装饰公司管理系统岗位责任与绩效考核

一、公司组织机构（见附图1）

二、公司工装部工作流程与岗位责任（见附表1）

1、工作流程是线，岗位责任是点，点支撑着线，线贯通着点美图公司工装部工作流程与岗位责任一览表（附表1）工作过程过程描述参与部门或者岗位岗位职责备注和甲方接洽，了解甲方工程部经理

1、做好二传手，通过总经理直接接手甲方要求的工作；明确各岗位工作和时间要求接洽阶意图使用功能、效果

2、考虑该项工程项目经理人选要求、工程造价、工期贝任段要求等岗位设计师

1、理解、意会甲方意图、要求准辅助预算员

1、理解甲方工程范围、各分部及总造价要求岗位项目经理

1、了解工程各方面要求备按照甲方意图，设计师责任设计师

1、按照甲方意图出设计方案

1、此阶段可能有用专业的语言设计出一网位

2、通过预算员的概算控制几次循环过阶套或者几套方案

3、通过项目经理的施工工艺控制程设计

4、细化设计方案、出图

2、设计工作时间段

5、工程部讨论通过，报甲方与预算阶段

6、报预算员出概算工作时间的分配辅助

1、把握整体设计方向工程部经理岗位

2、协调、配合各部门工作

3、负责和甲方领导沟通项目经理

1、设计方案在施工中是否可行预算员

2、设计方案是否超出或者不足计划投资材料员

3、为设计师提供相关材料性能、规格等参数2成本403质量304其他105创新5合计考核J审核人较受J被考核人签A1Z-J字绩效考核表（其他岗位）被考考核核人项目序号考核指标考核标准权重、考核人考核人自评夕制个数评、数（工数/（项夕目程部经经理）理）1完成时间402完成质量403其他204创新5合计考核人审核人被考核人签经受迎j

5、乙J字考核标准考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准其他为能力，态度，周边反应创新为新工艺，新模式等的应用权重是指各项指标在考核期内重要性的比例，各项指标权重之和为105队其中创新为5%为奖励劝重考核标准划分A、工期评分标准为提前完成120按时完成100合理延期完成80延期没造成后果完成60延期造成后果完成0B、质量评分标准为优良120合格100基本合格80不合格0C、成本控制评分标准为:少于计划3%120计划-3%〜3%100大于计划3%60大于计划5%40大于计划10%0第二个环节计划面谈（去掉合理变更、增减项因素）考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或者建议供考核人参考计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标传递给被考核者，双方达成共识与承诺双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核报审批人,份被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人第三个环节工作进度汇报及反馈进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种口头沟通比较灵活，可以随时进行书面沟通可采用《工作进度汇报表》，普通每周一次或者在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作发展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表三）工作进度汇报表时间范围月日至月日被考核人部门己完成的主要工作未完成的主要工作问题和建议上级童见;四个环节被考核人自评签字第被考核人自己客观、实事求是的对自己打分第五个环节考核人为被考核人进行评分评分方法与环节四相同考核人必须依据客观、公正的原则A、客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况B、公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性第六个环节考核人与被考核人进行绩效面谈考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不是批评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法考核不是为了创造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，不要将被考核人与其他人进行比较，更不能把绩效考核当做替老板克扣员工薪水的一个办法在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不允许见，考核人应该认真听取，了解被考核人的切当意思对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释如果对于考核人的评分达成一致，双方在《绩效考核表》上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以提交上一级作最终决定第七个环节上一级审核在考核人评分之后，为了保证部门内部评分的客观与公正，流程中还有第七个环节——上一级审核经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核，对有疑义的考核表审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审批人最后一个环节是计算每一个人的最终考核成绩由绩效考核人负责个人最终考核成绩由自评成绩、考核人评成绩加权公式绩效工资计发系数二（自评成绩科0%+考核人评成绩*60%）

1、根据设计施工责预算员

1、根据施工图出概算

1、此阶段可图出工程概算任

2、招投标工程直接做投标书（包括经济标、商务标）非有几次循环过

2、如工程为招投岗

3、根据甲方要求调整概算，并指导设计方案调整报价、标工程无前面位

2、此过程往两个过程，直辅工程部经理

1、甲方对设计与报价的认可与否，指导设计与报价的修改直至定稿往不需要在设计接进入投标过确定助

2、向总经理汇报结果完成后才开始-ri-i t-lu国程

3、工程确定后，工程将进入施工阶段，确定项目经理做，也可以同时阶段位

4、制定绩效考核表四行,同时进行设计师

1、配合预算员概算工作更方便施工方案

2、预算过程是一个检验图纸的最好过程，改正图纸错误或者不详之处的确定与概算的

3、根据最终定稿设计，出标准图统一，缺点是预项目经理

1、研究施工方案竟有可能修改次

2、挑选施工队伍数增加

3、对工程成本、工期、质量文明施工管理的初步制定材料员

1、了解该工程材料种类及数量，做好市场准备施工程已确定到人责

1、和甲方建立联系，明确甲方现场主管、主管领导及联系方式如工程直接进员进场前时间段任

2、现场三通一平及具体负责人入施工阶段，无工岗

3、选定施工队伍，与工长签订施工合同，人员进场计划准备阶段，但各位项目经理

4、项目组管理人员配备及办公生活环境项准备工作及阶开工

5、工人进场计划及生活管理计划必须在施

6、公司管理制度与安全教育的制定和贯彻工中尽快补齐，段准备

7、工程施工进度计划以便比较

8、工程材料计划阶段

9、催工程前期款辅

1、与甲方工程合同的签订助

2、与项目经理绩效考核表的签订LLJ岗工程部经理

3、配合、协调项目经理工作及与甲方协调工作位

4、审核三大计划

5、审核与工长签订的合同

1、准备详实的施工图纸设计师

2、对项目经理与工长进行图纸交底预算员

1、给项目经理提供工程量清单，以便项目经理成本控制

2、审核工长工资表，人工费控制并签字材料员

1、审核材料计划

2、定制采购计划保管员

1、建立材料保管台帐

1、工人、管理人员的进场服装、生活后勤保障办公室

2、交付材料员一份库存台帐，以便减少库存

3、合同管理

1、了解本工程需要资金情况财务部

2、向总经理汇报每一个月资金需要情况

3、本工程建立台帐施工过程工程进入实质施工阶责任

1、工期、质量、成本控制阶段段冈位

2、现场安全、文明施工

3、向工程部经理汇报工作

4、对设计、预算、材料性价比的审核调整项目经理

5、工程增减项、变更等的处理

6、做好施工日记

7、改进施工工艺

8、催工程中期款

1、跟踪工程发展辅助U1U工程部经理

2、协调、配合项目经理冈位

3、处理应急事件

1、设计变更

2、跟踪服务

3、竣工图设计师

4、采集施工工艺与节点做法

1、设计变更、增减项对总造价影响

2、联络、经济签证单

3、编制各种报表预算员

4、偏离工程计划造价的处理

5、内业资料跟进

1、编制材料计划分批次、分购货地、分施工地采购计划材料员

2、负责材料验收及二次化验

3、采集材料合格证件

4、库存材料的利用

5、推荐新产品的使用

1、材料保管、现场堆放管理保管员

2、材料节约监督

3、库存材料永续盘点，给项目经理做好材料储备工作

4、采集材料合格证件

5、验收、收料复核、发料点交、登帐办公室

1、后勤保障财务部

1、工程费用支出材料、人工、其他各种费用

2、每月或者重要节点向总经理汇报工程财务状况竣工程自检责

1、工程竣工验收，做好收尾工作任项目经理

2、催促本工程的验收资料及结算工作工结束到岗

3、催工程后期款位验竣工验收辅

1、甲方意见反馈助工程部经理

2、绩效考核数据采集收阶段岗

3、向总经理汇报工程竣工状况位设计师

1、出竣工图阶

1、内业资料的整理、签章、装订预算员

2、经济资料签章、增补计划段

3、了解结算方式及具体要求，了解审计过程及相关人员

1、材料剩料退料，余料归库材料员

2、和保管核实材料购买、返料、回库明细

3、和财务核实付款、欠款及其他往来明细保管员

1、和材料员核实材料进、退明细，建立剩料入库明细办公室

1、办公及生活用具回收与核对

2、后勤保障费用汇总汇报

1、该项工程各项费用汇总财务部

2、各项费用明细分析报工程部经理

1、资料归档

2、结算、材料价格认证、审计责任

3、协助绩效考核冈位预算员

4、数据分析各项指标工程竣工辅助

1、绩效考核U1U

2、分析各项指标偏离原因冈位工程部经理

3、协助结算工作验收完毕

4、事后分析、总结得失，开个总结会议结算阶

5、积累数据，调查研究调整原有设定到段

1、工长工资计发

2、施工队伍的评价与储备工程结算项目经理

3、签证、变更增减项等图纸外工程量的核实，防止漏项

4、自我评价、总结完毕

1、材料供应商的评价材料员

2、配合预算员做好材料价格认证及合格证、发票工作

3、自我评价、总结

1、自我评价、总结设计师

2、施工工艺采集、节点详图汇编办公室

1、配合预算资料、设计图纸装订保

1、催促回访与质保金回收修责任岗位工程部经理辅

1、编制该工程各项指标阶段助向预算员

2、积累、编制企业定额位

1、保修期保修工作项目经理

2、保修期满保修金的收回

1、工长保修款财务部

2、工程尾款

2、注意事项:1）工作流程中承前环节的工作内容变更、修改，对应的责任岗位应及时通知承后环节责任岗位和工程部经理;2）具体的责任细节与操作细节，在施工中及时调整和补充

3、事后岗位总结（附表2）

三、绩效考核

1、员工待遇I）工资待遇（按公司计划1000万及现有人员结构计算）冈位岗位编制计划年薪岗位月薪绩效平均（名）（万元）（元）月薪（元）工程部经理

18.03000项目经理

36.02000设计师

15.01500预算员

16.02500材料员

13.41200保管员

30.8800司机

1.210001合计

321、不含设计公司费用工资支出

2、不含福利、补贴、工龄工资2工资组成岗位工资+绩效工资+工龄工资+福利、补贴1岗位工资权重50%2绩效工资权重50%⑶工龄工资以到公司服务年限，每满一年每月发工龄工资50元，5年封顶4福利工龄满2年，以员工固定工资为办理各种保险基数，当员工固定工资未达到本市办理各类保险最低限，按本市低保基数为其办理保险津贴如节日津贴、生日礼物，结婚礼金，直系亲属丧葬慰问金等通讯补贴,交通补贴文档

2、绩效考核1绩效考核内容能力、态度、业绩、他人的反应2绩效考核指标质量，造价，工期，成本控制，团队精神3绩效考核周期单位工程4绩效工资计算公式项目经理A=BxO.5%o+Cx4%o xa设计师A=BxO.3%o+Cx3%o xa预算员A=Cx

2.0%ox a材料员A=Cxi.O%ox a保管员固定工资+奖金-罚款司机固定工资+奖金-罚款A:绩效工资B工程部工程总造价C所负责工程总造价a绩效工资计发系数5绩效考核具体办法1名词定义考核人指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需耍对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估被考核人指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务审核人指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩审核人的意见也可以为小组的统一意见

（2）绩效考核工作流程图制计定算绩计效发考系核数表第一个环节制定《绩效考核表》《绩效考核表》制定时间在工程开工前，由总经理和工程部经理制定绩效考核表（项目经理岗位）被考考核核人项目序号考核指标考核标准权重自评分数考核人评分数（工程部经理）1工期20。