满足利益相关者的期望战略制定是指制订能够达到目标的战略,并在多个备选战略中进行挑选战略实施是指如何确保将战略转化为实践,其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革
27.
①这主要涉及企业社会文化的分析它包括当前及新兴的生活方式与时尚文化问题反映了一个事实即社会生活更加多元化外部影响更加开放时人们对物质的要求越来越高随着物质需要的提高人们对社交、自尊、求知、审美以及健康等方面的需要更加强烈这也是企业面临的挑战
②随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素企业的研发活动能够加快产品的更新换代不断提高产品质量降低产品成本更好地满足消费者的需求企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量全聚德现在研发的新产品适应了顾客的新需要因而是比较符合企业的战略需要的从一些破产企业的教训来看尤其是一些成熟的、没有迅速增长的公司也有前车之鉴
③这些公司的领导人缺乏积极性和决心因此缺乏灵活性的管理者和企业家一直相信在过去取得过成功的战略由于对变化的漠不关心他们没有意识到环境的逐渐改变当竞争对手对环境的变化做出了反应时对变化漠不关心的公司便失去了战略优势与之相伴随的是公司的客户转向竞争对手营业额明显地下降但管理人员却没有意识到这些变化的根本原因相反管理人员将不断下降的盈利归咎于一些暂时性因素的影响
①这主要涉及企业社会文化的分析,它包括当前及新兴的生活方式与时尚文化问题反映了一个事实,即社会生活更加多元化,外部影响更加开放时,人们对物质的要求越来越高随着物质需要的提高,人们对社交、自尊、求知、审美以及健康等方面的需要更加强烈,这也是企业面临的挑战
②随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步,研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素企业的研发活动,能够加快产品的更新换代,不断提高产品质量,降低产品成本,更好地满足消费者的需求企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量全聚德现在研发的新产品适应了顾客的新需要,因而是比较符合企业的战略需要的从一些破产企业的教训来看,尤其是一些成熟的、没有迅速增长的公司也有前车之鉴
③这些公司的领导人缺乏积极性和决心因此,缺乏灵活性的管理者和企业家一直相信在过去取得过成功的战略由于对变化的漠不关心,他们没有意识到环境的逐渐改变当竞争对手对环境的变化做出了反应时,对变化漠不关心的公司便失去了战略优势与之相伴随的是,公司的客户转向竞争对手,营业额明显地下降,但管理人员却没有意识到这些变化的根本原因相反,管理人员将不断下降的盈利归咎于一些暂时性因素的影响
28.COSO内部控制框架的五个要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察COSO内部控制框架的五个要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察
29.LC的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌因此LC的公司战略类型为企业集团多元化LC的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面,其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌因此LC的公司战略类型为企业集团多元化
30.问号产品是高增长市场的产物但市场份额较低要判断产品是否需要大量的资本投入以增加其市场份额或者它们是否应当安静地死亡所用的战略是建设或收获问号产品是高增长市场的产物,但市场份额较低要判断产品是否需要大量的资本投入,以增加其市场份额,或者它们是否应当安静地死亡所用的战略是建设或收获3L0降价10%后实现目标利润所需销售量Q:42000=[150xl—10%IMXM42000—120]xQ—18000销售量Q-丁w=4000件能够实现的销售量=4000x55%=2200件42000=150x1—10%—110]x2200—F F=13000元综上,为实现42000元目标利润在降低单价10%,使销量增至2200件,单位变动成本降至110元的同时,还需压缩固定成本5000元18000—13000方可实现目标利润130-ISO
32.0单价的可变范围0=1800xP—120—18000P=130元,屈=-
13.33%,即单价由150元降至130元,降低幅度不超过
13.33%单位变140~120动成本的可变范围0=1800x150—V—18000V=140元,纥=
16.67%,即单位变动成本由120元上升到140元,上升幅度不超过
16.67%O销售量的可变范围O=QX150—120—18000Q=600件,600-IMM由=-
66.67%,即销售量由1800件降至600件,降低幅度不超过
66.67%固o定成本的可变范围:0=1800x150—120—F F=5400054000-IIUXX元,=200%,即固定成本由18000元提高到54000元,提高幅度不超过200%INWo
33.B该公司是在收到订单或知道需求量之前就开始生产产品,属于库存生产式生产
34.A选项A,销售资产方式的优点是简单易行,并且不用稀释股东权益;选项B,股权融资是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金;选项C,债权融资与股权融资相比,融资成本较低、融资的速度也较快,并且方式也较为隐蔽;选项D,内部融资是企业最普遍采用的方式核心领域包括()A.战略变革B.战略实施C.战略分析D.战略制定
14.第34题下列各项中,属于企业应对倒闭的措施的有()A企业放价故咯B.竹岬I,女叫C.0本乃・配
0.企业山竹化
15.下列属于常用的风险度量的有()oA.最大可能损失B.概率值C期望值D.在险值
16.上海莱士是医药血液制品龙头企业2018年11月,上海莱土公告称,拟以自有现金支付的方式作价约50亿美元收购西班牙血制品检测龙头企业GDS100%股权GDS专业从事免疫检测设备和试剂生产的血液检测,其主要业务涵盖输血医疗中的核酸检测、免疫抗原和血型检测上述并购体现的类型有()A.横向并购B.前向并购C.金融资本并购D.非杠杆收购
17.下列有关角色导向型文化的说法中,正确的有()A.各司其职的文化B.企业被称作官僚机构C.十分重视合法性、忠诚和责任D.具有稳定性、持续性盼优点
18.公司层战略常常涉及整个企业的()方面的问题A.特定市场的竞争优势B.财务结构C组织结构D.信息技术开发
19.按照波特的价值链理论,企业的下列各项活动中,属于支持活动的有()oA.书店提供网络在线销售服务B.家电生产企业利用外包仓库储存其产成品C.快递公司重整其人力资源管理,提升员工的服务能力D.制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产的研究
20.以风险管理为基点进行分类,风险管理成本包括()oA.预防成本B.维持成本C.进入成本D.损失成本
三、
4.综合题(10题)
21.R・卡普兰•加德士公司是一家炼油公司,它通过自己旗下的加德士加油站出售自己的产品加德士公司进行了市场调研后认为汽油市场60%的份额由“服务导向型客户”占领这些客户属于中高收入阶层,当加油站能够提供优秀的客户服务,如整洁的设施、便利店、态度友好的员工、快速服务、能够用信用卡付款以及提供优质高辛烷汽油时,他们愿意支付较高的汽油价格剩余40%的市场份额由那些寻找最廉价汽油的“货比三家者”组成加德士的战略是以60%的服务导向型客户为主要目标加德士2001年度平衡计分卡如下为了简洁起见,我们省略了为实现每个目标而采取的计划目标衡量指标目标业绩实际业绩财务方面价格回升导致经营收入的变化$90000000$95000000增加股东价值噌长导致经营收入的变化$65000000$67000000客户这方面占整个汽油市场的市场份额10%
9.8%提高市场份额内部业务流程方面质量指数94分95分提高汽油质量炼油厂可靠性指数91%91%提高炼油厂业绩产品可供性指数99%100%确保汽油可供性学习和噌长方面具备先进控制能力的炼油厂流程比例88%90%提高炼油厂流程能力要求⑴加德士是否成功地实施了2001年的战略计划请说明原因⑵你是否会在学习和增长方面增加一些有关员工满意度和员工培训的衡量指标这些目标是否对加德士实施其战略至关重要请简要说明你的理由⑶请说明为什么加德士在没有实现在整个汽油市场中的市场份额目标时依然实现了其财务目标“在整个汽油市场的市场份额”是否是市场份额的正确目标请简要解释4改进内部业务流程方面的衡量指标和改进客户方面的衡量指标之间是否存在因果关系换句话说,你是否会将客户方面的其他衡量指标添加到内部业务流程方面请简要说明原因⑸你是否同意加德士的决定,在平衡计分卡的财务方面不包括生产率提高导致经营收入变化这一衡量指标请简单说明原因
22.资料一某手机生产企业是国内老牌的手机生产商,技术在国内领先,生产规模大,管理水平高,在市场占有较高的份额,在行业中居领先地位近年来,国内传统手机市场日益饱和,他们利用在同行业中成本低的优势,大幅度降低了产品价格,虽然保住了较大的市场份额,但越来越感到企业发展后劲不足经董事会研究,在聘请世界著名的某管理咨询公司对该企业进行诊断和收集、研究国内外同类型企业的数据资料并进行分析、演算、模拟后,作出了以下重要决策一是开发生产高技术彩屏手机以获得较高收益由于生产彩屏手机技术要求高,投入大,风险也大,准备在购买国外技术的情况下根据国情进行开发二是新建空调、冰箱生产线虽然这些产品生产企业多,市场竞争激烈,收益相对较低,但技术相对成熟,风险小,如充分发挥企业的管理和营销优势,成功的把握较大三是随着彩屏手机、空调、冰箱等生产企业的逐步投产,企业组织机构也作出相应调整在公司总部保留人事、财务、法律等职能部门;成立通讯产品;空调、冰箱三个部门,分别负责这三类产品的生产和销售;同时成立一个研究开发部门,统一负责公司的新产品开发和技术创新工作资料二A股份有限公司(以下简称A公司)系B大型国有企业集团公司(以下简称B公司)的境外控股公司,成立于1999年;注册地和经营地均在C国,并在C国证券交易所主板上市2008年11月30日,A公司突然向C国证券交易所申请停牌,并于次日发布公告称,A公司在某能源品种的期权交易中遭受重创,累计损失5亿多美元这一消息,震惊了国内外市场B公司迅速派出调查组,对A公司内部控制与风险管理等进行全面调查经过调查,发现了以下情况12006年8月,A公司在其总经理甲的策划和推动下,开始从事能源品种期权交易由于A公司自成立以来一直从事能源采购业务,包括总经理甲及期权交易员在内的多数员工对期权交易业务缺乏基本常识A公司董事会事后通过其他渠道得知本公司在从事期权交易,但从未采取任何有效措施予以制止22006年10月,为加强对A公司的财务监督,B公司尝试向A公司委派财务部经理,A公司董事长由B公司总经理兼任,由于一直在国内工作,于是将A公司的经营管理业务授权A公司总经理甲全权负责对此表示同意但A公司总经理甲坚持从当地聘用财务部经理,并先后将B公司委派的两任财务部经理调任他职此后,B公司放弃了委派财务部经理韵努力32007年7月,面对能源价格持续攀升的走势,在未对能源市场作出全面、冷静分析的情况下,总经理甲仍主观认定能源价格将发生逆转,并授意交易员进行了看跌期权交易,导致A公司发生较大损失在随后的近一年中,能源价格继续大幅上涨为扭转颓势,总经理甲仍抱着侥幸心理坚持进行看跌期权交易,并进一步加大了交易量为了满足不断增加的交易量对交易保证金的需求,总经理甲授意公司财务部将董事会明确规定有其他用途的3亿多美元贷款用以支付交易保证金总经理甲对上述期权交易行为和改变贷款用途的行为,未向董事会报告;同时,对期权交易发生的损失,也未在公司财务报表中予以反映和披露42008年8月,尽管已在期权交易中遭受巨大损失,但总经理甲仍在公开场合表示,A公司收入稳定,经营状况和财务状况良好⑸根据A公司《风险管理手册》的规定,A公司的期权交易业务,实行“交易员一风险管理委员会一审计部一总经理一董事会”层层上报、交叉控制制度同时规定,损失20万美元以上的每一笔交易要提交风险管理委员会评估,任何将导致50万美元以上损失的交易将强制平仓即了结期权交易行为《风险管理手册》中还明确规定公司的止损限额是每年500万美元但是,交易员没有遵守交易限额规定和平仓规定,风险管理委员会也没有进行任何必要的风险评估,审计部因直接受命于总经理而选择了附和,总经理甲为挽回损失一错再错,董事会对期权交易盈亏情况始终不知情调查工作结束后,调查组向B公司董事会提交了一份调查报告报告对A公司内部控制中存在的缺陷进行了深入分析,并就B公司如何加强对包括A公司在内的境外控股公司的控制提出了改进建议要求根据以上资料,回答下列问题⑴结合资料一,试分析该企业原来的经营战略和新的企业战略⑵结合资料一,试分析该企业为实施新战略所采用的组织结构类型⑶结合资料二,从内部控制的角度,简要分析A公司在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等方面存在的缺陷4结合资料二,就B公司如何加强对境外控股公司的控制提出你的建。