M公司项目全额承包管理办法

项目全额承包管理方法第一章总则第一条为规范全局项目全额承包管理，提高项目管理水平，依据局有关规定，特制定本方法第二条项目承包是企业内部责任承包，采纳全额承包责任书的形式第三条项目全额承包的原则目标限制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标限制，具体指标及奖罚方法应在项目全额承包责任状中明确第五条本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的全部新建、扩建和改建等施工项目其次章项目承包管理职责第六条公司（分公司）与项目的关系

1、项目经理部是公司（分公司）派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系

2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的托付代理人，受（分）公司经理托付，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是托付代理的关系第七条公司（分公司）的职责

1、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划

2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子

3、建立项目成本测算体系，公允、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书

4、供应项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素

4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创建良好的外部环境

5、为项目办理或供应施工生产必备的法律手续和相关资料

1、项目发生亏损，扣减全部人员抵押金

2、项目发生重大质量、平安事故的，项目经理、项目主管付经理、主要责任人的抵押金全额扣除

3、擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金

4、因工作失误给项目造成重大损失的，其责任人抵押金全额扣除第三十七条项目审计兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，公司（分公司）应退还项目承包人员风险抵押金，同时可按肯定的利率支付利息第六章项目承包考核与兑现第三十八条公司（分公司）应按月对项目进行考核，审批其月度奖金第三十九条项目竣工后，项目经理部应以书面形式报告公司（分公司）要求对项目进行审计兑现；依据《中建三局项目审计管理方法》的规定须由局进行审计的，由公司（分公司）向局主管部门提出申请第四十条局、公司、分公司成立以审计部门为主的审计小组按权限对项目进行审计，并提出审计报告和审计结论报主管领导审批第四十一条项目经理部依据审定的审计报告，拟定项目内部安排方案，报公司（分公司）经理批准后由公司（分公司）发放第六章附则第四十二条本方法自2023年11月12日起施行第四十三条本方法由局市场商务部负责说明附

1、项目承包基数测算举例

2、项目全额承包责任状范本

3、项目兑现审计报告范本

6、对项目施工过程中的质量、平安、进度、成本等进行指导与监督

7、刚好组织或协作上级主管部门对项目进行审计，并依据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现

8、负责项目的回访与保修工作第八条公司（分公司）的权限在项目管理上，公司（分公司）是管理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中限制

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理（或其托付人）签订，并由公司（分公司）统一管理

2、公司的全部财产包括固定资产、流淌资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）全部权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序确定

3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等

4、对施工项目所须要的主要材料、大宗材料统一进行选购

5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂运用

6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一选购、调度运用，项目经理部不得自购，不得滞留

7、依据项目劳务需求支配，组织劳务招标并选择劳务分包单位

8、对项目各项业务进行监督、检查、指导

9、对项目各项业务进行监督、检查和指导第九条项目经理应依据项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括

1、代表企业实施施工项目管理贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益

2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务

3、组织编制项目管理实施规划

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理

5、建立质量管理体系和平安管理体系并组织实施

6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题

7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益安排

8、接受并帮助企业进行项目检查、评价和评奖申报第十条项目经理的权限项目经理必需依据公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限

1、以托付代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）

2、参加项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司（分公司）审核后予以聘用

3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，依据考评结果，对有功人员,经公司（分公司）批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济惩罚，必要时可将其退回公司（分公司）

4、帮助公司（分公司）选择劳务作业队伍依据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济惩罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场

5、可受公司（分公司）托付自行负责特别材料、零星材料和应急材料的选购；对公司（分公司）选购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）托付进行各种材料的选购

6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和运用

7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定8依据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整

9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定

10、依据项目经理的资格、素养和水平，可由公司（分公司）依据须要授予其它权力第三章项目承包责任指标第十一条项目全额承包责任书是明确项目与公司（分公司）责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件第十二条工程开工前，公司（分公司）必需与项目签定全额承包责任书因特别缘由致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款第十三条全额承包责任书由公司（分公司）项目管理办公室牵头拟订，经公司（分公司）经理和项目经理签字后生效第十四条项目开工前必需合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据第十五条项目承包责任指标主要包括成本、质量、平安、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容第十六条工程质量指标由公司（分公司）质量部门拟定，公司（分公司）经理审批

1、基本要求全部类型的工程必需确保工程一次交验合格率100%,工程整体质量评定达到优良等级若业主对工程质量有特别要求，也应在全额承包责任书中明确

2、奖罚规定工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行限制月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%工程完工后，工o程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%第十七条平安生产指标由公司（分公司）平安部门拟定，公司（分公司）经理审批

1、基本要求必需杜绝死亡和重伤事故，严格限制工伤频率，保持平安生产的正常秩序

2、奖罚规定发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%,以及项目最终兑现奖的30%；发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%第十八条工期进度指标由公司（分公司）生产部门拟定，公司（分公司）经理审批

1、基本要求必需确保公司（分公司）与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要依据项目实际状况，合理支配工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序

2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金当工程整体形象进度达不到规定要求时,应相应扣减兑现奖第十九条文明施工指标由公司（分公司）生产部门拟定，公司（分公司）经理审批

1、基本要求项目必需依据有关规定，主动创建优良施工现场

2、项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖第二十条成本降低指标

1、基本要求项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、平安、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作

2、项目成本降低必需达到项目承包额的3%以上

3、项目成本降低指标的奖罚项目月度奖按项目成本降低额的30%计提限制发放项目完工兑现时，按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分）的10-30%进行兑现第二十一条上交款指标项目经理部必需依据承包责任书规定的上交比例依据当月实际完成工程量计算各项上交费用项目完工并与业主办理工程结算后，公司（分公司）预算部门应相应办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入第二十二条结算及收款指标

1、基本要求项目经理是负责收取项目施工工程款项的干脆责任者，项目必需按公司（分公司）与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算

2、奖罚规定具体奖罚方法参照《中建三局项目资金管理方法》有关规定执行第四章项目全额承包基数的测算第二十三条项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产干脆相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额工程量增减改变时，承包基数按比例调整第二十四条承包基数确定的工程总价和上交比例

1、标准总价即按工程所在地政府造价管理部门发布的当期价格,按该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价

2、实际总价即按分公司与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价

3、上交款名义上交款二标准总价-承包基数事实上交款二实际总价-承包基数

4、上交比例名义上交比例二1-承包基数/标准总价x100%事实上交比例二1-承包基数/实际总价X100%

5、名义上交比例是为了便于各项目处于同一起跑线上进行横向比较通常状况下各地区项目的名义上交比例不得低于以下标准1一类地区26-32%,包括北京、深圳地区；2二类地区24-30%,广东地区；3三类地区22-28%,包括浙江、湖北；4四类地区20-26%,包括河南、陕西、重庆、上海、江苏、安徽、山东等事实上交比例是项目进行成本核算、考核与兑现的依据其次十五条项目承包基数测算精确与否是关系到项目全额承包能否顺当进行的重要环节项目承包基数必需科学、精确严禁不作测算，随意确定上交比例的做法其次十六条项目承包基数测算由公司分公司预算部门牵头，技术、财务、材料、机械、劳资、项目管理办公室等相关部门及项目予以帮助承包基数应于项目承包责任书签定前确定如因特别缘由，如“三边”工程等，短暂无法确定的，可依据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整其次十七条项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则:

1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；

2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必需包括管理风险和技术风险；

3、承包的费用必需是预料项目干脆发生的，且便于成本核算；

4、在公司（分公司）与项目探讨探讨的基础上，采纳民主集中制的原则刚好确定其次十八条项目承包基数测算的依据

1、经批准的施工图；

2、施工图预算及工料分析；

3、当地劳动力工资水平及物价水平；

4、内部料具租赁价格；

5、内部机械租赁价格；

6、当地材料价格（含内部性价格）；

7、具体的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量支配其次十九条对于应在项目或企业进行核算的费用范围应严格进行区分

1、在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用，其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的干脆费（包括人工费、材料费、机械运用费、其它干脆费）和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费（如项目管理人员的工资、奖金及款待费、试验费等）

2、项目职工所发生的探亲费、借调费应收公司（分公司）核算项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教化经费等已按规定计提，也应由公司（分公司）进行核算第三十条项目承包基数测算方法

1、干脆法即对于能干脆计算预料各项成本费用投入状况的费用项目，依据预料投入数量和预料单价干脆计算的方法如人工费、机械费、管理费等的测算

2、间接法即对于干脆计算有困难的费用项目，可采纳先计算预料成本降低额，再与预算收入进行比较确定预料投入成本费用的方法如材料费的测算

3、包干法对于难以精确计算数额的费用项目，可采纳包干的方法予以确定如对临建费、分包管理费等实行总量包干，对其他不行预见费用及项目利润实行比例包干（一般为4%—5%）等第三十一条项目承包基数测算步骤

1、人工费测算

①定额内用工依据各分项工程定额用工数量及人工费市场单价分别计算并汇总定额内用工总价

②非定额用工如零星用工、平安生产及文明施工用工等，按定额用工肯定比例计取人工费支配支出二

①十

②

2、材料费测算

①预算材料费总额依据施工图预算计算确定

②材料费预料成本降低额A、材料选购支配降低依据各主要材料（如钢筋、碎、模板等）预算价与选购价差乘以预算数量计算确定B、钢筋支配节余按钢筋预算用量的肯定比例（一般为1%-2%）计算C、模板支配节约依据模板预算收入与模板预料投入状况计算确定D、其它措施支配节约材料费预料成本降低额=A+B+C+D材料费支配支出二

①-

②

3、机械费测算

①机械租赁台班费依据支配租赁台班与内部租赁价格计算确定

②机操人员工资奖金依据机操人员配备状况计算确定

③预算燃油及电费依据预算数确定机械费支配支出二

①+

②+

③

4、管理费测算

①管理人员工资奖金依据项目班子人员配备状况计算确定

②办公及款待费依据项目支配工期与每月包干额度计算确定

③交通费及办公费依据项目支配工期与每月包干额度计算确定管理费支配支出二

①+

②+

③

5、其它费用测算

①分包管理协作费按分包工程预算造价肯定比例（一般为1%-5%）包干确定

②夜间、雨季施工增加费依据预算数确定

③试验费依据预算数确定

④临建费依据审批的临建方案包干确定其它费用支配支出二

①+

②+

③+

④

6、项目承包基数=（1+2+3+4+5）x（1+5%）其中5%为阅历数据，主要包括各种不行预见费用及项目支配利润项目上交比例二（1-项目承包基数/预算总额）xlOO%当预算总额为标准总价时，该比例为名义上交比例当预算总额为实际总价时，该比例为事实上交比例第三十二条承包基数及上交比例一经确定，不得随意变更如确需调整的，需经相关部门具体审定后报分公司经理批准，并签定责任书补充条款第三十三条项目承包预算费用划分

1、项目承包基数及上交比例确定后，为便于核算分析，应对项目各项预算费用在项目经理部与分公司间进行划分，分别作为项目经理部与分公司的预算收入

2、原则上，项目经理部干脆发生的费用如人工费、材料费等预算费用属于项目承包范围；项目经理部不干脆发生的费用，如税金、支配利润、防洪费、保险费等预算费用，项目应全额上交；对于项目部分发生的预算费用，如管理费用、预算包干费、机械费等应在项目经理部与公司（分公司）间进行划分（具体详件附表一）各地区由于取费费用项目及费率不同可依据实际状况依据上述原则作适当调整第五章承包风险抵押制度第三十四条项目承包实行风险抵押承包，项目班子成员必需于项目全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经分公司经理批准后可在工期范围内分次抵押第三十五条风险抵押金的标准

1、项目经理抵押金标准大型及特大型工程10000—20000元，中小型工程5000-8000元

2、项目付经理（项目总工）按项目经理80%执行

3、项目主工长（栋号长）按项目经理40%执行

4、项目工长及项目主要职能人员按项目经理30%执行

5、项目经理部一般工作人员按项目经理20%执行第三十六条风险抵押金的扣减。