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绩效考核的计分措施常用的考核指标的计分措施有五种层差法、减分法、比率法、非此即彼法和I阐明法、层差法1层差法是将考核成果分为几种层次,实际执行成果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数例如人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位欧I时间段假如设定的最低完毕时间为日,期望完毕时间为日招聘周期指标在考I3025核中所占有的权重为即分,假设计分方式可以分为三种15%,
15、日以内完毕,得分;A2515B、25〜30日之间完毕,得10分;、后来来完毕,得分;C
300、减分法2减分法是针对原则分进行减扣而不进行加分日勺措施在执行指标过程中当发既有异常状况时,就按照一定的原则扣分,假如没有异常则得到满分、比率法3比率法就是用指标的实际完毕值除以计划值(或原则值),计算出比例,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数计算公式对应的分数(为实际完毕值,为计划值或者原则值)A/B*100%*A B例如人力资源部的招聘计划完毕率=实际招聘人数/计划招聘人数假如招聘计划完毕率在本季度中占有的权重,即分,所得的分数为招聘20%20计划完毕率*
20、非此即彼法4非此即彼法是指成果只有几种也许性,不存在中间状态例如信息部是负责企业一级流程公布计划抵达率假如季度指标中所占日勺权重为,即分,由于每个部门的流程不会诸多,10%10J人力资源部门也许只有个流程,财务部门也许只有个流程,故信息部所记录日勺87每个季度完毕日勺流程数量不会很高,因此该指标的最低规定为计算时,只有100%,两个成果,完毕,没有完毕100%假如是完毕,得分;100%10假如没有完毕,得分;100%
0、阐明法5阐明法无法用以上几种措施考核时所使用的一种措施阐明法重要是需要对绩效考核成果也许出现日勺几种状况进行阐明,并设定每一种状况所对应日勺计分措施例如员工满意度调查及分析指标就可以用阐明法来计分假如该指标为某岗位日勺则四项分值分别为分、分、分、分;六位老总分别针对四项内容分20%,2846别打分,将六位老总对四项打分之和即为最终得分【理论】企业三种绩效考核方式日勺分析比较关注我,荻取更冒快消淡讯华南迅速消费品经理群2023-08-26绩效考核是近来十几年来管理理论界研究的焦点之一,管理学者们从多种角度对这一问题进行了有益日勺探讨越来越多的企业管理者也正把这一问题置于前所未有的重要地位尽管如此,在理论上和实践中,绩效考核仍然有诸多问题没有得到很好的处理怎样选用和怎样构建一种适合本企业的绩效考核体系就是其中一种重中之重的问题,学者们对此有诸多的争论,也提出了各式各样的考核体系本文将对其中三种具有代表意义的绩效考核体系——财务导向的投资回报率考核体系(简称为考核体系)、战略导向的平衡计分ROI卡考核体系(简称为考核体系)和流程导向的供应链运作参照模型考核体系(简BSC称为考核体系)——进行综合的比较,并会在比较中得出某些故意义时启示SCOR
一、对三种体系的简朴简介以杜邦体系为代表的()考核体系在上世纪初由美国杜I ROIReturn onInvestment邦企业首创并流行至今该体系突破初期单纯评价销售额和利润的做法,揭示了某些具有重要意义日勺财务指标口勺内在联络,将净利润、总资产进行层层分解,从而系统地评价企业财务状况,并依此对企业绩效进行考核这种单纯欧财务指标考核体系今I天已经被普遍认为是老式的考核体系()考核体系由美国学者和在年提BSC BalancedScorcard Kaplan Norton1992出,近十年来被西方大企业广泛使用并获得很好的效果该体系在保留了老式财务指标的基础上,又增长了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面的非财务指标,从这四个角度把企业战略目的分解为详细的目日勺和考核指标,从而可以抵达全面考核企业绩效的目的平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的考核体系,引起了企业业绩评价的重大革命I模型()是由年成立于美SCOR Supply-Chain OperationsReference-model1996国的供应链协会()在当年终提出的一种原则的供应链参照模型,是供应链日勺SCC诊断工具该模型整合了人们所熟知的业务流程再造()、标杆管理BPR()和流程度量等领域,构造了一种多功能的供应链绩效评价体系Benchmarking这个体系的大框架建立在五个基本的管理流程基础上,即计划()、资源()I PlanSource>生产()、交付()和退货()按流程欧定义可以划分为三Make DeliverReturn,I个层次在第三层下可以有第
四、五等更详细的属于各企业特有的流程描述层次,虽然这些层次中欧流程定义不包括在模型中,不过我们可以借鉴模型的思绪与措I SCORSCOR施,寻找企业内部的关键流程及其关键指标,这样就几乎可以对企业的任何流程和流程节点进行绩效考核限于篇幅,有关应用模型对企业内部进行流程绩效考核SCOR日勺详细问题,笔者将此外行文论述目前,供应链管理协会中的多家会员企业300在使用该体系,包括和这样的著名企业,不过尚未大范围的推广开来Intel HP
二、比较三种体系的不同样点形成背景的不同样
1.世纪年代此前,供应总体来讲不不小于需求,产品市场基本是卖方市场企业2070成长的环境较为宽松,其重要考虑的就是怎样以最低的成本生产出尽量多的商品,战略目的就是赚取最大的利润,而企业只要加强内部管理,提高劳动生产率就可以实现这样的目的老式的考核体系等财务指标的企业绩效考核体系也是与这种工业经ROI济时代的背景相适应的,并起到了很好的作用,比较符合经营管理者们的需要进入世纪年代之后,卖方市场逐渐向买方市场转变,企业竞争明显加剧尤其2070进入到信息时代之后,企业的内外部环境都发生了重大变化,企业假如要获得持续而I稳定的发展就必须拥有关键竞争优势,具有战略眼光,关注客户需求,重视企业长远的利益以平衡计分卡为代表的战略导向的企业绩效考核体系应运而生,弥补了老式财务指标忽视非财务指标、过于侧重短期目的和缺乏对未来的指导意义等缺陷,符合时代发展对企业绩效考核体系的规定I近来十几年里,全球经济一体化的趋势越来越明显,迅速变化日勺复杂市场往往让单I个企业依托自身资源寻求发展变得很不现实,企业之间需要新型的“竞争合作”关系,同步老式的等级制管理模式也显得僵化,不适应市场对企业迅速反应、高度柔hr369性的规定伴随价值链、供应链管理、企业流程再造、扁平化组织、虚拟组织、网络型组织、动态联盟、敏捷制造等管理理论与实践的发展,现代企业组织正进入变革时代越来越多的企业通过供应链管理建立了网络型组织,越来越多的组织认识到“流程”这一概念的重要意义,进行了流程再造或者是流程优化I绩效考核体系也应当与这一时代背景相适应,不过目前对于供应链的绩效考核和流程的绩效考核的理论研究与企业实践都还处在初级阶段模型是其中的一种很好SCOR的成果必须提出,信息技术的发展为供应链管理和流程再造提供了强大的支持,同步也有着巨大的推进作用管理思维的不同样
2.考核体系体现的管理思维是企业的一切为了利润,股东利益至上,因此该体系ROI J以盈利能力指标为关键,重点考察总资产酬劳率,根据杜邦公式把考核指标层层分解至部门,对微观经济中各财务指标的变动进行分析,为企业决策提供有价值的信息从管理上重要以财务管理为主线,实现企业价值的最大化考核体系体现了战略中心主义,同步也体现了“平衡”这一重要的管理思维这BSC J种战略中心主义表明的不仅是它通过全面考核企业业绩可以更好地反应企业日勺战略实行,更重要的是它参与了战略管理的全程,也有助于全体员工对企业战略目的和J经营计划的理解,,成为战略管理的重要工具“平衡”思维体目前平衡计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合,并且所要考核的四个方面不是完全独立的而是有着因果关系的I,考核体系体现了“以流程为关键”的全新思绪和“横向一体化”的愈加广阔的SCOR视野流程的效率被认为是企业效率的关键,只有为整体业务流程带来价值增值才能满足企业发展战略的需要以部门责任为基础的考核技术却在考核层面上把业务流程人为的割裂,从而形成利益主体林立的本位主义状态,同步过度的专业化也使得内部交易成本增长于是从企业内部看,管理思维从刚性的职能观向柔性的流程观转化,变部门考核为流程考核,打通部门之间的界线供应链管理是横向一体化思想的代表,链上的节点企业必须抵达同步,协调运转,才能使整条链上的所有企业都从中受益,与之相适应,绩效考核就要跨出企业内部的局限,对供应链全局有所把握才满足企业的战略需求根据模型,就可以对供应链以SCOR及企业内部的复杂流程原则化、科学化,从而更好地实现流程管理与供应链管理值得一提的是,在业务流程中,节点间都是互相依存的关系,业务流程时下一节点都成为上一节点的客户,从而在供应链链条上和企业内部形成客户服务链评价每一种个体日勺绩效状况都会体现“以客户为导向”的理念,从而也为外部客户和内部客户发明出实实在在的价值考核指标的不同样
3.在不同样的管理思维曰勺指导下,考核指标的选用及其之间的关系自然也是不相似I考核体系选用的是财务指标,其中以综合性最强的权益酬劳率为中心指标,通过ROI“总资产利润率=销售利润率总资产周转率”这个公式,把考核指标分解细化,细化X的程度要根据企业自身需要这种体系可以非常复杂,也可以对应简朴,但不管怎样都可以把指标分解到各职能部门和各层次总部、分企业、车间、班组等,从而保证关键指标的实现考核体系的指标选用扩展到了非财务领域,在客户方面选用了顾客满意度、市场BSC份额等指标,在学习与成长方面选用了员工满意度、员工流动率等指标,在内部业务过程方面选用了响应时间、新产品开发周期等指标四个部分仍然以财务指标为主线,其他三个方面的指标仍然要体目前财务指标上,当然在详细决策时要充足考虑所有指标的影响以战略为关键的四个方面存在亲密关系,共同构成一种完整的评价体系和还强调了指标日勺选用应当力争精简,以不超过个为宜需要阐KaplanNorton20明的是,只要坚持了“战略中心”与“平衡”的思想,虽然不是四个方面,而是因I I地制宜时提出分类原则和选用考核指标,也都可以称为“平衡计分法”,例如NPR、national partnershipfor reinventinggovernment DOEthe U.S.和department ofenergy officeof procurementand assistancemanagement等某些组织机构和学者就根据自身日勺需要设计了不同样日勺平衡计分卡Mark Brown考核体系的关键在于从流程的角度选用供应链绩效的考核指标它将流程分为SCOR若干个层次第一层个基本流程,构成供应链的原则参照模型的基础,第二层即配置5层,由种关键流程类型构成,企业可以选择该层中定义的原则流程单元构建自己的24供应链每个流程的绩效考核指标属性可以按顾客界面和内部界面分为可靠性、有效性、灵活性、成本和收益以第一层流程为例,产品合格率这样的指标就是企业make内部界面的可靠性指标我们可以借鉴其思绪,在企业内部建立绩效考核体系时将视角定位在企业的通用业务流程上,通过找出流程及其子流程的关键控制点来设置考核体系,建立流程导向欧IKPI考核指标全集,这样虽然企业组织有着重大的变革,由于流程是基本稳定的,考核指标不需要有太大的变化,只是在全集的范围内对原有考核指标的取舍微调即可满足企业发展的需要伴随信息技术的发达,多种信息的搜集、整顿和分析也变得及时与轻易,因此波及到的考核指标可以诸多,这里的关键在于流程的识别与理顺考核成果使用者范围的不同样
4.三者都是企业评价自身绩效日勺体系,企业内部人员必然要使用考核的成果,不过除I此外,使用者的范围也有所不同样以体系为代表日勺财务指标体系由于历史悠久,体系完善,同步也由于它能以直观ROI的方式反应企业的价值,因此得到企业外部的有关机构与人员日勺关注,在资本市场,尤其是投资领域有着广泛的应用在这方面,近几年出现的考核指标体系做得比较杰EVA出,弥补了体系的忽视资本成本的局限性ROI考核体系反应日勺是企业方方面面的经营状况,假如这些信息都被企业外部获得,BSC I对于企业获得独特的竞争能力非常不利,由于竞争者会从中理解企业的关键信息因此的考核成果往往作为企业内部的信息,对外保密BSC考核体系考核了企业所处供应链的绩效,反应了所有利益有关者的规定,其成果有SCOR必要让链上的所有节点企业理解从而共同努力提高整条供应链的效率假如运用该模型的措施对企业内部流程进行考核,则有关信息也应当保密适应性日勺不同样
5.对于绩效考核体系在企业中的适应性,我们可以从如下几种角度来比较分析在及时的程度上,考核体系的信息一般都是在期末才能看到,并且基本是静态的,考核体ROI BSC系由于包括了非财务的指标,因此相对来说会更为及时,而由于依托强大的信息网络技术,考核体系几乎可以实时收到有关信息,因此及时性最强,也最具动态性SCOR在客观的程度上,日勺数据来源于企业的会计数据,虽然是定量的但有人为操纵的ROI I,也许,中欧某些非财务指标,如顾客满意度、学习能力等,具有较多的主观原因,I BSCI因此客观性上还不如体系,考核体系在这方面应当是做得最为理想的ROI SCORI在获得数据的成本上,由于企业财务体系的普遍存在,因此考核体系的数据获得成ROI本最低,要考核多种层面,要比体系的数据获得成本高,但也相对简朴易行,BSC ROI而体系需要日勺数据跨出了企业内部,并且需要建设强大的信息技术支持系统,SCOR同步也要考虑到,基于流程的考核的基本条件是要花大量时间对岗位责任进行细化,要花大量时间对纷繁复杂的流程进行识别与归纳,因此综合来当作本最高在考核的层次上,实践中、体系可以从高到低把指标分解到部门,不过比较难ROI BSC分解到岗位,在对于个人和最基层的班组考核上作了尝试,不过没有证明Kaplan BSCI其具有明显效果而体系可以很好地处理这个问题,由于在流程中,无论是业务SCOR单元,还是职能部门、员工个人,均有其存在的价值,都可以度量业绩这也会让员工个体清晰自己为企业的整体绩效做出了怎样的奉献体系的问题在于对于跨多种流SCOR程的岗位考核会存在难度,并且对于高层管理者的考核有所欠缺,同步要注意考核的指标过多会引起员工的抵触情绪在与战略目的契合的程度上,体系由于其偏重短期业绩和历史数据,显然在这方面体ROI现不如人意,体系所考核的流程的效率是企业效率的基础,基本可以反应战略目SCOR的日勺需要,但不可防止会忽视某些整体性指标,而体系自身就是战略管理的工具,BSC反应企业长期利益
三、通过比较得出的启示通过对这三种考核体系的综合比较,我们可以看到,由于产生日勺历史背景不同样,三个体系主线上所体现出来的是不同样的管理思维,从而导致了不同样的合用范围,在技术上重要就是结合已经有模型,设定不同样的指标并执行考核流程导向的绩效考核体系当然是一种新型的、有着蓬勃生命力的考核体系,符合SCOR组织变革的发展方向,但也正由于如此,它更适合从职能管理思想转变为流程管理思想J的企业,这种企业流程性比较强、企业组织构造比较扁平,同步需要有全新的企业文化与之配合往往实行流程导向的绩效考核的企业都是基于的企业,而现实中成功BPR BPR率尚局限性二分之一对于等级森严的老式型企业和小企业而言,这种考核体系都不会是非常有效的绩效考核措施并且模型来源于生产型和运送性企业,其他类型的企SCOR业在变通上有一定的难度此外,必须也要考虑到企业自身与否有实力维持该体系所需要的信息网络,选择考核体系也要重视成本效益分析因此,这种考核体系会有所发展,但在可以预见的未来很难成为主流虽然对于供应链绩效的考核而言,也有着多种考核体系可供选择,企业可以酌情选择适合自己的指标体系我们注意到,供应链协会一共有家会员企业,而使用748SCOR模型时只有多家(截止于年月日)3002023515战略导向的体系更多日勺体现为一种“战略中心”和“平衡”的思想,我们甚至BSC可以在这种思想的指导下应用平衡计分卡对供应链进行绩效考核在职能型的企业环境中这种体系可以说是效果比很好的不过我们也要看到它对于流程性较强的企业的考核还不尽如人意,并且很难把考核贯彻到岗位上,在这方面,体系与BSC SCOR体系形成很好的互补财务导向的体系由于其自身独有的特点仍然可以作为最基本的考核体系,伴随财ROI务管理在企业管理中越来越重要的地位,财务考核体系愈加成为企业最重要的工具之一,并且这个工具是任何企业都需要的,无论是虚拟企业还是初创时小型企业不过我们必须认识到单纯的依托这种体系对企业绩效进行考核是非常片面日勺,因此ROI体系会伴随企业日勺发展而长期日勺存在下去,但也仅仅是作为考核的一种基本方面而已通过上面的分析,我们可以看到这三种体系并非水火不容,甚至可以在一种企业内的不同样层次或不同样部门同步存在,不过由于三者基于不同样的管理哲学和思维,很难在企业这个层次上互相融合,必然还是以某种体系为主来对企业整体绩效进行考核综合来看,企业选择绩效考核体系的实质就是企业树立自己的管理理念,明确企业价值观念和对的认识了企业自身特点后的一种自然的行为强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定日勺比例分为几类最佳、很好、中等、较差、最差进行考核的措施
二、绝对评价法绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一种原则,评价时把评价对象与客观原则进行比较,确定评价对象抵达目的基准绝对位置的评价例如,教学评价的原则,J一般是教学计划和教学大纲,以及由此确立的详细评估指标I■长处其原则比较客观,假如评价是精确的,那么评价之后,每个被评价者都可以明确自己与客观原则的差距,有助于发扬长处,克服缺陷同步,运用绝对评价法,可直接鉴别各教育目改完毕状况,明确此后工作的重点I■缺陷其客观原则很难做到客观,在制定和掌握评价原则时,轻易受到评价者的教育价值取向和经验的影响评价对象由于欠缺横向欧比较,易产生自我满足,不利于形成I竞争气氛绝对评价在执行时,详细的原则不易被共同认同,也不易把握,或受人为原因的影响,在实际运用时,则常常与其他评价法一起综合使用详细方式目的管理法1目的管理是通过将组织的整体目的逐层分解直至个人目的,最终根据被考核人完毕工作目的的状况来进行考核的一种绩效考核方式在开始工作之前,考核人和被考核人应当对需要完毕的工作内容、时间期限、考核日勺原则抵达一致在时间期限结束时.,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核原则来进行考核()关键绩效指标法2关键绩效指标法是以企业年度目的为根据,通过对员工工作绩效特性的分析,据此确定反应企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核()等级评估法3等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为互相独立的几种模块,在每个模块中用明确的语言描述完毕该模块工作需要抵达的工作原则同步,将原则分为几种等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作体现,对每个模块的完毕状况进行评估总成绩便为该员工的考核成绩()平衡记分卡4平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略欧规定予以各指标不同样的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能I整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目及I
三、描述法描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关原因欧变化进行描述或I I假设从描述、假设、分析和综合中对未来人力资源的需求预测规划不过,这种措施对于长期日勺预测有一定的困难,由于时间跨度越长,对环境变化日勺多种不确定原因就更难以进行描述和假设描述法的第一阶段是认真选用原则工作岗位第一步应采用评分法,将工作分为5〜6个基本原因,再将这些原因一一分解为子原因,如下表为了便于评价每个岗位,这种措施把这些原因分为四个等级(一般的、好的、优秀的、极杰出的)评估小组对所有原则工作按这四个等级打分,也就相称于对每I J一种工作岗位做了描述这样就提供了原则工作岗位的初步等级通过这个过程,原因和等级的定义逐渐被确定下来然后,再对测评原因予以权重这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完毕的从某种意义上讲,这种措施是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化■特点描述法的重要特点是用简朴的原因来评分,并且强调职工代表充足参与每个阶段的重要性,极大的调动了广大职工日勺积极性和参与意识详细方式()全视角考核法1全视角考核法考核法,即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进360行考核的一种考核措施通过这种多维度的评价,综合不同样评价者的意见,则可以得出一种全面、公正的评价重要事件法2重要事件是指考核人在平时注意搜集被考核人的重要事件,这里的重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些体现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整顿和分析,最终形成考核成果绩效定量管理法正是在不同样的时期和不同样的工作状况下,通过对数据时科学处理,及时、精确地考核,协调贯彻收入、能力、分派关系
四、目的绩效考核法目的绩效考核是自上而下进行总目的的分解和责任贯彻过程,对应的,绩效考I核也应服从总目日勺和分目的的完毕因此,作为部门和职位於考核,也应从部IKPI门对企业整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发同步企业的领导者和部门日勺领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任绩效考核辨别了部门考核指标和个人考核指标,也可以从机制上保证上级可以积极关怀和指导下级完毕工作任务考核指标的原则SMART——明确日勺、详细日勺,指标要清晰、明确,让考核者与被考S Specific核者可以精确的理解目的;可量化欧一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构M MeasurableI目的、考核指标更要量化,比很好、还不错这种词都不具有可量化性,将导致原则的I模糊,一定是要数字化的没有数字化的指标,是不能随意考核的一考核就轻易出I,现误差;——可实现日勺,目日勺、考核指标,都必须是付出努力可以A Attainable实现的,既不过高也不偏低例如对销售经理的考核,去年销售收入万,今年2023规定亿,也不予以任何支持,这就是一种完全不具有可实现性的指标指标日勺
1.5目时值设定应是结合个人的状况、岗位日勺状况、过往历史的状况来设定的;I实际性的、现实性欧而不是假设性的现实性的R RelevantI,I I定义是具有既有欧资源,且存在客观性、实实在在欧;I I——有时限性的,目的、指标都是要有时限性,要在规定的T Timebound时间内完毕,时间一到,就要当作果如规定万的销售额,单单这样规定是没2023故意义的,必须规定在多长时间内完毕万的销售额,这样才故意义2023常见的指标・销售额(销售收入)生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本减少率)・采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)・管理成本(运行成本节省率)・营销成本(费销比)・人员工资成本(人才抵达率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)・税务成本(节税率、税销比)・商业模式建设(商业模式的量化、原则化、有形化)・生产系统建设(生产流程、原则欧I制定、颁布、培训、实行、修订)・组织系统建设(组织系统日勺方案制定、颁布、培训、实行、修订、评估)・业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实行、修订)・财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实行、修订)流程体系建设(运行流程的制定、颁布、培训、实行、修订)绩效考核措施的特性纵观企业五花八门的绩效考核措施(或称绩效工资分派方案等),可以归为如下八大共同特性()紧密拥抱型绩效考核与奖金发放高度融合在一种方案中,很难拆分;1()关系专一型一种指标一份钱,多种指标多份钱改体现形式;2J()轻计划重考核型指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”,考核时造势、3加压轰轰烈烈;()强业务弱职能型考核方案重要针对销售、生产等业务部门,职能部门往4往形式化;()指标业务化型指标聚焦在销售、成本、产值等业务类,管理指标由于量5化困难而较少;()指标量化悖论型为了科学公平而将指标尽量量化,但又由于量化繁杂而6趋向简朴可行;()重算帐轻分析型诸多绩效考核方案的目的是算清奖金,而对于出现的问7题缺乏分析;()鼓励缺乏多元化型考核成果应用单一,培训、晋升、福利的多种鼓励与8考核关系不大;其中,轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体目前绩效日勺管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、鼓励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题绩效技术在大学中就是教育技术,是以提高教与学日勺质量为重心,因此,在工作当中,绩效日勺考核一定要与经济效益联络起来。