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汽车高压线束项目管理组织结构的确定目录第一章项目管理组织结构的确定
2、项目管理组织的基本原理
二、工程项目管理组织设计的依据与原则217第二章行业背景分析22第三章宏观环境分析第四章公司简介25
一、公司基本信息
二、公司简介2525第五章项目概况27
一、项目概述
二、项目总投资27及资金构成
三、资金筹措方案29
四、项目预期经济效29益规划目标
五、项目建设进度规划2930⑴高架式组织高架式结构组织结构又称高耸式组织结构,是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次,每一个层次的管理幅度均较窄小,组织结构形式表现为高而瘦,故又称为“宝塔式”结构在高架式结构中,主管人员可以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导,并对其工作赋予严密的监督和控制;主管人员同其直属人员的联系沟通多,工作单位规模小,可以促成较简单的问题在短期内得到准确地解决;各级主管职务设置较多,能够为下属人员提供较多的晋升机会传统的组织结构大多是高架式的高架式结构的优点主要有)组织结构比较严谨、严密,便于经理人1员对下属实施严密控制;)组织成员职责分明,分工明确;)上下级之间23纵向关系十分清晰,有利于统一指挥;)组织的稳定性程度很高,纪律比4较严明高架式结构容易产生的问题主要有)层次间和部门间的协调任务重,1计划和控制工作较为繁杂;)管理层次及管理人员多,管理费用升高,降2低了管理工作的经济性;)信息交流不畅且易失真各层次的行政主管被3迫较多地依靠层层的正式的通报制度来获取信息,信息可能会相当严重地被歪曲;)整个组织的决策民主化程度不容易高下属在决策中的参预程度4很低,自主权和决策权都很小,更多地只能被动服从,通常上面所作出的决策还时常不容易为下面所理解和接受;)5管理工作的效率也会降低管理层次一多,层层报告请示容易造成决策迟缓,错失良机,整个组织的应变能力较差,缺少弹性随着组织规模的逐步扩大,这种高架式结构越来越显得难以适应环境与新的挑战,所以近年来浮现了组织结构向扁平化方向发展的趋势()扁平型组织2与高耸型组织相反,扁平型组织的结构特征是扁而平,其管理幅度大,管理层次少,其组织结构叫做扁平结构,或者叫做“横式结构”现代的企O业大多倾向于采用扁平组织结构扁平型组织的主要优点是)扁平结构由于管理层次少,相对而言管1理人员也少,节约了管理费用;)扁平结构通过管理层次的减少,缩短了2上级与基层之间的行政距离和感情距离,改善和加强了纵向的沟通联系,高层领导可以较容易了解到基层的情况;)随着管理幅度的加大,上级对3下级的指导与监督减少,下属要有效地行使指挥,就必须努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下属的管理责任,对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用,有利于促进基层管理人员的成长;)下属在决策中的4作用增强,发言机会增多,同时也由于上级把主要的作业责任授权给了下级,这样下级有可能参预决策,提高决策的民主化程度;)纵向沟通联系渠道缩短,使上下级之间信息传5递沟通加快,决策与行动效率更加迅速扁平型组织主要的不足之处是)随着组织的扁平化,上司管理幅度1的加大,工作负荷将加重,使之精力分散,对下属的管理可能松懈;)各2级管理人员的工作方式要从监督和控制为主,转向主要提供建议和协助,并推动下属解决问题,实现其角色由监督者向领导者的转变,要求各级管理人员素质和能力相对较高;)下属容易会自觉或者不自觉地突出他们的特权,3建立起他们自己的附属部门和势力范围,破坏组织的统一性,因此下属人员要有较强的自觉性和自律性在扁平结构中,上级领导者要特殊注意放权的艺术,既要敢于放权、善于放权,还要拥有必要的权威性总之,高耸型结构与扁平型结构都是相对的,在适宜的环境下,都可能成为有效的结构形态随着信息技术的发展和信息系统在组织内的应用,将促成组织向扁平型结构发展
(二)部门划分的方法组织中常用的部门划分方法有人数划分法(如军队中各级作战单位的设置等)、时间划分法(如生产企业中早、中、晚班的设置等)等多种方法但工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等在工程项目管理之中,既有单一的项目管理,也有多项目管理的情况部门划分方法往往既存在于单一的项目管理,也可能存在于多项目管理职能划分法职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础,将相同性质的职能置于同一部门内,由该部门负责组织内这一职能的执行例如,内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等职能划分法有利于提高组织的专业化程度,提高管理人员的技术水平,但可能使项目人员缺乏总体眼光,不利于高级管理人员与项目运作人员的培养对于单一项目的项目公司,其内部可以按职能划分法来进行管理,对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门程序划分法程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础,将程序划分成可识别的若干个阶段,每一个部门负责完成一个或者几个阶段的工作例如工程项目管理公司部门划分市场开辟部、项目设计部、施工管理部、维修检查部等程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥,但各部门之间容易浮现衔接问题,需要有一个部门或者小组去进行协调与组织业务划分法业务划分法就是按业务序列进行部门划分,即把完成相同或者相近专业的项目划入一个部门之中,例如水电项目部、电子项目部、农林项目部等这种分类方法也可能是按某具体项目进行划分,例如机场监理XXX部、高速公路建设管理部等XX按业务划分法设立部门有利于发挥专业人员的专业特长,有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力,不足是对于各部门都需要的一些专业,如技术经济专业、财会专业、信息管理、法律等人员整体需要量大,但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满,造成人力资源的浪费这种划分方法往往合用于一个多项目的管理公司,如咨询公司、专业项目管理公司等区域划分法区域划分法是根据项目组织所在的不同地理位置或者不同地理位置来源设立组织部门的方法按区域划分法有利于根据不同地区的经济特点、民族风俗习惯、当地政策、法律环境、语言环境等来开展工作,因此对于业务范围在地域上分布较广,业务量集中在某几个地区的管理组织来说这种划分方法是适宜的有时工程项目是一个项目群时也用这种划分方法,如全国粮食储备库建设项目,有关单位就设立了不同区域的管理部门需要注意的是,在实际工作中,往往不是按一种方法来划分设立部门,而是按两种甚至是三种或者多种方法划分设置部门例如,有的咨询公司设立化工项目部、纺织项目部、财务管理部、北欧项目部等
(三)职务的确定与分析职务的确定一个组织的设立是为完成一些特定的任务,为完成每一项任务,组织内必须有人完成一系列相互联系的工作把这些工作进行有机的组合就成为职务在组织工作中,有些工作是时常性的,有些工作是标准化的,有些工作是暂时性的,有些工作则需要创造性这样,我们就可以把一些工作组合起来设立一个职务,交给某一部门或者交给某一个人去完成职务特征模型职务特征模型提供了职务设计的一种理论框架它确定的五种主要的职务特征,分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响根据职务特征模型,任何职务都可以从以下五个方面去描述(称为核心维度)技能多样性指一项职务要求员工使用各种技术和才干从事多1种不同活动的程度任务同一性指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务2的程度任务重要性指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的程度3自主性指一项职务赋予任职者在安排工作进度和决定从事工作所4使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度反馈指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效5信息的直接和清晰程度前三个方面的特性技能的多样化、任务的同一性、任务的重要性,决定了工作职务意义的重要程度换句话说,一项职务如果具有前三方面的特征,任职者会将其职务视为重要的、有价值的和值得做的拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感如果职务能提供反馈,任职者就会知道其完成的工作的效果情况职务特征模型指出,一个人知道自己关注的任务完成得好,就会获得一种内在的激励职务的五个核心维度越明显,员工的工作动机、绩效和满意感就越强,其旷工和辞职的可能性就会越小具有高度成长需要的员工,面对核心维度特征高的职务,在心理上要比惟独低成长需要的员工有更高程度的体验,当这种心理状态存在时,高成长需要的员工也比低成长需要的员工能做出更积极的反应为此,在进行职务设计时,应进行相关任务的合并与科学的划分,以提高职务技能的多样性和任务的同一性;适当给职务一定的自主性,以增加其责任感;开通反馈渠道,提高职务的激励程度
二、工程项目管理组织设计的依据与原则项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则,这种规划的固定表示就是组织结构
(一)管理组织设计的依据影响项目的组织因素不少,上一节已经作了阐述,但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时,最重要的依据是以下几个方面项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等每一个项目都有其各自的特性不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式例如,对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构;对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择例如,有的公司对哪种项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定,有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等,有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响但有一点必须指出,无论公司规定如何,采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的委托方的要求为了完成好项目工作,有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求,指定采取何种方式,要与哪些公司合作,希翼有哪些人员参加等这些要求的满足,在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束项目的资源情况项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源,而资金资源相对缺乏的项目来说,采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足,而资金资源与时间资源较为充分的项目来说,借用外部力量,采用项目式组织结构形式可能更为适宜国家的有关法规除上述各方面因素外,国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响例如,要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人管理结构的要求;在代理招标的项目中,工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等
(二)管理组织设计确定的原则项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深,管理组织设计的基本原则也在发生着变化传统组织设计的八条原则主要包括目标原则所有的组织都应当有一个目标;相符原则权力和组织必须相符;职责原则权限与职责要对称,权限必须负有相等的责任;协调原则组织内各成员的努力应指向共同的目标,相互之间应建立有效的协调;明确性原则对于每项职务都有明确的规定;组织阶层原则与控制幅度原则;专业化原则每一个人的工作都应限制为单一的一种职能第一章项目管理组织结构的确定
一、项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前,需要首先弄清几个基本概念及相互关系,主要有组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次
(一)组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的,其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点,各节点之间的有机联系,就构成为了组织结构组织结构就是系统内组成部份及其相互关系的框架,具体说就是根据组织系统的目标与任务,将组织划分成若干层次与等级的子系统,并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少例如说某公司有多大规模,往往是指其员工有多少人,具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等部门设置随着社会经济的发展,人们对组织设计有了更深入的认识,为适应当今社会的需要,管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则,主要包括目标导向原则这种设计思路与传统的设计思路不同,它是从组织1目标的角度进行组织设计,确定组织结构,其重点强调工作成果、工作目标,而不是工作的处理程序与方式整分合原则在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务2的完成;然后再按任务与目标的基本构成或者工作过程进行分工,设立相应的组织单元;最后,在分工的基础上进行综合与协调,使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作,完成好总体目标与任务封闭”设计原则组织是一个有特定的目标与功能的系统,要实现3“这一目标与功能,必须按照其必要的工作程序进行,除与外界保持必要的联系外,还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道,保证组织目标与任务的最终实现这种“封闭”环节,往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门最佳幅度与层次原则按照不同组织的具体情况确定合理与最佳4的管理幅度与层次,研究两者的最佳匹配,以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务弹性设计原则组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变5的实际上,组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境如竞争状况、资源条件、政策因素等等影响组织结构的因素是时常变化的组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程,组织的调整会引起一定的震荡,需要相当的时间才干使组织内各单元重新进入正常的运行状态因此在进行组织设计时,应使组织具有一定的弹性,能应对上述变化,而不必时常进行组织调整无论是传统的组织设计原则,还是现代的组织设计原则,都不是绝对不变的实际上在上述原则中,有些原则之间有一定的矛盾关系在具体组织结构设计之中要根据具体情况进行分析、灵便运用第二章行业背景分析汽车中的线束是电气系统的重要部件,主要在汽车电气系统中扮演能量输送和信号传递的作用在新能源汽车,特殊是纯电动汽车中,除了12V电路系统以外,还有一个电压超过、主要用于动力驱动系统的高压300V电气系统,该系统需要采用高压线束来连接各个电路中的单元高压线束是高压电气系统的关键零组件,起到连接各个高压电器件、传递高压电源的作用,并为电动汽车的可靠运行和安全提供了保证不管是混合动力汽车、纯电动汽车,还是燃料电池汽车,都离不开高压电器系统新能源汽车的低压线束与燃油车线束区别不大,主要差别在于高压线束,高压线束比低压线束少了许多零部件,复杂性相对低,主要包括高压线缆和高压连接器,以及附属固定与保护的部件新能源汽车高压线束是影响新能源整车电气性能的关键性零配件,行业具有较高的技术壁垒,下游汽车创造商对于新能源汽车高压线束的要求十分严格,不同的新能源汽车需要应用的高压线束也不同因此目前,世界上各大新能源汽车创造商与专业的高压线束生产商通常保持了长久而密切的稳定合作关系,使得新能源汽车高压线束市场集中度较高日本、美国等新能源汽车高压线束企业主要是由传统低压线束厂及连接器供应商扩展而来,如住电、矢崎、德尔福等,优势在于产品质量高、制成稳定,垄断了欧美市场中航光电、永贵电器、深圳巴斯巴、昆山沪光等中国企业掌握了核心连接器产品,能够应对小批量高压线束的生产,在线束总成的价格和毛利上较有优势,并且与中国整车厂联系密切,依托中国新能源汽车的快速发展而抢占市场,但很难进入欧美地区的市场大量汽油、柴油消耗造成的机动车尾气污染已成为全球大气污染问题的重要原因之一基于能源结构安全和环境保护压力,发展节能环保的新能源汽车已成为迫切需求随着新能源汽车行业技术的迅速发展,全球新能源汽车的需求量将会不断增长,这就为新能源汽车高压线束行业的发展注入了不竭的增长动力未来,受到广阔的市场发展前景的吸引,新能源汽车高压线束行业内的技术投入也会相应增多,促进全球新能源汽车高压线束行业的持续发展第三章宏观环境分析唐山,简称“唐”,河北省地级市,位于河北省东部、华北平原东北部,南临渤海,北依燕山,毗邻京津,地处华北与东北通道的咽喉要地,总面积为平方千米,是中国(河北)自由贸易试验区组成部份唐山因唐太13472宗李世民东征高句丽驻睥而得名,素有“北方瓷都”之称这里诞生了中国第一座机械化采煤矿井、第一条标准轨距铁路、第一台蒸汽机车、第一桶机制水泥唐山是中国评剧的发源地,素有“冀东三支花”之称的皮影、评剧、乐亭大鼓,为国家级非物质文化遗产年,唐山市下辖个市辖区、个202273县级市、个县,常住人口万人,实现地区生产总值亿元,其中,
4796.
46890.0第一产业增加值亿元,第二产业增加值亿元,第三产业增加值
531.
23613.3亿元,三次产业增加值结构为按常住人口计算,全年
2745.
57.
752.
439.90人均地区生产总值元(按年平均汇率折合美元)8666712563第四章公司简介
一、公司基本信息、公司名称集团有限公司1XXX、法定代表人田2xx、注册资本万元
31300、统一社会信用代码4XXXXXXXXXXXXX、登记机关市场监督管理局5xxx、成立日期62022-7-
20、营业期限至无固定期限72022-7-
20、注册地址市区8xx xxxx、经营范围从事汽车高压线束相关业务(企业依法自主选择经营项目,9开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动)
二、公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进合用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,泛博员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚第五章项目概况
一、项目概述
(一)项目基本情况、项目名称汽车高压线束项目
1、承办单位名称集团有限公司2xxx、项目性质扩建
3、项目建设地点(以最终选址方案为准)4xxx、项目联系人田5xx
(二)主办单位基本情况公司在“政府引导、市场主导、社会参预”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进合用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,泛博员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚
(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于(以最终选址方案为准),占地面积约XXX亩项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、
87.00通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设
二、项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算,项目总投资万元,其中建设投资万元,占项目总
49077.
1440022.01投资的;建设期利息万元,占项目总投资的;流动资金
81.55%
545.
921.11%万元,占项目总投资的
8509.
2117.34%
三、资金筹措方案
(一)项目资本金筹措方案项目总投资万元,根据资金筹措方案,集团有限公
49077.14xxx司计划自筹资金(资本金)万元
26794.77
(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额万
22282.37yCo
四、项目预期经济效益规划目标、项目达产年预期营业收入()万元1SP
91100.
00、年综合总成本费用()万元2TC
69333.
76、项目达产年净利润()万元3NP
15943.44部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容,这是组织机构设置中的一对重要关系部门的划分部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立1哪些部门部门过多将造成资源浪费和工作效率低下,部门太少则会造成部门内事务太多,部门管理艰难等问题部门职能的确定部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围部2门负责的工作与事务太少,部门将人浮于事,影响工作效率和公司风气职能过多,部门的人员会疲于忙碌,管理艰难,影响工作质量部门职能与部门划分的关系部门过多,每一个部门的职能就会减少,3部门少,每一个部门的职能就可能会增加因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系;同时划分部门与部门职能的设定又是密切联系的部门划分的科学合理,各部门之间的职能分工就容易合理设定,如果部门职能设定不合理,将会增加部门的数量,容易造成管理上的混乱部门设置的方法部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成4若干个子任务,以完成子任务的单元为基础形成部门,即工作部门专业化部门设置的另一种基本形式是按组织公司或者其他机构自身总体职能与任务的要求,把组织分成若干个具有固定职能分工和、财务内部收益率4FIRR
25.93%O、全部投资回收期年含建设期个月5Pt
5.
0812、达产年盈亏平衡点万元产值6BEP
30427.49
五、项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需个12月的时间业务范围的部门,即实行部门职能化例如,一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、普通工业业务部等管理幅度管理幅度又称管理跨度是指上级管理者所直接领导下级人员的数量一位管理者直接领导多少人材干保证管理是最有效,就是管理幅度的问题管理幅度对管理的影响1管理幅度是组织设计中的一个重要问题,过大与过小都将对组织的运行产生不利影响扩大管理幅度对组织的影响主要有可以减少管理的层次,缩减组织机构和管理人员,减少协调方面所付出的时间和费用;缩短信息传递渠道与层次,提高工作效率;但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少,容易导致管理失控,浮现各自为政的状况减小管理幅度对组织的影响主要有管理层次增加,相互之间的工作协调难度加大,为此所花费的时间与费用都会增加;由于层次增加,信息的传递容易发生丢失和失真;办事效率降低确定管理幅度时应考虑的主要因素2
①管理工作的性质管理者的工作性质不同,其管理幅度的要求也会不同高层领导面对的往往是事关全局的复杂问题,或者未遇到过的新问题,决策所产生的后果也往往是影响全局的问题因此,其管理幅度应小一些;基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作,其重复性与类似性都较强,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高,管理幅度也可以大一些普通情况下最高层管理人员的管理幅度人较为适宜,4s8基层管理人员的管理幅度以人为宜8s15
②管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力与领导能力都较弱,其管理幅度就应小些如果下属的工作能力较强,知识与工作经验都比较丰富,管理技能与专业技能也较高,其上级主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下属工作能力较差,事事都需上级主管指导,则上级主管的管理幅度就应小些
③管理者的领导风格有的管理者不希翼分权,而是希翼将所有的权力集中在自己手中,这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希翼通过授权,将工作分给几个得力的下属去完成,这样的管理者的管理幅度就会比较小;有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务,将工作全部交给常务副职去做,其管理幅度可能惟独一二个人
④层次内信息传递效率如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜,传递速度快,关系容易协调,其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就应小一些
⑤管理的组织机构之间工作职能的相似性如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似,如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等,或者监理一部、监理二部、监理三部等,管理者所面临的问题有许多类似性,则其管理幅度则可以大一些,反之则应小一点
⑥组织机构在空间上的分散程度管理者所管理的各机构在空间上的远近,对管理者的管理效率将产生一定的影响,如相互之间比较近,管理幅度就可大一些,反之则应小一些
⑦得到协助的有力程度管理者如果有助手协助分担一部份工作,就能有更大的精力处理好重要工作所以如果管理者能够得到助手的有力协助,其管理幅度就可以大一些,如果没有有力的协助,其管理幅度就应小一些
⑧经营形势和发展阶段管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联在组织的初始阶段,管理者需处理的事务头绪较多,组织内协调性较差,管理幅度可能会小一点;随着业务的发展,组织经营日益成熟,工作效率较高,各下属组织的独立运行能力有所增强,这时的管理幅度就可适当扩大但在组织经营遇到艰难时,则要按问题所在区别对待,例如,为集中力量,减少管理层次,缩小组织运营成本,管理幅度可能加大一点;而如果经营艰难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理,为提高工作效率,发挥个人专长,则可能增加管理层次,减小管理幅度管理幅度的定量分析3以上关于管理幅度的分析,从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素,没有解决对管理幅度予以定量的问题根据上述基本原理,美国洛克希德公司提出了一套定量分析方法主要是确定影响管理幅度的因素,并将各因素进行分级并赋予一定的指数洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路,在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整管理层次管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次管理层次多少是指管理分级的层次数量整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面决策层是指管理目标与计划的制定者阶层;协调层是决策层的重要参谋,属于咨询阶层;执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层;操作层是指从事和完成具体任务的阶层由于每一个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同,每一个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次在实际工作中,有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰,就某一个具体部门而言可能兼顾执行层与操作层,有时又可能兼顾协调层和执行层一个组织内管理层次的多少不是绝对的,但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下,以及管理成本的增加管理层次从上到下划分的过程,其实也就是工作任务与权力的分解与授权的过程,上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次的几个部门,上级部门有权催促与检查下一级部门的上下级的关系,从而形成为了部门的等级关系管理居次与管理幅度的关系普通地说,管理层次与管理幅度是相互矛盾的,管理层次过多势必降低管理幅度,同样管理幅度增加,同样也会减少管理层次因此,平衡管理幅度与管理层次之间的关系,使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数当组织规模一定时,管理幅度越大,则管理层次越少相反,如果管理幅度越小,则管理层次就会增加在系统组织的规模一定的条件下,两者成反比或者接近反比的关系如前所述,由于人的经历和能力是有限的,一个管理者的有效控制幅度也是有限的当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量,就需要增加一个管理层次组织形态的纵向层次组织的层次设置,为组织管理者提供通过职权等级链的纵向逐层监督来控制和协调组织活动的有力手段,根据纵向层次设置的多寡,从组织结构的外部形态描述来加以命名,组织可以区分为高架和扁平两种形态。