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文本内容:
第七章项目成本管理讲义学习目标.理解项目成本管理的重要性
1.解释基本的项目成本管理准则、概念和术语
2.讨论在进行成本估计时,不同的成本估计类型和方法
3.了解在为项目进行成本预算以及准备成本估计时所涉及的过程4IT.了解挣值管理的优点和项目组合管理在成本控制中的作用
5.描述项目管理软件如何匡助进行项目成本管理
67.1项目成本管理的重要性只要项目的项目目标没有很好地完成,那末将无法很好地实现预算目标对不it成功的项目来说,超支幅度从年的到年的显然,要达到IT1994180%200243%IT项目的成本目标还有很大的空间可以提高本章将描述项目成本管理的重要概念,特别讲述如何创建良好的估算和用挣值管理法来匡助控制成本EVM
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1.1什么是成本会计通常将成本定义为,为了达到某一特定目标花费或者用掉的资源韦伯斯特词典将成本定义为交换中抛却的东西〃成本时常用金钱来衡量,例如美元,它一定用来获取商品和服务出于方便的考虑,本章所举的例子一律使用美元作为货币单位,但是其他货币也可用作货币单位因为项目花费的钱和消费的资源可以有其他用途,所以项目经理了解项目成本管理是很重要的
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1.2什么是项目成本管理项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程在这个定义中注意有两个重要短语:“一个项目〃和“允许的预算〃项目经理必须确保恰当地定义他们的项目有准确的时间和成本估计,并且有一个他们认可的现实的预算在持续努力降低和控制成本的同时,使项目利益相关者满意是项目经理的工作一共有个项目成本管理过程3•成本估算涉及找出完成项目所需资源的成本的近似值或者估计值•制定预算涉及将总体成本分配给各个工作包,以建立衡量绩效的基线•成本控制涉及对项目预算变更的控制图总结了这些过程和输出内容,展示了在一个典型的项目中这些过程发生的7-1时间成本管理的基本准则
7.2利润是收益减去支出的值利润率是利润与收人的比率例如,如果美元的收人产生美元的利润,那1002末利润率就是2%;如果公司损失2美元,那末利润率就是-2%生命周期成本是通过在项目的整个生命周期来对项目成本进行全面的审视,来匡助你对项目的财务成本和收益进行精确的计划例如,一家公司也许用一两年就能完成个项目,开辟和实施一个新的客户服务系统,但这个新系统可能要使用年在组10织财务专业人员的匡助下,项目经理应该针对项目的整个生命周期,或者上述例子中提到的年,进行项目成本和收益估计,而审视项目的净现值分析将包括整个年1010期间的成本和收益(见第章)因此,在做出财务决策时,高层管理者和项目经理4需要考虑项目的整个生命周期成本因为组织对可靠的设施十分依赖,于是停工往往会导致巨大的损失表总IT7-1结了不同的应用设施因停工每分钟造成的平均成本,包括系统恢复正常的成本,在IT系统停工期间弥补生产损耗造成的人员成本以及其他直接和间接的收益损失现金流分析是确定个项目估计的年度成本、收益和每年发生的现金流的一种方法例如,如果公司所有的成本定义基于年的估计,当以未来的美元计划成本和收益2022时,还需要考虑通货膨胀和其他因素有形成本或者收益是指组织可以容易地以美元来进行衡量无形成本或者收益是很难用金钱来衡量的成本或者收益项目的无形收益时常包括好运、威望和提高生产效率的普通声明等内容,组织普通不能将它们轻易地表示为美元形式因为无形成本和收益很难量化,所以它们很难得到认可直接成本是与生产项目产品和服务直接相关的成本你可以把直接成本直接归结到某项目上去例如,项目中全职工作的工人的工资和为项目专门购买的软硬件都是直接成本间接成本是不与生产项目产品和服务直接相关的成本,但它间接地和完成的项目相关例如,在一座大楼上,有为不同项目工作的名职工,那电费、毛巾和纸都1000是间接成本沉没成本是指在过去花费的钱考虑到它们已经被花掉了,就像沉船永远不能再回来了当考虑要投资什么项目或者继续开展什么项目时,你不应该考虑沉没成本学习曲线理论说的是,当重复生产物品时、在一个固定模式下,随着生产件数的增多,这些物品的单位成本会下降例如,假设项目将生产件能运Surveyor Pro1000行新软件和通过卫星接收信息的手持设备第一个手持设备或者单位将比第个单1000位的成本高不少学习曲线理论应能匡助估计涉及大量生产物品的项目学习曲线理论合用于花费一定时间完成的一些任务例如,一位新员工第-次完成一项具体任务,将比这名员工第次完成一项非常相似的任务花费更多的时间10储备是包含在成本估算中为未来难以预测的情况留出余地、减轻成本风险而设立的资金应急储备考虑的是可以部份预测到的未来情况(有时称为已知的未知),并且应包括在成本的基线之中例如,如果一个组织知道它的信息技术人员有的人员会更20%替,它应该包括应急储备来为信息技术人员支付雇用和培训成本管理储备考虑的是不确定的未来情况(有时称为未知的未知)例如,如果名项目经理病了两个星期,或者失去了一个重要的供应商,管理储备可以用来弥补这些问题发生所造成的损失成本估计
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3.1成本估计的类型项目成本管理的一个主要输出是成本估计项目经理通常会为大多数项目开展几种类型的成估计种基本的估计类型如下3•粗数量级估计是估计一个项目将花费多少钱这种估计在项目很早时进行,甚至在项目正式开始之前进行这种估计的时间框架时常是在项目完成前年或者更长期3以前一个估计的准确度普通是意味着项目的实际费用可能比ROM-50%〜100%,ROM估计低或者高例如,对于一个预算为美元的项目,它的实际花50%100%ROM100000o费是美元对项目估计,这一范围时常还要更宽一些因为项500000〜200000IT IT目成本在过去时常超支,所以在对软件开辟项目进行成本估计时,不少专家自动选IT择将这一估计翻倍•预算估计/概算是为把资金分配到一个组织所做的预算许多组织会对至少未来两年的项目成本进行预算预算估计会在项目完成之前的年进行预算估计的精1〜2度通常是25%,意味着实际费用可能比预算成本低或者高例如,一个预-10%〜10%25%o算为美元的项目实际成本会是美10000090000〜1250007Lo•确定性估计提供了项目成本的精确估计确定性估计用来估计最终的项目成本,并做出许多购买决定因为购买决定需要精确的估计例如,如果在今后个月,一3个项目将从一个外部供应商那里采购台个人电脑,确定性估计需要匡助评价供应1000商建议,并且给被选择的供应商分配资金在项目完成的一年前或者更短期内可做出确定性估计确定性估计是种估计类型中最准确的估计这种估计的准确度普通在3-5%之间,意味着实际费用可能比确定性估计少或者多〜10%5%10%表显示了种基本的成本估计类型7-23应用领域不同,成本估计的类型和数量也不同要点是,通常会在项目不同的阶段做出估计,并且随着时间的推进,估计应该变得越来越精确除了做出成本估计外,为估计提供支持细节也是十分重要的这些支持细节应该使所需的估计更新或者做出相似估计变得容易一些成本管理计划是描述组织如何管理项目成本变化的文档例如,如果确定性成本估计为评估供应商全部或者部份成本申请提供了基础,那末成本管理计划则描述了组织对这些比估计值或者高或者低的申请如何做出反应成本估计的一个重要因素是劳动力成本,因为总体项目成本的一个很大比例是劳动力成本例如,当西北航空公司为其订票系统项目,初步进行成本估计时,它确定了每年各部门向这个项目派遣的最多人数表7-3显示了这些信息注意,西北航空公司还计划使用少量的承包商对于承包商来说,人力成本是如此之高,以至于区份内部和外部资源是很重要的
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3.2成本估计工具和技术正如我们所想象的,完成一个良好的成本估计是很艰难的幸运的是,有几种可用的工具和技术能匡助我们进行成本估计类比估计也称为由上到下估计,是用实际的、以前的、相似的项目作为基础,来估计当前项目的成本这种技术需要大量的专家判断,并且普通情况下成本比估计其他方法要少,但是它也不够精确由下到上估计是指首先评估单个工作条目或者活动,然后把它们加总起来组成一个总体项目它有时被称为基于活动的成本估计单个工作条目的大小和评估者的经验影响着评估的准确性参数化建模是在一个数学模型中通过利用项目特征参数来估计项目成本当构建模型的历史信息准确、参数可数量化、模型相对项目大小适度时,参数模型是最可靠的事实上,许多人发现使用一个包含类比法、由下到上法和参数模型法的复合或者混合方法能提供最好的估计
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3.3信息技术成本估计的典型问题尽管有许多工具和技术辅助进行项目成本估计,但是许多IT项目的成本估计仍然是十分不许确的,特别是涉及新技术或者软件开辟的项目软件开辟项目方面的著名作者汤姆・迪马可提出了这些不精确的原因和克服它们的一些方法⑴估计过快对一个大型软件项目而言,做出成本估计是一项很复杂的任务,需要开展大量的工作而许多成本估计必须十分快地做出来,要求在清晰的系统需求得出之前就完成记住,在项目的各个阶段都要做出估计,以及项目经理需要解释每一个估计的合理性,这是很重要的2缺少估计经验做出软件项目成本估计的人时常没有太多的成本估计经验,特殊是做大项目的经验,也没有足够多的精确的、可靠的项目数据来支持估计如果一个组织拥有良好的项目管理技术,并且能记录下来成本估计等可靠的系统数据,那应该能匡助提高组织的估计水平让人员接受关于成本估计的培训和指导也能提高成IT本估计的水平⑶人类习惯于眼高手低例如,高级专家或者项目经理也许基于他们的能力IT进行估计,而忘记了还有许多初级人员在项目中工作估计者也可能忘记考虑整合、测试大型项目所需要的额外成本项目经理和高层管理对估计进行评审,为确保评IT估公正提出一些重要问题,这都是十分重要的⑷管理渴望精确管理者可能需要有一个估计,但是真正需要的是一个精确的数字,来匡助他们投标和争取内部资助高层管理者从不会忘记最开始的估计,并且很少记住批准的变更是如何影响估计的随时让高层管理者知道对成本估计都做了哪些修改,这是一个永不住手的和重要的过程
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3.4样本成本管理要想知道成本估计过程该如何进行,最好的办法之一是找个样本,对其成本估计做一下研究每一个成本估计都是独一无二的,就像每一个项目都是独一无二的一样在进行成本估计之前,一定要搜集尽可能详尽的项目信息,也要向组织问询成本估计的目的阐明基本规则和假设如果可能,按主要工作分解结构估计成本创建成本模型以便于更改和记录评估项目团队根据信息开辟了一个成本模型图是一个电子表格,是基于上述信7-2息按条目汇总成本做出的注意,条目都列在第一栏,有时基于成本的估计WBS WBS方式,这个条目还可以分为更多的细目例如,项目管理类包括个条目:项目经理、3项目成员、承包商,这是由于所有这些人都将完成一些项目管理活动同时还要注意到,有些条目需要输人单件或者小时数目以及单件或者小时成本该表使用这种方法估计了几个条目在这个估计中,也有一些短小的注解和说明,如储备是总估计的20%此外要注意的是,在该表中可以很容易地改变几个输入变量,如小时数和每小时的成本,从而快速改变整个成本估计数值关于如何进行功能点估计,图给出了更详细的信息7-3成本预算
7.4项目成本预算的内容是将估计的项目成本分配到各个具体的工作条目中这些工作条目都是依据项目的工作分解结构设立的成本预算过程的主要目标是为衡量项目绩效和项目资金需求提供一个成本基线除了为预算性估计提供输入外,成本预算还提供了一个成本基线成本基线是项目经理为了衡量和监控成本绩效而使用的一种时间段式的预算例如,项目团队使用了图中的成本估计和项目进度表,以及其他Surveyor Pro7-2信息来分配每月的成本开支图提供了一个关于这个项目成本基线的例子再一次7-4申明,团队要在制定成本基线时使用的假设做好文档处理工作,并由多位专家来评审,这都是非常重要的成本控制
7.5项目成本控制包括监督成本绩效,确保在修订的成本基线中只包括适当的项目变更,并将对成本有影响的授权变更通知到项目的利益相关者另一个重要的成本控制工具是绩效评价尽管可以使用普通的计算方法衡量成本绩效,但是挣值管理是一个强有力的成本控制技术,它在项目管理领域是独一无EVM二的
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5.1挣值管理挣值管理EVM是进行项目绩效评价的一种工具它综合考虑了范围、时间、成本等数据挣值管理法包括为项目的中的每一个活动或者总结性活动计算个数值WBS3⑴计划值PV也叫预算,是经过批准的总成本估计中在一个给定时间段内可花费在一个活动上的部份实际成本AC是在一定时期内,完成一个活动所花费的直接和间接成本之和2挣值EV是对实际完成的实体或者实物工作价值的估计它是依据这个项目3或者活动最初的计划成本,以及至今团队完成项目或者活动的比率而得出的表一个活动一周后的挣值计算7-4表中的挣值计算是按如下公式进行的7-4EV=lOOOOx50%=5000CV=5000-15000=-10000SV=5000-10000=-5000CPI=5000/15000=33%SPI=5000/10000=50%表显示了挣值管理使用的几个公式7-5成本偏差CV是用挣值减去实际费用如果成本偏差是个负数,那意味着完成工作的花费比原计划的要多如果成本偏差是正的,那意味着完成工作的花费比原计划的少进度偏差SV是用挣值减去计划值负的进度偏差意味着完成工作花费了比原计划更多的时间,而正的进度偏差意味着完成工作花费的时间比原计划的少成本绩效指数CPI是挣值与实际费用的比率,可用来估计完成项目的估计成本如果成本绩效指数等于那意味着成本和预算是-致的如果成本绩效指数小于或者1,1那项目到此就超出了预算如果成本绩效指数大于或者那项目到此的花100%,1100%,费就低于预算进度绩效指数SPI是挣值与计划值的比,可用来估算估计完成项目的时间和成本绩效指数相似,等于或者的进度绩效指数意味着工期与预期的一致如果SPI I100%进度绩效指数大于或者项目到此提前超前于预期如果进度绩效指数小于1100%,1或者说明项目到此落后于预期100%,你可以通过绘制挣值信息来跟踪项目绩效图是一个为期年的项目在个月7-515后的挣值示意图完工预算BAC:这个项目最初的总预算,成这个例子中的美元代表完工100000预算的点画在图中第个月的上方,它是项目最初估计的完工时间12完工估计EAC:在这个例子中估计为美元这个数字是用此例为122308BAC美元滁以此例为计算得到的代表的点标记在图中个10000CPI
81.761%EAC
12.74月的上方,它是项目估计实际完成的时间这个数字是用最初的时间估计(此例中为个月)除以(此例为)计算得到的12SPI
94.203%还有一个评价多个项目绩效的方法就是项目组合管理
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5.2项目组合管理许多组织现在都把一整套项目和投资归并到一个地方一组合,去进行数据收集和控制因此,了解项目组合对项目和组织的成功都是很重要的有项目的组合,也有其他项目的组合一个组织可以从个层次审视项目组合IT5管理,从最简单到最复杂的,如下所示•把你的项目都放进一个数据库•在你的数据库中为项目划分优先顺序•基于投资的类型,如运作所需要的系统或者效用、增强升级和战略投资,把你的项目分成个或者个预算23•将数据存储自动化•应用现代的组合理论,包括可绘制项目风险曲线图的风险一收益工具项目组合的管理者可以通过使用电子表格软件来开辟和管理项目组合,或者使用高级的设计软件来匡助管理项目组合
7.6使用项目管理软件来辅助项目成本管理大多数组织使用软件来辅助与项目成本管理相关的各种活动电子表格是成本估计、成本预算、成本控制中使用最普遍的工具许多组织也使用更高级的和集成化的财务应用软件,为会计和财务部门提供重要的成本相关信息本节特殊强调如何在成本管理中使用项目管理软件案例分析例二)乙方不可向甲方索赔因为天气原因延误属于不可抗力因素,应商议延后解决12)制定成本管理计划,根据挣值管理,定期检测项目成本绩效和基准绩效是否偏差,及时进行变更管理3)增加成本增加项目执行资源加班加点赶工。